विभिन्न नौकरी और कर्मचारी खोज साइटों को देखते हुए, आप देखेंगे कि वही कंपनियां समान रिक्तियां पोस्ट करती हैं, समय-समय पर समान विशेषज्ञों को काम की पेशकश करती हैं। कर्मचारी आवाजाही- किसी भी आधुनिक संगठन के लिए प्रमुख और दर्दनाक समस्याओं में से एक। यह कहना कि अधिक टर्नओवर का व्यवसाय पर नकारात्मक प्रभाव पड़ता है, कुछ नहीं कहना है। स्टाफ टर्नओवर की उच्च दर एक स्थायी और अच्छी तरह से समन्वित टीम के गठन को रोकती है, और तदनुसार, कंपनी में कॉर्पोरेट भावना को रोकती है। ऐसी अप्रिय घटना के क्या कारण हैं? क्या इससे पूरी तरह बचने या कम से कम इसे उल्लेखनीय रूप से कम करने के कोई उपाय हैं?

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स्टाफ टर्नओवर क्या है?

कर्मचारी आवाजाही- कार्यस्थल पर कर्मचारियों के असंतोष या किसी विशिष्ट विशेषज्ञ के प्रति संगठन के असंतोष के कारण श्रमिक आंदोलन। इस सूचक को भी कहा जाता है "परिक्रामी दरवाज़ा सूचकांक"और यह दर्शाता है कि विशेषज्ञ कितने समय से अपने काम पर है।

चित्र 1 - स्टाफ टर्नओवर के मुख्य प्रकार

1. अंतर-संगठनात्मक- संगठन के भीतर श्रमिक आंदोलनों से जुड़ा हुआ।

2. बाहरी- संगठनों, उद्योगों और अर्थव्यवस्था के क्षेत्रों के बीच।

3. भौतिककार्मिक टर्नओवर में वे कर्मचारी शामिल होते हैं, जो विभिन्न कारणों से संगठन छोड़ देते हैं और छोड़ देते हैं।

4. छिपा हुआ (मनोवैज्ञानिक)कार्मिक कारोबार उन कर्मचारियों के बीच होता है जो बाहरी तौर पर कंपनी नहीं छोड़ते हैं, लेकिन वास्तव में इसे छोड़ देते हैं और संगठनात्मक गतिविधियों से बाहर कर दिए जाते हैं।

5. प्राकृतिकटर्नओवर (प्रति वर्ष 3-5%) टीम के समय पर नवीनीकरण में योगदान देता है और प्रबंधन और मानव संसाधन की ओर से विशेष उपायों की आवश्यकता नहीं होती है।

अंतिम परिभाषा के आधार पर, हम कह सकते हैं कि एक छोटा स्टाफ टर्नओवर दर संगठन के लिए और भी उपयोगी है, क्योंकि यह अपने साथ नए विचारों और ताकतों के साथ टीम का नवीनीकरण करता है। स्टाफ टर्नओवर की गणना के बारे में और पढ़ें

कर्मचारी टर्नओवर को कर्मचारी की स्थिति और रोजगार की अवधि के आधार पर भी वर्गीकृत किया जा सकता है। एक वास्तविक आपदा को कंपनी में अनुभव के कुछ सामान के साथ प्रबंधन कर्मियों का एक बड़ा "कारोबार" माना जा सकता है (और जितना अधिक अनुभव होता है, उतना अधिक यह कंपनी के वित्तीय और भावनात्मक स्वास्थ्य को प्रभावित करता है)। प्रबंधक के बार-बार परिवर्तन के कारण, न केवल अस्थायी ठहराव और कम प्रदर्शन संभव है, बल्कि एक लहरदार प्रभाव भी संभव है - उसके अधीनस्थों की बर्खास्तगी, जो उसके बाद छोड़ सकते हैं।

इसके अलावा, कुछ संगठनों के लिए, एक वास्तविक समस्या नए कर्मचारियों की बर्खास्तगी हो सकती है यदि नया कर्मचारी उसमें निवेश किए गए धन को पूरा करने से पहले नौकरी छोड़ देता है।

स्टाफ टर्नओवर के कारण

हर कोई अच्छी तरह से जानता है: किसी बीमारी से निपटने के लिए, आपको लक्षणों का इलाज करने की नहीं, बल्कि स्रोत को खत्म करने की ज़रूरत है। "स्टाफ टर्नओवर" नामक बीमारी के स्रोत क्या हैं?

