Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Понятие, сущность, виды, задачи, функции, принципы, объекты и методы планирования. Понятие стратегического планирования, цели и этапы, а также особенности его применения в различных сферах деятельности предприятия, предложения по его совершенствованию.
курсовая работа , добавлен 05.03.2010
Регулирование пропорций производства. Содержание планирования деятельности предприятия. Границы, принципы планирования. Структура планов предприятия. Организация внутрипроизводственного планирования. Общие понятия стратегического планирования.
курсовая работа , добавлен 24.11.2008
Методы, принципы и виды планирования на предприятии. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Конпрок", структура отдела планирования и экономического анализа. Направления повышения эффективности планово-экономической деятельности предприятия.
курсовая работа , добавлен 18.12.2011
Роль планирования в системе управленческого учета. Оптимизация системы планирования в организации, влияющая на результативные показатели деятельности. Анализ хозяйственной деятельности ЗАО "Акконд-транс" и разработка рекомендаций ее совершенствованию.
курсовая работа , добавлен 15.01.2012
Понятие и сущность управления качеством продукции, содержание и задачи процесса планирования, учет затрат на обеспечение, направления его повышения. Исследование системы и разработка рекомендаций по совершенствованию планирования качества продукции.
курсовая работа , добавлен 04.12.2013
Цели и задачи оперативного планирования. Разработка и порядок составления основных документов. Характеристика ООО "ЗИП плюс". Анализ фактических показателей хозяйственной деятельности предприятия. Совершенствование системы оперативного планирования.
курсовая работа , добавлен 24.11.2011
Особенности организации оперативного планирования на предприятии. Примеры систем оперативного планирования, основные требования к ним. Анализ оперативного планирования на конкретном предприятии, основные проблемы хозяйственной деятельности и пути решения.
курсовая работа , добавлен 09.12.2009
Стратегическое планирование туристической компании
Введение. 2
1 Стратегическое планирование. 4
1.1 Понятие и сущность стратегического менеджмента.4
1.2 Стратегическое планирование в отрасли туризма.7
1.2.1 Формирование целей развития.10
1.2.2 Анализ внешней среды.. 12
1.3 Стратегии развития и факторы, определяющие их.21
2. Стратегическое планирование на примере компании «Мегатест». 24
2.1. Общие особенности стратегического менеджемнта в туризме. 24
2.2. Особенности компании «Мегатест». 26
2.3. SWOT-анализ (анализ внутренних возможностей и внешней среды).32
Заключение.36
Список литературы.. 38
Почему мною была выбрана именно эта тема? Прежде всего - из-за ее актуальности. Конкурирующая экономика туризма в России практически заставляет каждое гостиничное или туристское предприятие или учреждение находить свои новые собственные решения. Объем и направленность целей и задач могут быть определенно и убедительно доказаны. Но менеджмент не может всегда конфиденциально утверждать рамки, в которых туристский продукт компании пройдет свой жизненный цикл (свое обращение). Еще менее он может предсказать характер конкуренции или заранее знать причуды сложившейся конъюнктуры экономики. Следовательно, стратегия бизнеса и должна быть подготовлена к изменениям, а если необходимо, то и к быстрым изменениям. Вовлекаясь в бизнес, необходимо быть стратегом и тактиком, гибко балансируя ответными действиями, основанными на твердых целях.
Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования. При создание любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.
В настоящее время стратегический анализ является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли). Стратегический анализ, как наука, позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных Российских условиях, но правильно проведенное планирование позв
олит свести риск к минимуму.
Цель работы - показать значение стратегического анализа для туристического предприятия.
Объект исследования - туристическое предприятие ООО «Мегатест» (г.Москва). Предмет исследования - стратегическое управление туристической компанией.
Задачи, решаемые в работе:
Проанализировать теоретические концепции стратегического планирования, показать значение данного вида планирования для современного бизнеса;
Рассмотреть особенности стратегического планирования в туризме;
Охарактеризовать современные тенденции стратегического менеджмента в туризме;
Рассмотреть особенности стратегического управления исследуемой компанией;
Провести СВОТ-анализ фирмы.
В работе использована литература по стратегическому и общему менеджменту предприятия, публикации из периодики по рассматриваемой проблеме, материалы исследуемой фирмы, открыто публикуемые на сайте.
Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:
Распределение ресурсов
Адаптация к внешней среде
Внутренняя координация
Организационное стратегическое предвидение
Распределение ресурсов.
Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде
Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
Внутренняя координация
Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
Осознание организационных стратегий
Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях.
Стратегическое планирование заключается в основном в выборе главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения представленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретение оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное основание проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящий период, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.
При разработке плана основу составляют:
Анализ перспектив развития фирмы, выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;
Анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении конкурентоспособности продукции фирмы на разных рынках и возможностей для повышения результатов работы в конкурентных направлениях во всех видах деятельности;
Выбор стратегии на основе анализа перспектив фирмы различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;
Анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.
Соответствующая стратегия обслуживания затрагивает три главных компонента любого предпринимательства в сфере услуг:
1. потребность клиентов;2. способность компании удовлетворить эти потребности;3. долгосрочная прибыльность компании.
Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов. Во вновь открывающихся предприятиях управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и, в конце концов, он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.
А ведь формальное планирование сулит немало выгод менеджеру:
1. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно.2. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий.3. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля.4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки.5. Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.
Известно, что эффективная направленность управления может обеспечить развитие туристской компании быстрее, нежели рост общей экономики, или туристского сектора, или даже производства товаров и услуг, связанных с обеспечением туризма. Более того, управление, в основу которого положено увеличение роста, может вызвать развитие целых новых отраслей, например производство транспортных средств доставки. Возросшая деятельность как туристского сектора, так и промышленного, укрепляя друг друга, взаимодействуя между собой, развивают и усиливают экономику страны в целом. Опыт показывает, что любая дискуссия по поводу управленческих альтернатив увеличения роста национальной экономики должна рассматриваться с позиций:
Чтобы раскрыть практические рамки обоих подходов, важно сначала проанализировать используемые стратегии развития туристской деятельности в ряде зарубежных стран и в России, а затем выделить конкретные специфические меры, которые могут быть использованы в качестве методов управления.
Процесс планирования:
Итак, общепринятый процесс стратегического планирования складывается из следующих компонентов:
Определение миссии компании;
Анализ внешней среды;
Анализ внутренних возможностей компании;
Изучение стратегических альтернатив, способствующих достижению поставленных целей, и выбор стратегии;
Разработка организационной структуры компании, основных принципов мотивации и контроля;
Реализация стратегии;
Оперативное планирование и управление;
Оценка стратегии (контроль за ходом реализации стратегии и внесение в нее при необходимости соответствующих корректив)
Рис.1.1 Этапы стратегического планирования.
Первым и, может быть самым существенным решением при планировании является выбор целей предприятия.
Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:
1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий
Основными задачи стратегического планирования являются:
1. Планирование роста прибыли.
2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.
3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.
4. Улучшение социальной политики фирмы.
Таким образом основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.
На целеполагание и формулировку стратегии влияют разные внешние и внутренние группы (рис.1,2).
Рис.1.2. Группы, действующие при целеполагании и формировании стратегии фирмы
2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия.
Установление целей - процесс конверсии назначения бизнеса в специфический ряд целей. В то же время так начинается необходимый процесс направления усилий каждой части организации в соответствующее русло. Цели нужны для каждого ключевого результата, который менеджер считает важным для достижения успеха. Специфичные ключевые результаты обычно могут включать размер и ранг в отрасли, рост дела, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции и/или технологического лидерства, способность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации, финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность конкурировать по стоимости.
Требуется и долговременные, и краткосрочные цели. Долгосрочные цели имеют два назначения: во-первых, они указывают, что надо делать сегодня, чтоб достичь долговременных целей, во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.
Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как скорость, которая нужна организации для движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий ("как много и когда" должно быть сделано).
Назначение и цели организации должны быть измеримыми. Компании, чьи менеджеры устанавливают цели для каждого ключевого результата и затем предпринимают агрессивные действия по достижению того, что следует достигнуть, являются лучшим "кандидатам" в победители, чем компании, чьи менеджеры оперируют надеждами, просьбами и хорошими намерениями. Следует исключить формулировки: "максимизировать прибыль","снизить затраты", "сделать более эффективными", "увеличить продажи".
Для стратегического мышления важно комплексное установление иерархии целей на всех уровнях руководства сверху донизу. Это обеспечивает для всех менеджеров не только ясность задач, но и реальность их достижения (что обеспечивается участием в процессе менеджеров низких уровней).
Внешняя среда рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем:
· · макроокружения; · · непосредственного окружения.Макроокружение (макросреда) создает общие условия среды нахождения туристского предприятия. В большинстве случаев макросреда не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой фирме. Однако каждая из них испытывает на себе ее влияние и не может управлять ею.
Изучение демографических факторов макросреды занимает важное место при анализе рыночных возможностей туристского предприятия. Маркетинг должен рассматривать вопросы, касающиеся численности населения, размещения его по отдельным странам и регионам, возрастной структуры с выделением трудоспособного населения, учащихся и пенсионеров. Так, рынок туризма людей пожилого возраста является в настоящее время самым быстрорастущим. Международный туризм 55-летних и старше в период с 1995 г. по 2000 г. возрос на 35 %, с 2001 г. По 2002г. - на 41%, а до 2005 г. предположительно возрастет еще на 60 %. На Кавказских Минеральных Водах 68% от общего числа туристов составляют путешественники зрелого возраста.