आइए रोजगार प्रक्रिया की शुरुआत से ही शुरुआत करें - चयन. खराब गुणवत्ता वाले चयन के दौरान अक्सर बर्खास्तगी का कारण पहले चरण में ही निर्धारित कर दिया जाता है। इस तरह के गैर-पेशेवर चयन के कई कारण हैं: नियोक्ता की ओर से रिक्त पद को भरने के लिए एक सामान्य जल्दबाजी, एक भर्तीकर्ता के रूप में अपना शुल्क जल्दी से प्राप्त करने की इच्छा, अंततः आवेदक के लिए कम से कम कुछ काम ढूंढना, या बस अपर्याप्त होना पार्टियों को जानकारी. 99% मामलों में, यह दृष्टिकोण देर-सबेर बर्खास्तगी की ओर ले जाएगा।
चयन के बाद कर्मचारी इंतजार करता है अनुकूलन प्रक्रिया. खराब अनुकूलन या, सामान्य तौर पर, इसकी अनुपस्थिति परिवीक्षा अवधि के दौरान समय से पहले बर्खास्तगी का कारण बनती है। यहां तक कि जब नए कर्मचारी लंबे समय तक किसी कंपनी में रहते हैं और काम करते हैं, तो उनका छोड़ने का निर्णय इस कंपनी में उनके कामकाजी जीवन के पहले हफ्तों में ही हो सकता है।
एक सफल ऑनबोर्डिंग प्रक्रिया स्टाफ टर्नओवर के खिलाफ लड़ाई में सफलता की कुंजी नहीं है। एक कर्मचारी दिन के अधिकांश घंटे काम पर और कैसे बिताता है, इस पर निर्भर करता है आरामदायक कामकाजी स्थितियाँउनके लिए बनाया गया, कंपनी में उनके आगे रहने के बारे में उनका निर्णय निर्भर करता है।
प्रबंधन से असंतोष- किसी भी रूप में, चाहे वह व्यक्तिगत शत्रुता हो, पेशेवर गुणों या प्रबंधन के तरीकों से असंतोष भी किसी कर्मचारी की बर्खास्तगी का कारण बन सकता है। अंतिम दो बिंदु समय सीमा तक सीमित नहीं हैं, क्योंकि इस मामले में सब कुछ व्यक्ति के चरित्र पर निर्भर करता है।
कुछ समय तक काम करने के बाद, कुछ महत्वाकांक्षा और पेशेवर गुणों वाला एक कर्मचारी वृद्धि और विकास की संभावना के बारे में सोचना शुरू कर देगा। करियर ग्रोथ में कमी, व्यावसायिक विकास और प्रशिक्षण के कारण किसी कर्मचारी को नौकरी छोड़नी पड़ सकती है। किसी कर्मचारी की बर्खास्तगी के निम्नलिखित कारण का तुरंत पता लगाया जा सकता है - किसी अन्य स्थान पर उच्च पद प्राप्त करने की संभावना, वहां अपनी क्षमताओं का अधिक व्यापक रूप से उपयोग करने का अवसर और, तदनुसार, उच्च वेतन। यह प्रथा आमतौर पर सभी स्तरों के कर्मियों पर देखी जाती है। हालाँकि अक्सर पैसा प्राथमिक कारण नहीं होता. वेतन नौकरी की संतुष्टि का प्रत्यक्ष निर्धारक नहीं है। कई कर्मचारी टीम में विकसित हुए मनोवैज्ञानिक माहौल से संतुष्ट नहीं हैं, वे वफादार नहीं हैं और प्रेरित नहीं हैं, और इस मामले में पैसा कंपनी छोड़ने का एक सुविधाजनक बहाना है।
एक कर्मचारी अपने सहकर्मी के पीछे जा रहा है, दोस्त, प्रेमिका, पत्नी, आदि भी एक सामान्य घटना है। आख़िरकार, मनुष्य एक भावनात्मक प्राणी है।
और अंत में प्रबंधक की ओर से किसी कर्मचारी के प्रति असंतोष. किसी कर्मचारी की अक्षमता या किसी टीम में काम करने में उसकी अक्षमता प्रबंधक के असंतोष का कारण है और तदनुसार, बर्खास्तगी का कारण है।

सभी कर्मचारियों की बर्खास्तगी का कारण स्पष्ट रूप से निर्धारित करना असंभव है, इसलिए कंपनी में पेश करना उपयोगी होगा, उदाहरण के लिए, एक बर्खास्तगी साक्षात्कार, जिसके दौरान मानव संसाधन विभाग के एक कर्मचारी या प्रबंधक को इसका कारण पता लगाना चाहिए बर्खास्तगी.