Урбанизация является одной из основных предпосылок развития массовых форм туризма, т.к. степень выезда населения в туристские поездки прямо пропорциональна степени урбанизации. Причем чем крупнее город, тем большее число его жителей выезжает в туристские поездки.
Собрав данные о тенденциях в демографических процессах, можно проанализировать возможное их влияние на деятельность туристской фирмы, определить направления приложения основных усилий и прогнозировать результаты будущей работы.
Экономические факторы не менее важны, чем демографические. Мало знать, сколько у фирмы потенциальных клиентов. Важно определить еще сколько и какие услуги они захотят приобрести. На платежеспособный спрос населения оказывает влияние много факторов, среди которых и уровень экономического развития самой страны, и размер заработной платы, и инфляция, и безработица. Необходимо учитывать высокую зависимость спроса на туристские услуги от уровня дохода.
Немаловажно также знать структуру распределения доходов между различными группами населения. Неравномерность такого распределения — вполне закономерное явление. Поэтому при выборе для обслуживания определенного сегмента рынка фирма должна исходить из материального положения своих потенциальных клиентов.
Природные факторы также влияют на деятельность туристского предприятия. Природные факторы (климат, топография, флора и фауна) — важнейший элемент побуждения клиентов к совершению путешествия и привлечения туристов в тот или иной регион или страну.
Наибольшей силой обладают устоявшиеся нормы, принятые в обществе, системы социальных правил, духовных ценностей, отношений людей к природе, труду, между собой и к самим себе. фирманй,
Научно-технический прогресс несет в себе огромные возможности и не менее серьезную угрозу для фирмы. Любые новшества грозят вытеснением, устаревшим технологиям и методам работы, что чревато самыми неприятными последствиями, если не проявить должного внимания к исследованию факторов научно-технического характера.
Анализ законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает туристскому предприятию возможность определить для себя допустимые границы действий и приемлемые методы отстаивания своих интересов.
http://www.z-r.biz/ Непосредственное окружение представлено теми составляющими внешней маркетинговой среды, с которыми туристское предприятие находится в непосредственном взаимодействии.
Первые "среди равных" в непосредственном внешнем окружении туристской фирмы — это, безусловно, потребители. Их изучение позволяет лучше уяснить то, какие услуги в наибольшей степени будут ими приниматься, на какой объем продаж можно рассчитывать, насколько можно увеличить круг потенциальных клиентов.
Следующей важнейшей составляющей непосредственной внешней среды являются конкуренты, участвующие в непрекращающемся соперничестве за предпочтения потребителей. Американский специалист в области маркетинга Дж.Пилдич в своей книге "Путь к покупателю" подчеркивает, что знать своих конкурентов, — значит, не жалея времени и сил, скрупулезно изучать их. Для чего это необходимо? А для того, что именно конкуренты задают те критерии, которые фирме предстоит достичь или превзойти.
Практически ни одно туристское предприятие не в состоянии самостоятельно организовать тур, обеспечить клиентов всеми необходимыми транспортными средствами, предоставить жилье, организовать питание и т.д. Для этого обычно привлекаются соответствующие предприятия и организации ("смежники"), обеспечивающие недостающие звенья в комплексном обслуживании:
· средства размещения; · транспортные фирмы; · экскурсионные бюро и иные фирмы, предоставляющие услуги по сопровождению и информационному обеспечению туристов; · посреднические туристские предприятия; · торговые предприятия; · предприятия общественного питания и т.д.Существенное влияние на деятельность туристского предприятия оказывают отношения с контактными аудиториями. Они представляют собой группы лиц, организаций, учреждений, потенциально или реально воздействующих на деятельность фирмы. Потенциальное воздействие может выражаться как в сохранении нейтралитета по отношению к фирме, так и проявлении определенного отношения к ней.
Основными контактными аудиториями, окружающими туристскую фирму, являются:
· финансовые круги (банки, инвестиционные фонды, финансовые, страховые компании и другие финансово-кредитные институты);· средства массовой информации (пресса, радио, телевидение);· общественность (союзы потребителей, общественные формирования, а также население, не выступающее в качестве какой-либо организованной силы, например, жители курортной зоны);· персонал фирмы, от мнения которого о деятельности своего предприятия зависит отношение к работе. Кроме того, хороший имидж фирмы в глазах ее собственных работников благотворно воздействует и на другие контактные аудитории. Следовательно, от руководства туристского предприятия требуются усилия по повышению уровня информированности служащих о деятельности фирмы, проведение мероприятий по стимулированию их труда, повышению социальных гарантий.Задача маркетинговых исследований состоит в получении информации о настроениях, царящих в контактных аудиториях, предвосхищении наиболее вероятных действий в отношении фирмы, а также поиске средств для налаживания конструктивного сотрудничества с общественностью.
Таким образом, туристское предприятие на рынке действует не обособленно, а в окружении и под воздействием разнообразных сил, которые составляют внешнюю среду маркетинга. Отношения, складывающиеся между субъектами среды и фирмой, разнообразны и по характеру воздействия на них со стороны фирмы они могут быть контролируемыми и неконтролируемыми. Задача предприятия сводится к снижению до минимума неконтролируемых факторов среды и изысканию возможностей опосредованного влияния на них.
Анализ внешней среды и внутренних возможностей компании называют также SWOT-анализом. Этот компонент стратегического планирования используется самым широким кругом российских компаний практически постоянно, поскольку даже малый бизнес интуитивно ищет свои рыночные ниши и вынужден соизмерять планы развития бизнеса со своими ресурсами.
Однако возможности использования SWOT-анализа в условиях экономической, финансовой и политической нестабильности гораздо шире. Упомянем лишь о так называемых сценарных прогнозах, которые должны составляться подразделениями, ответственными за стратегическое планирование. Каждый из таких прогнозов представляет собой фактически стратегию развития компании, разработанную на основе применения всех элементов стратегического планирования, которая может быть реализована при определенном варианте (сценарии) развития событий. Разработка альтернативных стратегий развития компании занимает достаточно много времени, но зато, будучи подготовлены заранее, эти прогнозы дают возможность компании в случае реализации того или иного сценария развития событий действовать по четко составленному плану, что исключает возможность принятия поспешных импульсивных решений, ставящих компанию после их реализации в затруднительное положение.
Основные правила проведения SWOT- анализа:
Правило 1. Тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Правило 2. Понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.
Правило 4. Необходимо быть объективными и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
Правило 5. Избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.
1. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?
Культура предприятия складывается из множества норм, правил и ценностей, которыми оно руководствуется в своей деятельности. Культура охватывает существующую на предприятии систему отношений между людьми, распределение власти, стиль управления, кадровые вопросы, определение перспектив развития. Достигнутый уровень культуры может помочь предприятию грамотно работать, отсутствие культуры, напротив, будет препятствовать нормальной реализации его делового поведения. Все здесь имеет значение — начиная от оформления офиса и заканчивая тем, какую реакцию сотрудников вызывает тот или иной вариант маркетинговой стратегии.http://www.z-r.biz/
Так как культура предприятия не имеет явно выраженного проявления, то ее достаточно сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые культура придает предприятию.
Во-первых, для предприятий с сильной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих на них. Такие предприятия уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей.
Во-вторых, о культуре предприятия можно судить по тому, как оно строит взаимоотношения с конкурентами и относится к своим клиентам.
В-третьих, представление о культуре предприятия дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как построена система карьеры и какие критерии используются для продвижения сотрудников по службе.
В-четвертых, пониманию культуры способствует существование на предприятии устойчивых заповедей, неписаных норм поведения, осведомленность об этом всех сотрудников и насколько серьезно они относятся к ним. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории фирмы, серьезно и с уважением относятся к правилам и символам, то можно с высокой степенью вероятности предположить, что предприятие обладает сильной культурой.
Особая важность анализа культуры предприятия состоит в том, что она не только определяет внутрифирменные взаимоотношения, но также оказывает серьезное влияние на то, как предприятие строит свое взаимодействие с внешней средой.
Руководство туристской компании должно продемонстрировать с самого начала, что развитие - это не просто дань уважения к надеждам, которые подлежат обсуждению на ежегодных встречах, но и ведущая задача объединения. Это означает формирование целей развития по каждому разделу деятельности компании, требуемых результатов и отказ от разрешения заурядных проблем. Почти без исключения управленческие звенья могущественных туристских объединений мира придерживаются данной тактики. Это отражается в их решениях, компенсационных усилиях, определениях по нахождению финансовых ресурсов, а также в их оценке пригодности дочерних компаний и структурных звеньев управления.
Посредством своей философии развития компания может достигнуть результатов, оставляя своих конкурентов позади. Например, две крупные туристские компании по продаже туров из России в США имели исторически противоположные результаты. Наибольшее различие между двумя компаниями было в том, что компания А - более успешная - имела весьма строгую политику развития. Компания В - ее не имела. Руководящий состав, .менеджеров компании А выработал чрезвычайную "задачу: компания должна развиваться быстрее, чем экономика туризма в стране. Они определили для себя придерживаться этого правила год за годом не только потому, что программа, по их мнению, представляла устойчивую деловую практику, но также для обеспечения реализации свежих альтернатив, которые поддерживают жизненность их организации.
Компания А не только поставила перед собой более высокую задачу - вернуть вложенный капитал, в отличие от компании В, но и ее управление добилось обеспечения роста поступлений в пределах от 4 до 12 процентов по каждому разделу туристского бизнеса.
Компания А осознанно вкладывала от 60 до 70 процентов своей прибыли в дела и проекты, способные предложить альтернативное развитие выше среднего показателя компании в целом. Наоборот же, компания В назначение капитала связала со снижением издержек. На практике это привело к реинвестициям в ряде систем продаж, омертвлению предложенного для России пакета продаж и уходу компании с российского рынка.
Выделенные руководством компании А средства для компенсации затрат по каждому отдельному показателю обеспечили удовлетворение обеих позиций: возврат капвложений и цель развития.
Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис.7. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.
Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.
Рис.1.3. Факторы, определяющие стратегический выбор компании
Таким образом. стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
2. Стратегическое планирование на примере компании «Мегатест»2.1. Общие особенности стратегического менеджемнта в туризме2. развитие действующего продукта по сложившимся направлениям туризма;3. расширение географии поездок и продаж за счет новых районов туристского назначения;4. введение встречных сфер туристской деятельности, в том числе через создание новых компаний. Развитие туризма на основе устоявшегося рынка . Самым ярким примером туристской компании, развившейся за счет усиления туризма в России, можно назвать Бюро международного молодежного туризма "Спутник", филиалы которой существуют по всей России. С 1958 по 1998 гг. "Спутник" сохраняет почти постоянный рост туристских продаж и предложений. За период с 1969 по 1985 гг. эта компания увеличивала свои возможности на 15 процентов в год, далеко опережая размер роста большинства других компаний страны. До 1992 г. "Спутник" был фактически единственным производителем, чьи показатели свидетельствовали о разнообразном росте, и сумел подойти к уровню устойчивой продажи туристского продукта во всех районах бывшего СССР и Российской Федерации, даже в условиях своей собственной децентрализации. Развитие за счет новой туристской продукции на базе сложившейся отрасли . Всего лишь несколько компаний могут развивать свое дело год за годом, реализуя на рынке только один продукт. Успех многих предприятий достигался иной стратегией - созданием нового продукта в их деятельности. Так, туристская компания "Академсервис" применила именно этот метод, чтобы взломать посредством новых туров и рынков существующий туристский бизнес, ежегодно расширяя рынок своего туристского предложения. В противовес "Спутнику", с 1993 г. "Академсервис" развивается за счет систематического введения новых маршрутов и туров, а также новых типов программ пребывания. Существенным элементом данной стратегии является сознательное поощрение специфической законченности рынка. Например, "Академсервис" развивала не только новые пакеты туров, но и соответствующие программы для различной по своим потребностям клиентуры. Указанная компания имеет специалистов, менеджеров по продаже и программистов, которые с помощью компьютеров и информационных систем развили до автоматизма собственную систему продаж и туристской деятельности. Новые туры и услуги в сочетании с рынком спроса позволили корпорации расширить свой рынок в отдельных регионах и достичь замечательных показателей в развитии фирмы. Развитие новых видов деятельности . Некоторые крупные компании достигли достойного развития при помощи использования третьего вида стратегии - вступили в новые сферы деятельности или бизнеса. Почти за 10 лет турецкая компания "Тройка", обладающая конкретным интересом в системе развития и реализации туристских программ и транспортных перевозок, осознала, что сам по себе интерес и навыки не обеспечат ей соответствующее развитие поступлений и рост прибыли. Руководство компании решило вложить средства в строительство, транспортные доставки и туризм, связанные с Россией. И сегодня "Тройка" стала наиболее представительной компанией в туристской инфраструктуре России. Экономический рост компании - ежегодно десятки процентов - стал возможен в результате переключения капитала из устоявшегося бизнеса с Западной Европой в новую альтернативную сферу деятельности в России. Несмотря на пресс конкуренции на российском туристском рынке, а также отдельные трудности, фирма успешно наращивает свой бизнес в строительстве, грузоперевозках и туризме с Россией. "Ланта-Тур" служит другим примером компании, использовавшей аналогичную стратегию. Первоначально туризм был подчинен продвижению туров в США, но затем было вложение в развитие поездок во Францию и Испанию. Следующий шаг -ускоренное развитие маршрутов и туров в страны Северной Африки и Бенилюкса. В течение 5 лет компания достигла значительного роста объемов продаж и поступлений. В выборе соответствующей стратегии необходимо иметь в виду, что подходы, изложенные выше, могут достаточно совпадать. В действительности, большинство компаний часто сочетают различные виды стратегии, чтобы разработать программы развития на несколько лет. Однако, деловая стратегия должна изменяться и, если надо, изменяться быстро с учетом возникающих экономических обстоятельств и изменений в туристском обращении. На ранней стадии разработки продукта (на стадии концепции и введения новшества) может быть важным момент решения. На второй стадии умелый маркетинг и эффективный контроль за сетью сбыта становятся более важными элементами. На заключительной стадии контроль за текущими издержками становится жизненно необходимым. Компания должна быть уверенной, что на каждой стадии развития ничто не выходит за ее конкретные рамки. Однако своевременное осознание необходимости перемен в предпринятой стратегии является существенным в поддержании туристского обращения. 2.2. Особенности компании «Мегатест»Компания "Мегатест " была создана в 1990 году. По итогам работы предыдущих лет входит в число ведущих турфирм России. Специализируется на турах по России:экскурсионных и приключенческих. Основные направления: Карелия, Камчатка, Байкал, Эльбрус, Алтай, Ладога, Соловецкие острова и др.. Предметом деятельности компании «Мегатест» является: организация и предоставление услуг гидов-переводчиков, обеспечение встречи-проводов, экскурсионное обслуживание, театрально-зрелищных и иных мероприятий, транспортные и другие услуги туристам; организация обслуживания иностранных туристов в РФ, и продажа поездок иностранным туристам на коммерческой основе, разработка и внедрение новых маршрутов туризма; осуществление на договорной основе бронирования транспортных, гостиничных и иных услуг и обеспечение предоставления на территории РФ согласованного и оплаченного туристами обслуживания; осуществление мероприятий по повышению экономической эффективности, качества и конкурентоспособности производимых услуг при наименьших затратах; продажа снаряжения; организация работы коммерческих магазинов, реализация закупного снаряжения; работа в сфере общественного питания (эксплуатация ресторанов, кафе и столовых). Миссия фирмы: Обеспечить активный отдых и знакомство с достопримечательностями страны. Формулировка целей: Целью деятельности «Мегатест» является увеличение прибыли в 2004 году на 20% за счет организации новых направлений деятельности, в том числе организация туров для иностранных и российских граждан на Кавказ, Урал; Увеличение объема реализации по снаряжению на 30% за счет предложения спортивного зимнего снаряжения (горные лыжи, сноуборд, и сопутствующие товары; 5. Создание собственного цеха по пошиву палаток и туристической одежды. Внешняя среда: |
На российском рынке активного туризма работает узкий круг турфирм, каждая из которых стремится занять на нем определенную нишу, например, специализируясь только на отдельных видах путешествий, или ограничивая деятельность "своим" регионом. Таких активных операторов в каждом регионе действует немного, один-два, и несколько турагентов, которые помогают им реализовывать путевки. Например, такой крупный регион как Алтай поделен в основном между двумя операторами - новосибирской компанией "Братья Говор и К" и барнаульской фирмой "Туримпэкс". В С.-Петербурге успешно работают агентства "Нева-Тур", "Копис", реализующее активные туры по Карельскому перешейку. В Нижнем Новгороде более пяти лет действует фирма "Команда Горький", специализирующаяся на водном туризме.
Но наиболее крупный сектор рынка - московский. Здесь сосредоточены основные туроператоры по активному туризму. Наиболее известные среди них - компании "Альпиндустрия", "Альфпрофспорт", "Ассоциация путешественников", "Вертикаль", "Активный отдых". У каждого из московских операторов - своя достаточно узкая специализация. Так, основные направления работы агентства "Альпиндустрия" - проведение путешествий в горах и реализация туристского снаряжения через собственный магазин. По словам заместителя директора агентства Александра Елькова, наибольшим спросом пользуются кавказские маршруты, причем основная клиентура - иностранцы. Другая фирма "Альфпрофспорт", созданная на базе Управления альплагерей, в недавнем прошлом хорошо наладила поездки немногочисленных групп туристов в Гималаи. В многопрофильной турфирме "Ассоциация путешественников" помимо отделов выездного и внутреннего создан сектор приключенческого туризма. Как отмечает начальник сектора Татьяна Куликова, компания в основном разрабатывает оригинальные программы путешествий в таких экзотических странах, как Непал, Кения, Эквадор, Перу, Венесуэла. Что касается внутрироссийских маршрутов, то здесь предпочтение отдается сотрудничеству с региональными операторами. Хорошо известна в Москве и сравнительно молодая компания "Вертикаль". Основные направления ее деятельности - проведение горных и конных туров. По словам генерального менеджера компании Ивана Введенского, в 1998 г. только на горных маршрутах в Средней Азии было обслужено около 400 человек По оценке директора компании Александра Смычковича, в сезоне 2003 наибольшим спросом пользуются недорогие байдарочные походы по рекам Карелии и программы в Прибайкалье. "Особенность нынешнего года - снижение заявок зарубежных туристов и некоторый подъем на этом фоне спроса на активный отдых россиян".