समस्या को हल करने के तरीके

कर्मचारियों की बर्खास्तगी का कारण पता चलने के बाद इसे खत्म करने के उपाय करना जरूरी है। उदाहरण के लिए, यदि वेतन के स्तर को दोष दिया जाता है, तो यह पता लगाना आवश्यक है कि क्या वेतन, बोनस बढ़ाना या कर्मचारियों की वित्तीय प्रेरणा के लिए अन्य विकल्प पेश करना वित्तीय रूप से संभव है। यदि कुछ कर्मचारी अपनी कामकाजी परिस्थितियों से संतुष्ट नहीं थे, तो उनमें सुधार की संभावना के बारे में निर्णय लेना आवश्यक है।

चित्र 2 - स्टाफ टर्नओवर को हल करने के कारण और तरीके

यदि यह पता चलता है कि नौकरी छोड़ने वालों में से अधिकांश के पास 6 महीने तक का कार्य अनुभव है, तो यह कर्मियों के चयन और उनके अनुकूलन में त्रुटियों को इंगित करता है। इस मामले में, विशेषज्ञों के चयन के मानदंडों की समीक्षा करना, अनुकूलन प्रक्रिया में सुधार करना, एक अनुभवी कर्मचारी की निगरानी शुरू करना, सभी की अनुकूलन प्रक्रिया की निगरानी करना, प्रशिक्षण आयोजित करना आदि आवश्यक है। ऐसी स्थितियां होती हैं जब किसी विशेष प्रबंधक के साथ टर्नओवर देखा जाता है , इस मामले में उसके साथ कर्मचारियों की बर्खास्तगी के कारणों पर चर्चा करना, उन्हें प्रभावी प्रबंधन और टीम के साथ बातचीत में प्रशिक्षित करना आवश्यक है। आप अपनी कंपनी में कर्मचारियों के टर्नओवर की गणना के बारे में अधिक जान सकते हैं और इस अनुभाग में सिफारिशों का एक बुनियादी सेट प्राप्त कर सकते हैं।

मानव संसाधन विशेषज्ञों के लिए मानव संसाधन विकास मंत्री सहायक

बेशक, बर्खास्तगी के कई कारण हैं जिनका अनुमान लगाना लगभग असंभव है, लेकिन वास्तविक बर्खास्तगी होने से पहले उनमें से अधिकांश की निगरानी की जा सकती है और उन्हें समाप्त किया जा सकता है। मानव संसाधन प्रबंधकों की सहायता के लिए, आपके स्वयं के परीक्षण बनाने के लिए बड़ी संख्या में तैयार परीक्षण पैकेज, विकसित विधियां और निर्देश उपलब्ध हैं। उनके लिए धन्यवाद, आप नियमित रूप से विभिन्न सर्वेक्षण, परीक्षण और कार्मिक मूल्यांकन कर सकते हैं। ऐसे आयोजनों का उद्देश्य टीम में मनोवैज्ञानिक माहौल, नए कर्मचारियों की अनुकूलन प्रक्रिया, कार्मिक प्रबंधन के संदर्भ में विभिन्न सेवाओं की प्रभावशीलता, कंपनी में कामकाजी परिस्थितियों से संतुष्टि का स्तर और बहुत कुछ का विश्लेषण करना हो सकता है।

1सी: वेतन और कार्मिक प्रबंधन

स्टाफ टर्नओवर से प्रभावी ढंग से निपटने के लिए, इसकी दर की लगातार निगरानी करना और कंपनी में स्थिति की जांच करना आवश्यक है। आधुनिक बाजार में, कार्मिक रिकॉर्ड के लिए स्वचालित प्रणालियाँ हैं जिनमें कार्मिक नियोजन, कार्मिक सेवा की दक्षता की निगरानी और संगठन में कार्मिकों की स्थिति के लिए मॉड्यूल शामिल हैं। लोकप्रिय HRM सूचना प्रणालियों में से एक जिसमें आवश्यक कार्यक्षमता है वह है "1C: वेतन और HR प्रबंधन 8"। सिस्टम में "स्टाफ टर्नओवर रेट" रिपोर्ट शामिल है, जो आपको पूरे संगठन और एक विशिष्ट व्यक्तिगत विभाग में वर्तमान स्टाफ टर्नओवर दर की निगरानी करने की अनुमति देती है।

यह संकेतक एक निश्चित अवधि के लिए लिए गए निम्नलिखित अनुपात को दर्शाता है: (बर्खास्त कर्मचारियों की संख्या / कर्मचारियों की औसत संख्या) * 100%।

चित्र 3 - रिपोर्ट: "1सी: वेतन और मानव संसाधन प्रबंधन" में स्टाफ टर्नओवर दर

कार्यक्रम में कर्मचारियों के परीक्षण, स्वचालित पेरोल गणना, कर और कार्मिक रिकॉर्ड की कार्यक्षमता शामिल है। "1सी: वेतन और मानव संसाधन प्रबंधन" आपको न केवल मानक प्रश्नावली का उपयोग करने की अनुमति देगा, बल्कि नई प्रश्नावली विकसित करने, उन्हें कर्मचारियों को भेजने, प्रतिक्रिया प्राप्त करने और परिणामों को संसाधित करने की भी अनुमति देगा।

1सी:कार्मिक मूल्यांकन

एक अन्य एचआरएम स्वचालन प्रणाली, 1सी: कार्मिक मूल्यांकन, कर्मियों के परीक्षण और मूल्यांकन में प्रबंधक या मानव संसाधन प्रबंधक के लिए एक उपयोगी उपकरण होगा। यह समाधान मानव संसाधन अधिकारी को काम पर रखने के दौरान उम्मीदवारों और काम की प्रक्रिया में कर्मचारियों का विश्लेषण करने, टीम में सामाजिक-मनोवैज्ञानिक माहौल की निगरानी करने के व्यापक अवसर देता है। कार्यक्रम नए परीक्षण बनाने की क्षमता के कारण परीक्षण और मूल्यांकन के लिए एक व्यक्तिगत दृष्टिकोण की अनुमति देता है।

चित्र 4 - कार्यक्रम "1सी: कार्मिक मूल्यांकन"

सिद्धांत रूप में, स्टाफ टर्नओवर से निपटने के तरीके एक ही स्थिति में बहुत अलग-अलग हो सकते हैं, लेकिन अलग-अलग लोगों के साथ। मुख्य बात मूल कारण की स्पष्ट पहचान और उसका शीघ्र उन्मूलन है। टर्नओवर से निपटने की आवश्यकता की देर से समझ कंपनी के लिए बहुत महंगी हो सकती है। कर्मचारी की बर्खास्तगी के कारणों की निरंतर निगरानी और विश्लेषण और निश्चित रूप से, उनसे निपटने के तरीकों की खोज और कार्यान्वयन - यह सब आपके व्यवसाय के लिए भारी लाभ लाएगा। वित्तीय परिणाम आने में ज्यादा समय नहीं लगेगा।

प्रणाली एकीकरण। CONSULTING

कंपनी का प्रभावी संचालन न केवल उत्पादन समस्याओं के सफल समाधान पर निर्भर करता है, बल्कि इस पर भी निर्भर करता है कि टीम कितनी पेशेवर और सामंजस्यपूर्ण ढंग से काम करती है, उसकी कॉर्पोरेट भावना कितनी मजबूत है, कर्मचारी अपने काम की स्थितियों और परिणामों से कितने संतुष्ट हैं। और हम उस व्यवसाय की विफलता पर बिल्कुल भी विवाद नहीं कर सकते हैं जो परिणाम के रास्ते पर हाथ से गुजरता है। प्रत्येक नए कर्मचारी को अनुकूलन और परिचय, प्रशिक्षण की काफी लंबी अवधि की आवश्यकता होती है, जिसके लिए न केवल समय की आवश्यकता होती है, बल्कि कभी-कभी वित्तीय लागत की भी आवश्यकता होती है। भविष्य में, जिस कर्मचारी ने, किसी भी कारण से, काम में प्रोत्साहन और रुचि खो दी है, वह चीजों को महत्वपूर्ण रूप से आगे बढ़ाने में सक्षम होने की संभावना नहीं है। सूत्र का उपयोग करके स्टाफ टर्नओवर दर की गणना कैसे करें और कर्मचारियों के निरंतर परिवर्तन की प्रक्रिया को नियंत्रित करना कैसे शुरू करें?

किसी संगठन में कर्मचारी कारोबार के बारे में बुनियादी जानकारी

किसी उद्यम में कर्मियों के बड़े पैमाने पर परिवर्तन की घटना के रूप में कार्मिक कारोबार उद्यम प्रबंधन की प्रभावशीलता का एक अत्यंत महत्वपूर्ण संकेतक है। यह संकेतक मौजूदा कामकाजी परिस्थितियों से कर्मचारियों के असंतोष या कर्मचारियों के काम के परिणामों से नियोक्ता के असंतोष के कारण उद्यम में बर्खास्तगी की आवृत्ति को दर्शाता है।

स्टाफ टर्नओवर विचाराधीन घटना का एकमात्र नाम नहीं है। पश्चिम में, अत्यधिक कर्मियों की आवाजाही को "रिवॉल्विंग डोर इंडेक्स" कहा जाता है; रूस में (अनौपचारिक रूप से) इसे "टर्नओवर" कहा जाता है।

निःसंदेह, कार्मिकों की कुछ न्यूनतम स्तर की गतिविधियाँ बिल्कुल सामान्य हैं। टीम में नई ताकतों, विचारों और दृष्टिकोणों का समावेश उत्पादन प्रक्रिया को "पुनर्जीवित" कर सकता है। लेकिन यह पूरी तरह से अलग मामला है जब कर्मचारी लगातार बदलते रहते हैं, बिना इसकी आदत डाले और प्रक्रिया में एकीकृत होने के लिए। नए कर्मियों के चयन के दौरान, अधिक योग्य कर्मचारियों को आकर्षित करना आवश्यक है, और बदले में, वे भी आत्म-प्राप्ति की कमी के कारण रुचि खोने लगते हैं। यह दुष्चक्र समय के साथ गति पकड़ता जाता है, जिसका अर्थ है कि समस्या का तत्काल समाधान किया जाना चाहिए।