В клиентуре известной московской фирмы "Активный отдых", предлагающей разнообразные маршруты по всей России (Карелия, Алтай, Байкал, Камчатка), также преобладают россияне. Акцент в своих разработках "Активный отдых" делает на перспективные комбинированные программы: пешеходная часть+рафтинг, сплавы на байдарках+экскурсии, горные восхождения+рафтинг. Разрабатывая оригинальные программы, пытается найти свою нишу компания "Коллекция Приключений". К нынешнему летнему сезону подготовлен новый горно-пешеходный маршрут "Веревочный Курс". Конный туризм в Москве представлен многочисленными небольшими фирмами. Одна из них - "Международный клуб конного и спортивного туризма", смогла объединить вокруг себя любителей катания на лошадях и корпоративных клиентов. По мнению начальника отдела внутреннего туризма "Международного клуба" Натальи Поликарповой, спрос на конные маршруты постоянно увеличивается, и "в ближайшее время этот вид отдыха может стать доминирующим в приключенческом туризме". Основные регионы конных маршрутов - Алтай, средняя полоса России (Кострома, Рязань), Подмосковье, Приуралье.
Потенциальный круг клиентов приключенческого туризма весьма невелик. Например, емкость туристического рынка в Москве и ближайших регионах оценивается специалистами всего в 3-4 тыс. человек. Причем, до последнего времени наиболее частыми покупателями активных туров по России (альпинизм, рыбалка, охота) являлись иностранцы. В последнее время пропорция спроса стала постепенно меняться в пользу россиян.
Этот сектор рынка развивается достаточно динамично. Многие, в основном недорогие программы туроператоров строятся на регулярной основе и реализуются не отдельными сегментами, как это практиковалось ранее, а полными турпакетами, включающими проезд, трансферы, питание, активную часть, услуги гида, прокат необходимого снаряжения и личной экипировки.
Среди наиболее перспективных в будущем видов активного туризма специалисты называют водные, пешеходные, конные и комбинированные (круиз+пешеходная часть, экскурсии+активная часть, пешеходная+автомобильная часть, горно-водные, пеше-конные, водно-конные) маршруты.
Маршруты активного туризма подразделяются на пешеходные, горные или треккинговые, водные, лыжные, конные, велосипедные и автомобильные. Дополнительно маршруты классифицируются по сложности - от 1-й до 6-й категории. Как правило, сложность коммерческих активных туров не превышает 3-й категории.
Сторонники активного отдыха представляют собой весьма специфическую клиентуру - как правило, обращаются в турфирмы семьями и группами. Рост продаж спортивных туров стимулирует профессионализм туроператоров - от “активного” туриста не отделаться простым описанием отеля, пляжа и трансфера - ему требуются точные сведения о графике маршрута, сложности препятствий, данные о типах палаток, плотов, спальных мешков, рюкзаков и пр.
Другая тенденция наступающего сезона отражает изменение географического характера спроса - практически все туроператоры отмечают значительно возросшую популярность туров на Алтай, включающих сплавы по Катуни и Чуе, отдых на Телецком озере, треккинговые маршруты в районе горы Белуха и др.
Растет популярность (хотя и медленно - из-за дороговизны авиабилетов) разнообразных маршрутов - от пеших и водных до велосипедных - вокруг Байкала. Отличительная черта спроса на байкальские туры - преобладание групп зарубежных туристов.
Говоря о спросе на активный отдых иностранных туристов, следует отметить выраженное преобладание спроса на маршруты по горным (Памир, Тянь-Шань, Алтай) и экзотическим (Байкал, Камчатка, Северный полюс и др.) районам.
Фирмой “Мегатест” разработан и опробован на зарубежных группах новый экзотический тур на Северный полюс на лыжах, начинающийся с 89 параллели.
У достаточно многочисленной категории небогатых клиентов по-прежнему популярны маршруты по Северо-Западу (прежде всего Карелии).
Устойчиво востребованы конные маршруты по Средней полосе России. Стабильным спросом пользуется активный отдых на озере Селигер и недорогие маршруты по Подмосковью и ближним областям как, например, сплав по подмосковной реке Осётр.
В целом, по мнению московских и иногородних туроператоров, в нынешнем и будущем сезонах можно ожидать динамичного роста спроса на “активные” маршруты, к чему следует быть готовым не только туристическим фирмам, но и производителям туристского снаряжения.
SWOT-анализ(SWOT - аббревиатура от слов strong (сильный), worth (слабый), opportinities (возможности), threat (страх).)
Сначала проведем SWOT-анализ по основному виду деятельности -предоставлению туристических услуг.
Сильные стороны фирмы:
2. Умение профессионально вести конкурентную борьбу. .3. Полное использование технологического и маркетингового эффекта масштаба.4. Наличие нескольких постоянных партнеров в городах по основным направлениям, что позволяет в случае непредвиденных обстоятельств у одного партнера обратиться к другому.5. Эффективная реклама.
6. Наличие потребности в услугах фирмы на потребительском рынке.
7. Предоставление снаряжения на прокат.
Слабые стороны фирмы:
1. Отсутствие четкой стратегии.2. Фактор сезонности предоставляемой услуги (повышение спроса летом в связи с периодом отпусков и снижение зимой).3. Отсутствие собственных автобусов для экскурсий по Подмосковью.
Возможности фирмы:
1. Обслуживание дополнительных групп потребителей, выход на новый рынок, расширение продуктовой линии.
2. Рост интереса к активному отдыху.3. Преобладание населения со средним доходом.4. Превышение предложения над спросом на рынке услуги в Москве.
Угрозы фирме:
1. Вхождение на рынок сильного конкурента.
2. Увеличение платежеспособного спроса на выездные туры.3. Повышение транспортных расходов.4. Изменения во вкусах потребителей.5. Ухудшение экологической ситуации в стране.
SWOT- анализ деятельности «Мегатест», как продавца туристического оборудования.
Сильные стороны фирмы:
1. Наличие необходимых финансовых ресурсов.
3. Наличие постоянных поставщиков снаряжения, с которыми заключены долгосрочные контракты.
4. Наличие потребности в услугах фирмы на потребительском рынке.
5. Эффективный менеджмент и ведение логистики, позволяющие отслеживать необходимый для непрерывного функционирования запас товаров на складе.
6. Близкое расположение магазинов и склада друг ко другу.
7. Гибкая система скидок для постоянных покупателей.
Слабые стороны фирмы:
1. Отсутствие четкой стратегии.
2. Фактор сезонности предоставляемой услуги (повышение спроса летом в связи с периодом отпусков и снижение зимой).
3. В связи с непродолжительностью деятельности по собственному производству снаряжения не достаточно стабильны отношения с поставщиками материалов.
Возможности фирмы:
1. Существование спроса на недорогое снаряжение.2. Рост интереса к активному отдыху.
Угрозы фирме:
1. Бурный рост на этом рынке может привести к значительному превышению предложения над спросом и появлению невостребованных товаров на складе.
Альтернативные стратегии туристической фирмы «Мегатест»
1. Деятельность по выбранным направлениям без расширения географии основных направлений, путем, например, увеличения клиентов в результате более эффективной рекламной компании. Привлечение новых клиентов путем улучшения качества предоставляемых услуг, например, сопровождение группы медицинским врачем может привлечь внимание людей страдающих какими-либо недугами, но предпочитающих активный отдых. Улучшить качество услуги можно также предложив путешествие в дифференцированных по возрасту и, соответственно, физическим способностям группам, отдельно могут создаваться семейные группы.2. Расширение географии направлений, разработка новых маршрутов, туров. Например, последнее время интерес вызывают путешествия на Кавказ. Это могут быть пешие, конные, водные маршруты. Кроме того, данное направление может быть интересным так как позволит преодолеть сезонность предоставляемых услуг. По этим направлениям возможна работа с горнолыжными курортами, хотя, пока, больше всего этот вид услуги привлечет конечно же российских клиентов.3. Следующая стратегия характерна именно «Мегатест», что связанно со спецификой оказываемых услуг - расширение реализации снаряжения за счет реализации снаряжения для горнолыжного спорта.4. Кроме того, возможно расширение производства снаряжения в собственных цехах путем создания новых цехов или увеличения производственных мощностей и площадей в уже имеющихся цехах.
Таким образом, «Мегатест» может не просто выбрать какую-то одну стратегию, но скомбинировать несколько из них. На данный момент «Мегатест» выберет 2, 3, 4 стратегию.
В настоящее время стратегический анализ является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Стратегическое планирование позволяет так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных Российских условиях, но правильно проведенное планирование позволит свести риск к минимуму.
Анализ показывает, что компании, успешно конкурирующие в сфере туризма, руководствуются тремя стратегическими методами, применяемыми как отдельно, так и в сочетании:
Развитие действующего продукта по сложившимся направлениям туризма;- расширение географии поездок и продаж за счет новых районов туристского назначения;- введение встречных сфер туристской деятельности, в том числе через создание новых компаний.
Однако, деловая стратегия должна изменяться и, если надо, изменяться быстро с учетом возникающих экономических обстоятельств и изменений в туристском обращении. Таким образом. стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Результаты стратегического анализа исследуемой фирмы позволили сделать вывод, что для преодоления внешних угроз и внутренних проблем ООО «Мегатест» может не просто выбрать какую-то одну стратегию, но скомбинировать несколько из них. Предложены стратегии привлечения новых клиентов без расшиерения географии маршрутов с помощью маркетинговых ходов, расширение географии маршрутов, расширение реализации снаряжения за счет реализации снаряжения для горнолыжного спорта, увеличение реализации горнолыжного снаряжения, рост выпуска снаряжения собственного производства - расширение производственных мощностей производственного подразделения фирмы.