मुख्य लेख जिनके लिए आप किसी कर्मचारी को बर्खास्त कर सकते हैं:

अप्रभावी कार्मिक प्रबंधन के कारण होने वाली उत्पादन अक्षमता की समस्या को हल करने का पहला कदम मौजूदा स्थिति का विश्लेषण है। सही ढंग से गणना की गई टर्नओवर दर नियोक्ता को यह स्पष्ट कर देती है कि क्या नकारात्मक कर्मचारी आंदोलन के स्तर को कम करने के लिए उपाय शुरू करना आवश्यक है, और यदि उन्हें लागू किया जाता है, तो वे कितने प्रभावी हैं।

स्टाफ टर्नओवर के कारण और इसे प्रभावित करने वाली छँटनी में क्या योगदान देता है

स्टाफ टर्नओवर की अवधारणा के बारे में बात करते समय, आमतौर पर कारणों के दो समूहों का उल्लेख किया जाता है:

कारण जो नकारात्मक कार्मिक आंदोलन में वृद्धि को सीधे प्रभावित करते हैं।
बर्खास्तगी के कारण (उर्फ आधार), जिनकी उपस्थिति हमें एक विशिष्ट कर्मचारी के साथ अनुबंध की समाप्ति के तथ्य को स्टाफ टर्नओवर के रूप में वर्गीकृत करने की अनुमति देती है।

कारणों के पहले समूह में शामिल हैं:

कर्मियों का खराब-गुणवत्ता वाला चयन - जल्दबाजी, किसी भी कीमत पर रिक्ति भरने की इच्छा, आवेदक को काम करने की स्थिति आदि के बारे में अपर्याप्त जानकारी;
नवनियुक्त कर्मचारियों के अनुकूलन के लिए गलत कल्पना की गई स्थितियाँ, जिसके कारण कुछ मामलों में कई वर्षों तक वे बिल्कुल भी अनुकूलन करने में असमर्थ हो जाते हैं;
असुविधाजनक कामकाजी परिस्थितियाँ;
प्रबंधन के प्रति व्यक्तिगत शत्रुता, प्रबंधन के तरीकों से असहमति, टीम के साथ खराब रिश्ते;
पदोन्नति के अवसर की कमी, किए गए कार्य से सामान्य असंतोष;
योग्यता की कमी, कर्मचारियों में अनुशासन की कमी, जिसके कारण नियोक्ता की पहल पर उनकी बर्खास्तगी हो जाती है।

नियोक्ता की पहल पर किसी कर्मचारी को कैसे बर्खास्त किया जाए, इसका विवरण:

जैसा कि आप देख सकते हैं, कारकों के पहले समूह में वे परिस्थितियाँ शामिल हैं जो सबसे पहले नियोक्ता पर निर्भर करती हैं।आखिरकार, भले ही कर्मचारी व्यक्तिपरक कारणों (उदाहरण के लिए, के कारण) के लिए व्यवस्थित रूप से नौकरी छोड़ देते हैं, यह संकेत दे सकता है कि नियोक्ता ने कार्मिक चयन प्रणाली को गलत तरीके से व्यवस्थित किया है।

कर्मचारियों के टर्नओवर की गणना करते समय बर्खास्तगी के जिन आधारों को ध्यान में रखा जाता है वे इस प्रकार हैं:

खुद की देखभाल;
पार्टियों के समझौते से बर्खास्तगी;
योग्यता की अपर्याप्तता (परीक्षा परिणामों के आधार पर बर्खास्तगी सहित), अनुशासनहीनता आदि के कारण नियोक्ता की पहल पर एक रोजगार अनुबंध की समाप्ति।

टर्नओवर के प्रकार

कार्मिक प्रबंधन सिद्धांत विभिन्न मानदंडों के अनुसार किए गए कार्मिक कारोबार के कई वर्गीकरणों की पहचान करता है:

समस्या के पैमाने के अनुसार:
- प्राकृतिक (पृष्ठभूमि) - तरलता का सामान्य स्तर;
- अत्यधिक - टर्नओवर उत्पादन प्रदर्शन को प्रभावित करता है।
नकारात्मक कार्मिक आंदोलन के प्रमुख आरंभकर्ता के अनुसार:
- सक्रिय - बर्खास्तगी की पहल उन कर्मचारियों से होती है जो काम करने की स्थिति आदि से संतुष्ट नहीं हैं;
- निष्क्रिय - बर्खास्तगी मुख्य रूप से नियोक्ता की इच्छा पर श्रमिकों की अपर्याप्त योग्यता के कारण होती है।
श्रमिकों की आवाजाही की दिशा के अनुसार:
- आंतरिक - संगठन के भीतर कर्मचारियों का आंदोलन (कर्मियों का रोटेशन);
- बाहरी - अन्य संगठनों में स्थानांतरण।
बाह्य अभिव्यक्ति द्वारा:
- भौतिक - बड़े पैमाने पर छंटनी में व्यक्त;
- मनोवैज्ञानिक (छिपा हुआ) - कर्मचारियों के असंतोष और कंपनी के मामलों से अलग होकर, पहले अवसर पर नौकरी छोड़ने की इच्छा में व्यक्त किया गया।