Конечно, следует сказать и о своем мнении о перспективах стратегического планирования - в современных условиях его внедрение не так просто - внешняя среда и требования менеджмента постоянно изменяются, стабильности на российском рынке нет - это и есть причина того, что стратегический менеджмент в большинстве российских компаний находится в зачаточном состоянии.
1. Афонин И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены:Учеб. пособие/ И. В. Афонин.-М.:Дашков и К, 2002.-379с.
2. Баязитов Т Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения/Т. Баязитов. / /Управление компанией.-2002.-N 3.-С. 13-17.
3. Глушаков В. Е. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов по экон. специальностям/ В. Е. Глушаков. - Минск: Экоперспектива,2001.-164с.
4. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. Конспект лекций. - Учебник.- М.: «Филинъ», 2002.
5. Гуляев В.Г., Организация туристической деятельности, М, 2002 г
6. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Учебник - М.: Финансы и статистика, 2002г.
7. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов по экон. специальностям/А. Н. Люкшинов.-М.:ЮНИТИ- Дана,2001.-373 с.
8. Менеджмент туризма: Экономика туризма: Учебник.-М.: Финансы и статистика, 2001.-320 с.
9. Менеждмент туризма: Туризм и отраслевые системы: Учебник.-М.:Финансы и статистика, 2001.-272 с.
10. Мирук Т. Стратегическое планирование развития предприятия/Т. МИРУК. //Консультант директора.-2003.-N 2.- С. 26-31.
11. Осипов Г.К. За туманом и за запахом тайги? - //Турбизнес, 2003, №5.
12. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов/А. И. Панов.-М.: ЮНИТИ-Дана,2002.-239 с.
13. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства.-М.:Экономика 2002.-207 с.Соболевае.а.,Соболеви.и. Финансово-экономический анализ деятельности турфирмы: Учебно-методическое пособие.- М.: Финансы и статистика, 2002 .-128с.
14. Яковлев Г. Стратегии в туристическом бизнесе /Г. ЯКОВЛЕВ. //Консультант директора.-2003.-N 7. - С. 2-8.
15. http://www.megatest.ru/mainrus.htm Официальный сайт крмпании «Мегатест»
Глушаков В. Е. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов по экон. специальностям/ В. Е. Глушаков. - Минск: Экоперспектива,2001.-164с.
Менеждмент туризма: Туризм и отраслевые системы: Учебник.-М.:Финансы и статистика, 2001.-272 с.
Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Учебник - М.: Финансы и статистика, 2002
Http://www.megatest.ru/mainrus.htm Официальный сайт крмпании «Мегатест»
Осипов Г.К. За туманом и за запахом тайги? - //Турбизнес, 2003, №5.
Яковлев Г. Стратегии в туристическом бизнесе /Г. ЯКОВЛЕВ. //Консультант директора.-2003.-N 7. - С. 2-8.
Учебная цель: освоение механизма планирования деятельности туристического предприятия, и отработка практических навыков его реализации.
Методы достижения цели: изучение теории вопроса, нормативных правовых актов; решение упражнений, задач, проблемных ситуаций, тренировочных заданий; тестирование; опрос; разработка бизнес - плана.
Планирование на предприятии - сложный процесс, комплексно учитывающий все обстоятельства и особенности, важные для рынка сбыта. Ему предшествует разработка стратегии развития и философии существования предприятия.
Философия предприятия отражает способ его функционирования во взаимодействии с клиентами, акционерами, государством и обществом и выражена главной целью его существования.
Стратегия предприятия - это набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели, утверждение курса действий и определение ресурсов, необходимых для достижения этих целей. При разработке стратегии предприятия необходимо сформулировать и иметь ответы на главные вопросы:
приоритеты и направления развития предприятия;
потребность в капитале и ресурсах;
рынок и его сегменты;
эффективность отдачи.
Планирование позволяет предвидеть перспективу развития предприятия; рационально планировать его ресурсы; избежать риска банкротства; своевременно обновлять и совершенствовать продукцию, пополнять перечень услуг и повышать их качество в соответствии с конъюнктурой рынка; расширять рынки сбыта; выявлять слабые стороны.
Принципы планирования :
непрерывности;
научности;
оптимальности;
экономичности;
ведущих звеньев и приоритетности их реализации;
взаимной увязки и координации.
Основные задачи планирования заключаются:
в увеличении объема продаж и доли на рынке за счет качественного туристического продукта, услуг;
обеспечении финансовой устойчивости туристического предприятия и более высокой, чем у конкурентов, рентабельности капитала.
Планирование классифицируется по следующим признакам:
по времени
Долгосрочное (на срок от 5 лет и более);
Среднесрочное (на срок от 1 года до 5 лет);
Краткосрочное (до 1 года);
по объекту
План предприятия;
Структурного подразделения;
Конкретного исполнителя;
по степени охвата
Частное (отдельные сферы деятельности);
Общее (деятельность всего предприятия);
по видам
Стратегическое (поиск новых возможностей);
Тактическое (создание определенных предпосылок);
Оперативное (реализация возможностей);
по предмету планирования
Целевое (определение целей);
Планирование средств (материальные, трудовые, финансовые, информационные ресурсы);
Программное (программы производства и реализации);
Планирование действий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг).
В последние годы приоритет завоевывает стратегическое планирование. Более того, в рамках предприятия оно служит основой для любого другого планирования. Это комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей организации. Объектами стратегических решений и, соответственно, разработки стратегических планов туристической организации могут быть товар, ценообразование, взаимодействие организации с рынками производственных факторов, ее поведение на финансовых рынках, внешнеэкономическая и инвестиционная деятельность, стимулирование персонала, предотвращение несостоятельности (банкротства).
Соответствие процесса планирования, а также самих планов реальным условиям экономической деятельности во многом определяется своевременностью, точностью и полнотой полученной информации. Информационное обеспечение считают также средством повышения обоснованности планов. Поэтому информации, способам ее сбора и методам обработки должно придаваться очень важное значение.
Наряду с этим каждый из перечисленных видов планирования имеет характерные отличия, которые заключаются главным образом:
в точности устанавливаемого интервала планирования;
степени дифференциации и количестве показателей планирования;
степени точности расчетов затрат и результатов производства;
порядке распределения обязанностей между исполнителями плана.
Чем шире интервал планирования, тем выше степень неопределенности параметров плана.
Кроме того, различают текущее, перспективное и стратегическое планирование. Такая классификация носит условный характер, поскольку различие состоит в сроках получения конечного результата, а объект планирования, как правило, не изменяется.
Координация и организация работы по планированию осуществляются следующими способами :
сверху вниз (break-down). Руководитель определяет цели и задачи, контрольные цифры (по прибыли);
снизу-вверх (build-up) - обратный процесс;
встречное планирование - симбиоз первого и второго - наиболее эффективный способ.
Методы планирования :
балансовый;
нормативный;
программно-целевой.
В эпоху информатизации появились программные продукты ряда фирм, позволяющие автоматизировать основную часть работ по планированию.
Необходимость экономического обоснования планов предопределяет систему показателей, включающую:
количественные показатели (абсолютные величины):
Объем продаж;
Численность персонала;
Фонд оплаты труда;
Сумма прибыли;
Затраты;
Количество туристов, экскурсантов, ночевок и др.;
качественные показатели (относительные) выражают экономическую эффективность производства, его отдельных факторов:
Производительность труда;
Фондоотдача;
Качество продукта, услуги и др.
Процесс планирования включает следующие этапы :
определение локальных и глобальных целей предприятия;
анализ внутренней и внешней среды предприятия;
поиск альтернатив;
составление прогноза и оценка наилучшей альтернативы;
принятие решения, постановка плановых заданий;
собственно разработка плана.
В настоящее время не существует какой-то официально утвержденной методологии по составлению плана экономического развития туристического предприятия, особенно это касается количества разделов плана.
Структура плана :
производственная программа.Под ней понимается научно обоснованное плановое задание по объему, номенклатуре, ассортименту и качеству туристического продукта, разработанное на основе заключенных контрактов и договоров. Основой разработки производственной программы являются:
Результаты маркетинговых исследований;
Портфель заказов;
Наличие производственных мощностей и ресурсов;
План по издержкам;
План по труду и кадрам;
План инвестиций;
План социального развития трудового коллектива;
Финансовый план.
Некоторые из этих разделов плана рассмотрены в соответствующих главах настоящего пособия. Остановимся более детально на финансовом плане, являющемся обобщающим и заключительным разделом сводного плана.
Введение
1. Краткая характеристика предприятия
2. Планирование деятельности в турфирме ООО«Pegas Touristic»
3. Организация и контроль деятельности подчиненных в турфирме «Pegas Touristic»
4. Отчетно-плановая документация турфирмы «Pegas Touristic»
Заключение
Список использованных источников
Введение
Функциональное подразделение – составная часть организации, выполняющая конкретные задания и добивающаяся конкретных специфических целей.
В настоящее время невозможно эффективное ведение бизнеса без четкой организации управления звеньями. В связи с этим, каждая организация должна иметь четкую организационную структуру управления, которая должна отвечать всем нормативам и правилам.
Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специализаций.
Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью, т.е. степенью разделения деятельности на различные функции; формализацией, т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур; соотношением централизации и децентрализации, т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения.
Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.
В период прохождения производственной практики (по профилю специальности) были получены навыки по:
Задачи практики состояли в следующем:
– сбор информации о деятельности организации и отдельных ее подразделений;
– составление плана работы подразделения;
– проведение инструктажа работников;
– работа с офисной техникой;
– контроль качества работы персонала;
– оценивать конкурентоспособность гостиничного предприятия;
– составление отчетно-плановой документации о деятельности подразделения; проведения презентаций;
– расчета основных финансовых показателей деятельности организации;
– сбор и анализ необходимых материалов и документов для написания данного отчета.
Данный отчет состоит из введения, основной части, заключения и приложения. Основная часть, в свою очередь, состоит из параграфов, которые содержат основную аналитическую работу.
Базой для прохождения практики послужила турфирма ООО «Pegas Touristik». Период прохождения производственной практики (по профилю специальности) с 20 марта по 2 апреля 2017 года.
1. Краткая характеристика предприятия
Визитная карточка туристского предприятия.
PEGAS Touristik – один из лидеров российской туристической отрасли и одна из крупнейших международных туристических компаний. История компании началась в последней четверти ХХ века.
Таблица 1.1
Визитная карточка турагенства ООО « Pegas Touristik »
Организационно-правовая форма предприятия и нормативно-правовые документы, которыми оно руководствуется.
Организационно-правовой формой предприятия Pegas Touristik является общество, уставный капитал которого разделен на доли, определенные учредительными документами; участники ООО «Pegas Touristik» не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости своих вкладов.
Нормативно-правовые документы, которыми руководствуется предприятие ООО «Pegas Touristik»:
Миссия и цели ООО «Pegas Touristik»:
Как утверждает руководство туристической компании:
«Мы работаем, чтобы сделать PEGAS Touristik лучшим туроператором для своих клиентов. Мы хотим, чтобы каждому человеку, который находится на сайте компании, приходит в офисы PEGAS Touristik, звонит в наш call-центр, пользуется услугами компании, нравилось быть клиентом PEGAS Touristik.»
Цели ООО «Pegas Touristik»:
Основные виды деятельности (в соответствии с Уставом). В турагентство розничной сети PEGAS Touristik на Короленко можно обратиться:
– Выездной туризм
– Внутренний туризм
– Въездной туризм
PEGAS Touristik уже более 10 лет ведет свою туристскую деятельность с туроператорами и создает свои турагентства, а так же сотрудничает с агентствами по франшизе.
Одним из главных туроператоров является официальный представитель Pegas, также турагентство имеет франшизу с туроператором TUI и Библио-Глобус. В приоритете стоит продаже туров от Pegas.
Таблица 1.2
Комиссионное вознаграждение туроператоров турагенству
Основные награды турфирмы (за сотрудничество с туроператорами, за участие в выставках и др.).
Основными наградами турфирмы является:
– Сертификат «Марка доверия 2013». Торговая марка, пользующаяся наибольшим доверием у потребителей по результатам независимого исследования Ридерз Дайджест.
1 Лучший сайт туроператора, действующего в России
2 Открытие года в области электронного туризма
– XIII Международный фестиваль туризма “Мир без границ”. Диплом за вклад в развитие международного туризма. Казань, 2010
– Российский Фонд защиты прав потребителей, Московский Фонд защиты прав потребителей Диплом “За активное участие в формировании цивилизованного потребительского рынка в России”
Основные туристские географические направления деятельности (в круговой диаграмме с указанием доли).
PEGAS Touristik, являясь одним из признанных лидеров российского рынка путешествий и туризма, предлагает отдых в самых красивых местах. Чтобы нагляднее понять туристские предпочтение был проведен опрос, который показал основные туристско географическими направлениями среди туристов:
Турция 6%, Египет 4%, Греция 10%, Индия 1%, Таиланд 14%, Индонезия 3%, Иордания 2%, Израиль 2%, Китай 2%, Андорры 3%, Доминиканы 1%, Кипр 8%, Италия 7%, Испания 8%, Куба 1%, ОАЭ 5%, Вьетнам 2%, Мексика 2%, Маврикий 1%, Марокко 3%, Мальдивы 5%, Черногория 10%.
Таким образом, количество туристов выбирающих отдых с PEGAS Touristik постоянно растет, из диаграммы представленной выше можно видеть предпочтения туристов по географическим направлениям, такими направлениями в большой степени являются: Таиланд, Черногория, Кипр, Греция, Турция.
Основные формы туризма.
На сегодняшний день турагентство розничной сети PEGAS Touristik занимает прочные позиции и заслуженно является одним из самых популярных субъектов в сфере оказания туристических услуг. Наша сплоченная команда опытных специалистов, профессионалов в своем деле, которые помогут вам определиться с направлением тура, стоимостью путевки, качества отдыха в том или ином месте, длительностью перелета и прочими нюансами предполагаемой поездки. Основными формами туризма в турагенстве Pegas Touristic является:
Таким образом, исходя из выше представленной диаграммы, можно сделать вывод, что наибольшим предпочтением у туристов является культурно-познавательный туризм. Среди опрошенных респондентов наименьший интерес представляет спортивный и развлекательный туризм.
2. Планирование деятельности в турфирме ООО« Pegas Touristic »
Технология, виды и приемы планирования в турфирме.
Планирование- это непрерывный процесс определения средств по достижению сроков и последовательности действий, распределения управленческих ресурсов. Его задачами на предприятии ООО «Pegas Touristic» является:
Различают стратегическое, тактическое и текущее планирование. В турагентстве «Pegas Touristic» применяется все виды планирования, чтобы лучше представить картину будущего турфирмы, которая комплексно учитывает все обстоятельства и особенности важные для рынка сбыта.
Первым этапом является стратегическое планирование. Оно заключается в выборе главных целей деятельности фирмы и ориентированно на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурссами.
В «Pegas Touristic» стратегическими целями является:
– Расширение производственных мощностей;
– Расширение перечня туристских услуг;
– Повышение качества туристских услуг;
– Увеличение объем продаж и доли на рынке за счет высокого конкурентного туристского продукта и услуг
Вторым этапом в планирование является, тактическое планирование. Оно заключается в решении о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Основными целями турагенства является:
– Разработка собственного узнаваемого логотипа турфирмы
– Поддержание франшизы с туроператорами
– Проведение опроса с помощью анкетирования и опросных листов
– Прямое сотрудничество туристического менеджера с клиентом
– Простая и удобная локация веб сайта турфирмы
– Разработка собственных уникальных маршрутов
Третьим и последним этапом является текущее планирование. Оно обычно разрабатывается на ближайший день/неделю/месяц, что позволяет сотрудникам и турфирме в целом заострить внимание на конкретных целях предприятия на ближайшее время. Такими целями может являться:
Когда речь идет об источниках информации, то в первую очередь имеются в виду источники внешней информации. Действительно, внутренняя информация постоянно накапливается внутри фирмы (если так не делается, то это уже проблема эффективности работы маркетинговых служб предприятия, компании). В нее входят планово-экономические показатели, отчеты об объемах сбыта и прибылей, планы развития производства и нововведений.
Основными источниками сбора информации о деятельности организации и ее отдельных подразделений в первую очередь является официальный сайт ООО «Pegas Tourisic». Там можно найти информацию о самой туристической компании, о том, какие услуги она предоставляет, а так же можно предварительно забронировать каюту на теплоходе, который тоже можно посмотреть на сайте компании. На сайте так же можно посмотреть расписание круизов, когда и во сколько теплоход отправляется в выбранный вами пункт назначения.
При сборе информации об организации используются такие открытые источники как публикации в СМИ и в сети Интернет. Каждый из источников информации обладает определенными достоинствами и недостатками, поэтому ни один из них в отдельности не может обеспечить достаточной полноты и достоверности собранной для исследования информации. Из этого следует, что необходимо использовать одновременно несколько источников сбора данных, постоянно корректируя их на основе появляющихся новых материалов. При этом можно собирать информацию как последовательно по всем иерархическим уровням, так и параллельно, а также последовательно-параллельно.
План работы предприятия.
Чтобы составить план работы предприятия нужно составить бизнесс план туристского предприятия. В турфирме ООО «Pegas Touristic» план работы выглядит так:
Основные цели бизнеса:
Правильно выбрав направление деятельности, можно обеспечить прибыльность турфирмы на многие годы. На первоначальном этапе своей деятельности агентство привлекает клиентов по рекомендациям и по прямому контакту.
Программа маркетинга ООО «Pegas Touristic».
Оценка эффективности рекламных мероприятий в агентстве проводится путем социального опроса клиентов. Когда потенциальный покупатель приходит в офис, ему ненавязчиво задается вопрос о том, из каких источников он узнал про агентство, иногда клиентам предлагается заполнить анкету (по желанию покупателя), в которой предлагается перечень вопросов, ориентированный на то, чтобы выяснить какая из выбранных видов реклам наиболее эффективна и на что в рекламе в первую очередь обращает внимание покупатель.
Следует отметить, что по результатам таких опросов было выявлено, что чаще всего клиенты слушают рекламу по радио (во время поездки в машине) и читают в журналах, реже всего в газетах. Это объясняется тем, что основной контингент покупателей, как уже было отмечено выше, – это люди с высоким уровнем доходов и достаточно занятые, именно поэтому в данной ситуации более эффективной является аудиальная реклама – радио.