व्यवहार में, परिणामी टर्नओवर दर और वर्तमान परिस्थितियों को विभिन्न मानदंडों के अनुसार वर्गीकरण के साथ सहसंबंधित करने से हमें कार्मिक प्रबंधन में मौजूदा समस्याओं का अधिक गहराई से विश्लेषण करने और नकारात्मक घटनाओं के कारणों को अधिक सटीक रूप से निर्धारित करने की अनुमति मिलती है।

कर्मचारी टर्नओवर विश्लेषण की मूल बातें

स्टाफ टर्नओवर का विश्लेषण, यदि यह औपचारिक रूप से नहीं किया जाता है, लेकिन संगठन में अपनाई गई कार्मिक नीति की प्रभावशीलता की सबसे उद्देश्यपूर्ण तस्वीर प्राप्त करने के लिए, संख्याओं के शुष्क हेरफेर तक कम नहीं किया जा सकता है। यह कई कारणों से है:

एक बड़े उद्यम में, कम से कम गतिविधि के क्षेत्रों को ध्यान में रखे बिना टर्नओवर दर की गणना करना एक उद्देश्यपूर्ण तस्वीर देने की संभावना नहीं है - यह "अस्पताल में सामान्य तापमान" का पता लगाने के समान है। विश्लेषण प्रत्येक (या व्यक्तिगत समस्याग्रस्त) संरचनात्मक इकाई के संबंध में किया जाना चाहिए, क्योंकि कर्मियों के नकारात्मक आंदोलन की उत्पत्ति अक्सर गतिविधि की बारीकियों में होती है।
विश्लेषण करते समय, बर्खास्तगी के छिपे हुए उद्देश्यों को ध्यान में रखना महत्वपूर्ण है, क्योंकि व्यवहार में दस्तावेजों में परिलक्षित कानूनी आधार हमेशा श्रमिक संबंधों के पक्षों के वास्तविक उद्देश्यों के अनुरूप नहीं होता है। साथ ही, अनुबंध की समाप्ति के प्रत्येक व्यक्तिगत कारण के लिए अलग-अलग टर्नओवर आँकड़े बनाए रखना उपयोगी है।
"टर्नओवर" की गणना करते समय, किसी को उद्यम में बर्खास्त किए गए लोगों की कार्य अवधि के अनुसार बर्खास्तगी के वितरण को ध्यान में रखना चाहिए। आखिरकार, एक वर्ष से कम समय तक काम करने वालों के बीच उच्च स्तर का टर्नओवर स्थापित करने और वर्षों तक काम करने वाले विशेषज्ञों के बीच समान प्रतिशत स्थापित करने से अंततः कई अलग-अलग कारकों की पहचान हो जाती है जो कर्मियों के आंदोलन को भड़काते हैं।

एक नियोक्ता (या एक मानव संसाधन अधिकारी) जो कर्मचारियों के टर्नओवर को निर्धारित करने के लिए एक जिम्मेदार दृष्टिकोण अपनाता है, उसे न केवल प्रत्येक कर्मचारी की बर्खास्तगी के वास्तविक कारणों का पता लगाना चाहिए, बल्कि उसकी नियुक्ति, अनुकूलन, प्रशिक्षण और की प्रक्रिया में संभावित कमियों का स्वतंत्र रूप से विश्लेषण भी करना चाहिए। प्रत्यक्ष कार्य गतिविधि.

तरलता की गणना करने की प्रक्रिया

स्टाफ टर्नओवर की गणना के लिए सूत्र के अनुप्रयोग में समय अवधि का प्रारंभिक चयन शामिल है जिसके लिए गुणांक की गणना की जाएगी - एक महीना, छह महीने, एक वर्ष, आदि। निर्दिष्ट अवधि के लिए, टर्नओवर को प्रभावित करने वाले कारणों के लिए सभी बर्खास्तगी का चयन किया जाता है . इसके अलावा, आपको पहले अवधि के लिए कर्मचारियों की औसत संख्या की गणना करनी होगी।