Турагентство «Пегас Туристик» в качестве основных рекламоносителей выбирается пресса, так как она считается эффективным каналом для рекламы с целью стимулирования продаж и радио, так как радио с точки зрения рекламы имеет свои положительные особенности – практически круглосуточное вещание и возможность фонового воздействия на потенциального покупателя, а также реклама на радио оперативна, эффективна и довольно-таки дешева.
Также, что немало важно в современном мире турагенство имеет свой сайт www.pegast.ru
3. Организация и контроль деятельности подчиненных в турфирме « Pegas Touristic »
Представить организационную структуру управления предприятия и описать ее (организационную структуру представить на рисунке).
Предприятие имеет принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно – функциональная или просто линейная структура (приложение 2).
Описать кратко каждое подразделение туристского предприятия.
Туристической компании ООО «Pegas Touristic» состоит из:
Таблица 3.1
Характеристика персонала ООО «Pegas Touristic»
Психологический климат в коллективе. Взаимоотношения руководства с подчиненными. Наличие конфликтов. Соблюдение корпоративных правил и деловой этики.
Анализируя организационную культуру фирмы, необходимо отметить, что в силу незначительности масштабов ООО «Pegas Touristic» между сотрудниками складываются тесные контакты, неформальное общение играет в управлении организацией значительную роль. Также нужно подчеркнуть, что преобладание неформального общения над формальным может иметь нежелательные последствия. Например, отсутствие субординации между уровнями управления в организационной структуре может привести к нарушению процесса исполнения решений.
Уровень организационной культуры можно охарактеризовать средним значением, так как в организации не практикуются совместные мероприятия, преследующие целью сплочение коллектива и развитие командного духа.
Для решения выявленных проблем необходимо реализовать ряд мероприятий.
Руководству предприятия необходимо обратить внимание на такую характерную проблему организации, как отсутствие возможности карьерного роста. Для решения данной проблемы руководству можно порекомендовать внедрить систему активного и разнопланового стимулирования сотрудников с целью компенсации выявленного недостатка в управлении фирмой.
Для повышения уровня организационной культуры необходимо посоветовать руководству проводить мероприятия, направленные на сплочение и развитие командного духа коллектива работников. В качестве таких мероприятий можно проводить тренинги с участием определенных специалистов, корпоративные праздники или коллективные поездки.
Ввести систему вознаграждения, материального и морального поощрения. Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности, обеспечение систематического роста квалификации. Здесь необходимо четко определить различного рода премии, прибавки к заработной плате.
Система оплаты труда на предприятии. Формы материального и морального поощрения.
Система оплаты труда любого работодателя устанавливается в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. Положение о применяемой системе оплаты труда (см. Приложение 9).
В сфере туризма существуют сдельная, повременная и контрактная формы оплаты труда. Дифференциация форм оплаты труда служит одним из факторов профессиональной мобильности работников. В ООО ТК «Pegas Touristic» оплата труда работников производится по установленной тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время.
За хорошо выполненную работу сотрудники, конечно же, либо получают моральное поощрение, благодарность, либо премируются. Размер премиро¬вания зависит от конечных результатов туристской деятельности.
Правила проведения инструктажа
Туризм, учитывая специфику данной социально-экономической деятельности, непрерывно связан с некоторыми опасностями. Вводный инструктаж проводится со всеми вновь принимаемыми на работу независимо от их образования, стажа работы по данной профессии или должности, с временными работниками, учащимися и студентами, прибывшими на производственное обучение или практику.
Для проведения вводного инструктажа разрабатываются программа и инструкция, утверждаются руководителем предприятия.
К таким документам относятся: инструкция по вводному инструктажу по охране труда и пожарной безопасности; инструкция по оказанию первой доврачебной неотложной помощи пострадавшим; инструкция по пожарной безопасности в служебных помещениях; инструкция по охране труда при уборке помещений; инструкции по охране труда при работе с компьютером и электрооборудованием.
Инструктажи на рабочем месте завершаются проверкой знаний путем устного опроса или с помощью технических средств обучения, а также проверкой приобретенных навыков безопасных способов работы. Знания проверяет работник, проводивший инструктаж. Лица, показавшие неудовлетворительные знания, к самостоятельной работе или практическим занятиям не допускаются и обязаны вновь пройти инструктаж.
Контроль качества работы персонала.
Контроль персонала в турфирме занимает особое место в обеспечении эффективной деятельности предприятия. Автоматизированный контроль персонала турфирма может осуществлять комплексно или индивидуально по каждому из членов коллектива. Наша программа, осуществляя контроль работы персонала в турфирме, проводит детальный анализ их эффективности и приносимой пользы для предприятия. Контроль сотрудников турфирма должна выполнять в обязательном порядке, ведь именно от них во многом зависит успех предприятия.
Профессиональным программным обеспечением производится контроль штата турфирмы и всей ее кадровой политики. Контроль сотрудников туризма для турфирмы является не единственной задачей, выполнением которой занимается система учета. Она обязательно осуществляет контроль базы клиентов в турфирме. Система контроля туров в турфирме также обеспечивает нужный уровень и качество продаж. Все эти средства, также как и автоматизированная система контроля рабочих в турфирме, обеспечивают успех предпринимательской деятельности.
Автоматизированная система учета не просто осуществляет производственный контроль турфирмы, но и помогает найти наиболее выгодные способы организации труда для повышения дохода и уменьшения затратной части. Автоматизация контроля турфирмы позволяет бизнесу идти в ногу со временем и опережать конкурентов в своей работе на много шагов вперед. С профессиональной программой происходит полная оптимизация контроля в турфирме и улучшение всех рабочих показателей.
Проведение деловых совещаний, собраний и пр.
Для ООО «Pegas Touristic» деловое совещание - способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии.
Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям: сбор и переработка информации; координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников; принятие решения. Хочется отметить следующие правила ведения переговоров:
На важных переговорах и даже при разговоре двух партнеров очень большое значение имеет деловое общение и деловой этикет. На предприятии создание желаемой обстановки для переговоров в значительной степени определяется той обстановкой, в которой они проходят: уютное помещение, доброжелательное отношение, умение передать практические навыки по какому-то частному вопросу.
Существует множество обстоятельств, на первый взгляд незначительных, учет которых позволяет, во-первых, создать требуемую обстановку и, во-вторых, скрыто накапливать психологические преимущества над партнером. Многие из этих преимуществ действуют на подсознание партнера, в результате чего возникает аттракция. Это в первую очередь создается имиджем данного предприятия, коллектив маленький, но с повышенной включенностью в дело, их корпоративной культурой, техническим оснащением кабинетов, действует положительно на партнера, что предприятие является прибыльным, с таким можно налаживать контакты, развивать деятельность без срывов.
Деловой этикет, т.е. обстоятельства, закономерности и правила скрытого управления используются, как основные правила ведения переговоров. Каждый участник ООО «Pegas Touristic» заинтересован в этом процессе, каждый участвует в нем по мере его надобности.
Оперативные совещания проводятся еженедельно, по понедельникам, в 9-00 часов, так как их целью является получение руководством информации о текущем состоянии дел, принятии оперативных решений и контроль их использования.
4. Отчетно-плановая документация турфирмы «Pegas Touristic»
Описать и представить отчетно-плановую документацию турфирмы.
Отдельные виды и разновидности документов составляют систему документации. К плановым документам ТК «Pegas Touristic» относятся:
К отчетным относят документы, содержащие сведения о результатах деятельности предприятия за определенный период времени. Эти документы могут составляться по различным направлениям деятельности. Отчетная документация в деятельности предприятий и государства выполняет функцию обратной связи, позволяя сопоставить полученные результаты с плановыми показателями. Ее анализ позволяет корректировать и совершенствовать деятельность.
Отчетная документация предприятия состоит из нескольких комплексов документов:
Государственная статистическая отчетность;
Ведомственная отчетность;
Внутрифирменная отчетность.
Отчет – документ, содержащий сведения о результатах деятельности за определенный период времени, выполнении мероприятий, поручений, заданий, представляемый руководителю структурного подразделения предприятия или вышестоящему органу.
Доходы организации – это увеличение экономических выгод в результате поступления активов (денежных средств, иного имущества) и (или) погашения обязательств, приводящее к увеличению капитала организации, за исключением вкладов участников (собственников имущества).
Расходы организации – это уменьшение экономических выгод в результате выбытия активов (денежных средств, иного имущества) и (или) возникновения обязательств, приводящее к уменьшению капитала этой организации.
ООО «Pegas Touristic» работает по упрощенной системе налогообложения.
Первая форма УСН: организация платит 15% с разницы между доходами и расходами. Под доходами здесь подразумевается валовой, общий доход фирмы, а под расходами – все расходы, связанные с осуществлением предпринимательской деятельности. К расходам в данном случае относятся все траты на приобретение имущества, сырья, материалов, рекламу, зарплата работникам, командировочные и транспортные расходы, расходы на бухгалтерские услуги.
Составить график продаж туристского продукта (за месяц, год) и сделать вывод по работе предприятия
Среди отправленных 1220 человек за год турагентство составляет график продаж туристского продукта.
Таким образом, можно сделать вывод, что самыми пиковыми сезонами продажи туров являются весна и осень, самыми слабыми зима и лето.
Хороший руководитель знает, что может управлять только теми процессами, которые замеряет и контролирует.
Управление продажами туристического агентства невозможно без учета ключевых показателей. Цифры - наш верный помощник.
Сегодня, вроде бы, уже не осталось руководителей ТА, которые бы не знали о том, как важно замерять ключевые показатели деятельности своего агентства.
Однако, как показывает практика, это знание никак не перетекает в действия - даже многие “продвинутые” агентства не замеряют свои показатели, или делают это не так, как следует делать на самом деле.
Турфирма «Pegas Touristic» располагается в небольшом офисе по адресу г.Казань ул.Короленко 31а и имеет все необходимое для работы. Фирма оснащена всей нужной техникой, а именно имеются:
– компьютеры
– принтеры
– множительный аппарат
– телефонная линия
Также турфирма обеспечена всеми необходимыми канцелярскими товарами. Здесь все устроено так, чтобы клиенты чувствовали себя как дома.
Перечислить программные продукты, применяемые в турфирме.
Программа «Само-Тур»
Само-Тур - это программный комплекс для автоматизации работы турфирмы, разработанный фирмой «Само-Софт». Фирма создана в 1991 г. и занимается разработкой программного обеспечения, установкой локальных вычислительных сетей, проводит работы по системной интеграции (офис «под ключ»), подключение абонентов к сети Интернет, изготовление и размещение Web-страниц, поставку вычислительной техники и оборудования.
Программный комплекс «Само-Тур» обеспечивает информационную поддержку всех основных функций, предусмотренных технологией работы в туроператорской фирме. В системе существует более 20 различных справочных баз данных, в том числе справочников по направлениям (география), клиентам, отелям, рейсам, услугам, партнерам, посольствам, перевозчикам, ценам и т.д.
Тип приложений, которые размещаются и выполняются на хостинге разработчика. Пользователям предоставляется доступ к программному обеспечению через Интернет. Вот несколько примеров SaaS-приложений:
Примеры SaaS-приложений:
1.Мое дело - онлайн-бухгалтерия
2.МойСклад - складской учет
3.Мегаплан - система управления средним и малым бизнесом
4.FogBugz - система баг-трекинга
5.Google Apps - службы Google для предприятий
Извлечение прибыли: основной способ получения дохода от таких продуктов - подписка, т.е. периодические платежи (месячные, квартальные, годовые).
Описать систему организационно-распорядительных документов турфирмы.
Организационно-распорядительные документы играют важную роль в жизни любого предприятия, учреждения, организации. Для каждой организации, в том числе и общественной, они устанавливают порядок ее создания, работы, структуру и штатную численность. Процесс создания организации всегда начинается с разработки организационных документов. Без них невозможно законное и рациональное функционирование организаций. Поэтому современным законодательством России закреплены требования к составлению и оформлению различных видов организационных документов.
Главными функциями организационно-распорядительных документов являются: управленческая и правовая. В управленческой функции они выступают как средство управленческой деятельности. Организационные документы обеспечивают стабильное, нормальное функционирование государственной системы в целом и каждого государственного учреждения в отдельности.
В соответствии с Общероссийским классификатором управленческой документации группа распорядительных документов ООО ТК «Pegas Touristic» включает:
К учредительным документам предприятия ООО «Pegas Touristic» относятся:
– устав предприятия
– заявление учредителя или лица, уполномоченного учредителями, для государственной регистрации.
Подготовка учредительных документов – первый шаг в создании туристского предприятия. Перечень и содержание учредительных документов зависит от выбранной организационно-правовой формы будущего предприятия.
Устав – это свод правил, устанавливающих порядок и организацию деятельности предприятия. Это важный документ, и к его составлению следует относиться предельно внимательно. При разработке устава необходимо исходить из требований законодательных актов, действующих на территории России, которыми определяются права собственности, а так же права и обязанности предприятия в процессе осуществления хозяйственной деятельности.
В уставе частного предприятия должна содержаться следующая информация:
– наименование предприятия с указанием его организационно-правовой формы, фамилии собственника имущества и названия;
– данные об учредителе
– адрес предприятия
– предмет, цели и виды деятельности
– порядок образования имущества, в том числе права собственности на имущество предприятия
– порядок распределения прибыли и покрытия убытков
В уставе так же необходимо обговорить ответственность учредителя по обязательствам предприятия. На титульном листе устава в верхнем правом углу проставляется дата его учреждения и подпись учредителя. Если устав учрежден решением собрания учредителей, указывается дата собрания и номер протокола. Перед сдачей на государственную регистрацию устав должен быть прошит.
Описать особенности применения правил оформления управленческих документов.
Управленческая документация ООО «Pegas Touristic» на сегодня составляет собой основу управления любой организации. Качество управленческой документации, обеспечивающей осуществление организационно-распорядительной деятельности, является важнейшим фактором
Управленческий документ – это документ, который при сохранении всех признаков документа вообще отличается некоторыми видовыми признаками, связанными, прежде всего с реализацией организационно-распорядительных функций управления.
На основе анализа практики документирования управленческой информации был создан комплекс требований, которым должен отвечать управленческий документ. Задача состояла в том, чтобы совокупность предложенных требований при ее реализации обеспечила документу такие свойства (Законность, достоверность, однозначность, конкретность, полнота, непротиворечивость, понятность, юридическая значимость).
Охарактеризовать документооборот в турфирме
Документы турфирмы «Pegas Touristic» можно классифицировать по ряду признаков:
По кругу пользователей – для внутреннего пользования (например, приказы) и для пользования третьими лицами.
По источнику информации – входящие и исходящие.
На основании этой классификации в турфирме «РИО» можно выделить:
Уставные документы (Устав, свидетельство о постановке на учет в налоговом органе, о госрегистрации)
Бухгалтерские (счета, счет-фактуры, акты, ордера, ведомости)
Документы внутреннего распорядка (штатное расписание, график рабочего дня, правила пожарной безопасности и др.)
Документы, регламентирующие отношения с поставщиками (контракты)
Документы, регламентирующие отношения с клиентами – туристами (договоры о предоставлении туруслуг, путевка, ваучер и др.).
Все документы хранятся в офисе турфирмы в соответствии с определенным сроком хранения. Входящие и исходящие документы регистрируются в журналах (соответственно, входящей и исходящей регистрации). Входящая документация передается на рассмотрение директора.
Охарактеризовать уровень развития электронного документооборота
Электронный документооборот – это движение электронных документов на предприятии и деятельность по организации этого движения. При этом, как правило, подразумевается полный цикл автоматизации движения документа и существенное сокращение объема использования бумажных документов.
Каждая туристическая фирма стремится к увеличению положительных отзывов от постоянных клиентов, пользующихся ее услугами из года в год, повышению качества обслуживания и поддержанию хорошей репутации на рынке туристических услуг. Компании крайне важно быть в курсе всех изменений, касающихся ее деятельности и уметь оперативно отреагировать на них, быстро находить необходимую информацию, четко и грамотно оформлять комплекты документации по работе с клиентами и партнерами.
Внедрение системы электронного документооборота позволяет ТК «Pegas Touristic» повысить эффективность своей работы за счет рациональной организации работы с документами.
Заключение
Таким образом, под технологией социального управления понимается совокупность методов и приёмов реализации управленческих функций.
Технологию управления можно определить как комплекс методов по обработке управленческой информации с целью выработки принятия, фиксации и реализации управленческих решений.
Технология управления отражает содержание управления, характеризуется процессами движения и обработки информации и определяется составом и порядком выполнения управленческих работ, в ходе, которая эта информация преобразуется и оказывает воздействие на управленческий объект.
Отсюда вытекает основные назначения технологии управления – установление рациональной схемы взаимодействия структурных подразделений и отдельных исполнителей процесса управления.
Эффективная организация процесса управления предполагает подлежащее комбинирование операций. Каждую операцию необходимо увязать с предыдущими операциями данного цикла процесса управления. Выполнение операций должно быть увязано с выполнением других операций.
Понятие технология управления тесно связана с процессом амортизации операций в рамках тех или иных функций управления системы. В роли алгоритма процесса управления выступает предписание, определяющее содержание и последующих действий в каком либо информационном или организационном процессе.
Информационные ресурсы представляют совокупность всех данных, имеющихся на предприятии. Информация является ключевой составляющей для управления бизнес-процессами. При описании процесса, определяется информация, используемая процессом и выдаваемая в качестве результата. Существует также справочная информация.
Список использованных источников
I. Текущий архив предприятия
1. Внутренняя документация турфирмы ООО «Pegas Touristic».
II. Источники удаленного доступа
2. Федеральный закон от 24.11.1996 № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (ред. от 03.05.2012).
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 года N 197-ФЗ
III. Специальная литература:
4. Аблязова Н. О. «Управление социальным развитием организации» 2013г. – 416 с.
5. Балашов А. П. «Теория организации» 2013г. – 208 с.
6. Герасимов Б. Н. «Управление качеством» 2012г. – 208 с.
7. Захаров Н. Л. «Управление социальным развитием организации» 2013г. – 208 с.
8. Олянич Д. Б. «Теория организации» 2008г. – 408 с.
9.Яковлев Г.А. Экономика и статистика туризма: Учеб. пособие / Г.А Яковлев. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : РДЛ, 2004. – 375 с.
IV. Интернет-ресурсы:
10. Справочная система «Консультант плюс» Режим доступа: www.consultant.ru
11.Электронная библиотека. Режим доступа: http://znanium.com
12. Туристическая библиотека «Все о туризме». Режим доступа: http://tourlib.net
Отчет по практике на турфирме «Pegas touristic» обновлено: Июль 31, 2017 автором: Научные Статьи.Ру