कर्मचारियों की औसत संख्या की गणना के लिए सूत्र

कर्मचारियों की औसत संख्या = (अवधि की शुरुआत में कंपनी (डिवीजन) के कर्मचारियों की संख्या + अवधि के अंत में उसी कंपनी (डिवीजन) के कर्मचारियों की संख्या)/2।

गुणांक की गणना के लिए सूत्र

टर्नओवर दर (प्रतिशत में) = गणना अवधि के दौरान टर्नओवर को प्रभावित करने वाले कारणों से बर्खास्त किए गए कर्मचारियों की संख्या/उसी अवधि के लिए औसत कर्मचारियों की संख्या × 100।

विभाग द्वारा कार्मिक नीति के विश्लेषण के साथ टर्नओवर की गणना का एक उदाहरण

कैपिटल बैंक की शाखा संख्या 1 साल-दर-साल लाभहीन परिचालन परिणाम दिखाती है। बैंक के प्रबंधन ने सुझाव दिया कि इसका कारण गलत सोच वाली कार्मिक नीति है - शैक्षणिक संस्थानों से स्नातक होने के तुरंत बाद काम पर रखे गए युवा विशेषज्ञों को मुख्य रूप से इस विभाग में काम करने के लिए भेजा जाता है, और कुछ महीनों के बाद वे नौकरी छोड़ देते हैं। बैंक के मानव संसाधन विशेषज्ञ आई.पी. सर्गेव ने 10/01/2015–09/30/2016 की अवधि के लिए शाखा संख्या 1 में कर्मचारियों के कारोबार की गणना की।
गणना में प्रयुक्त संकेतक:
1 अक्टूबर 2015 तक विभाग में पेरोल संख्या 243 लोग हैं;
30 सितंबर 2016 तक विभाग के लिए कर्मचारियों की संख्या - 246 लोग;
बिलिंग अवधि के दौरान टर्नओवर को प्रभावित करने वाले कारणों से 35 लोगों को विभाग से बर्खास्त कर दिया गया, उनमें से 30 को उनके स्वयं के अनुरोध पर।

विभाग क्रमांक 1 के लिए स्टाफ टर्नओवर की गणना:
35/((243+246)/2) × 100 = 14.31%
बर्खास्त कर्मचारियों के प्रोफाइल का विस्तार से अध्ययन करने के बाद, सर्गेव ने पाया कि उनमें से अधिकांश ने अपनी बर्खास्तगी का कारण अपर्याप्त व्यक्तिगत अनुभव बताया, जिसके कारण ग्राहकों को सेवा देते समय अक्सर उल्लंघन और गलतियाँ हुईं। सभी मौजूदा कर्मचारियों के काम की अवधि के विश्लेषण से पता चला कि उनमें से केवल 10% ही तीन साल से अधिक समय से बैंक में काम कर रहे हैं। स्टाफ टर्नओवर दर के प्राप्त मूल्य के साथ लिया गया विश्लेषण हमें पूरे बैंक में कर्मियों के वितरण में कमियों और कार्मिक चयन प्रणाली में कुछ कमियों के बारे में निष्कर्ष निकालने की अनुमति देता है।

प्राकृतिक संकेतक और आदर्श से विचलन

सिद्धांत रूप में, श्रम संबंधों के क्षेत्र में प्राकृतिक प्रक्रियाओं और उत्पादन उत्पादकता पर महत्वपूर्ण प्रभाव नहीं पड़ने के कारण टर्नओवर का सामान्य (पृष्ठभूमि) स्तर 3 से 5% तक होता है। इस प्रतिशत का उद्देश्य बर्खास्तगी के उस हिस्से को कवर करना है जो पार्टियों के नियंत्रण से परे कारणों से होता है - सेवानिवृत्ति की आयु तक पहुंचने वाले कर्मचारी, सैन्य सेवा के लिए भर्ती, चिकित्सा कारणों से बर्खास्तगी आदि। व्यवहार में, टर्नओवर का सामान्य स्तर कई लोगों द्वारा निर्धारित किया जाता है एक साथ कारक, जिनमें शामिल हैं:

उद्यम का आकार;
उत्पादन की विशिष्टताएँ;
मौसमी;
उद्यम का स्थान (बड़ी बस्ती या छोटा गाँव);
कंपनी की प्रतिस्पर्धात्मकता;
कर्मचारियों की प्रमुख श्रेणियां (प्रबंधक, कार्यालय कर्मचारी या ब्लू-कॉलर कर्मचारी)।

सामान्य तौर पर, छोटे उद्यमों के लिए 12% तक का स्टाफ टर्नओवर काफी स्वीकार्य है, बड़े उद्यमों के लिए - 15% तक।

टर्नओवर दर को कैसे नियंत्रित करें. इसे कम करने के उपाय

निःसंदेह, स्टाफ टर्नओवर को नियंत्रित करने से हमारा तात्पर्य इसकी कमी को न्यूनतम तक प्रोत्साहित करना है (इस घटना को पूरी तरह से समाप्त करना असंभव है)। समस्या का सबसे प्रभावी तरीका टर्नओवर के मूल कारणों की पहचान करना और उन्हें समय पर समाप्त करना है। हालाँकि, एक सार्वभौमिक तकनीक भी है - कर्मचारियों की नज़र में कार्यस्थल का मूल्य बढ़ाना।

कर्मचारियों को बनाए रखने के सबसे प्रभावी तरीके के रूप में कर्मचारियों को प्रेरित करने का आधुनिक दृष्टिकोण सभी के लिए मानक समान दृष्टिकोण से हटना, कैरियर में उन्नति, पारिश्रमिक आदि के लिए विभेदित प्रणालियों की शुरूआत करना कहता है।

"समारा प्रबंधन संस्थान"

080507 65 संगठनात्मक प्रबंधन

स्नातक परियोजना

"कर्मचारी टर्नओवर की समस्या और इसे कम करने के तरीके (संघीय राज्य एकात्मक उद्यम जीएनपी आरकेटी टीएसएसकेबी-प्रोग्रेस की कार्यशाला 2422 के उदाहरण का उपयोग करके)"

वैज्ञानिक निदेशक

कला। अध्यापक

पीएच.डी., खारितोनोवा टी.वी.

समारा 2010

परिचय

1. स्टाफ टर्नओवर की समस्या की सैद्धांतिक नींव और इसे कम करने के तरीके

1.1 स्टाफ टर्नओवर का आकलन करने के लिए आधुनिक दृष्टिकोण

1.2 स्टाफ टर्नओवर का कारण बनने वाले कारक

2. संघीय राज्य एकात्मक उद्यम जीएनपी आरकेटी "टीएसएसकेबी-प्रगति" की कार्यशाला 2422 में कर्मचारियों के कारोबार का विश्लेषण

निष्कर्ष

ग्रन्थसूची

चावल। 3. स्टाफ टर्नओवर को प्रभावित करने वाले बाहरी और व्यक्तिगत कारक

आर्थिक विकास के दौरान असंतोषजनक जनसांख्यिकीय स्थिति और श्रम संसाधनों की गुणवत्ता के कारण योग्य और अकुशल दोनों तरह के कर्मचारियों की कमी हो जाती है। उच्च प्रतिस्पर्धा के संदर्भ में कर्मियों की कमी से मानव संसाधनों के लिए नियोक्ताओं के बीच टर्नओवर और प्रतिस्पर्धा होती है और परिणामस्वरूप, वेतन में वृद्धि होती है। बढ़ती श्रम लागत से कंपनी की लागत में वृद्धि होती है और प्रतिस्पर्धात्मकता में कमी आती है। जो कंपनियाँ आवश्यक वेतन का भुगतान नहीं कर पाती हैं, वे अपने कर्मचारियों को खो देती हैं, जो, यदि कर्मचारियों के टर्नओवर का महत्वपूर्ण मूल्य पार हो जाता है, तो दिवालियापन और आगे दिवालियापन का कारण बन सकता है।

व्यक्तिगत कारकों में श्रमिकों की आयु, उनकी शिक्षा और योग्यता का स्तर और कार्य अनुभव शामिल हैं।

यह ज्ञात है कि एक संगठन से दूसरे संगठन में जाने की इच्छा उम्र के व्युत्क्रमानुपाती होती है। संक्रमण का चरम 25-30 वर्ष पर समाप्त होता है। कम-कुशल कर्मचारी जिनके पास कोई परिवार नहीं है, कोई संभावना नहीं है, कम कमाते हैं और दूर रहते हैं, अक्सर नौकरियां बदलते हैं।

उद्यम में अलग-अलग अवधि की सेवा वाले श्रमिकों के समूहों में टर्नओवर दर काफी भिन्न होती है। उद्यम में तीन साल के काम के बाद, टर्नओवर की तीव्रता में तेज कमी आई है, जो उम्र और अनुकूलन दोनों समस्याओं से जुड़ा है।

इसके अलावा, उम्मीदवार की कम जागरूकता और यह तथ्य कि नियुक्ति प्रक्रिया के दौरान नियोक्ता ने सकारात्मक पहलुओं को बढ़ा-चढ़ाकर पेश किया और कंपनी में काम करने की कठिनाइयों को कम करके आंका या छिपाया, कर्मचारी में अनुचित अपेक्षाओं के उद्भव को भड़का सकता है, जो बाद में नेतृत्व करेगा। कंपनी के प्रति असंतोष बढ़ा और परिणामस्वरूप, बर्खास्तगी हुई। इसलिए यह जरूरी है कि उम्मीदवार से आगामी कार्य की स्थितियों, जिम्मेदारियों और प्रकृति को न छिपाया जाए।

कुछ कंपनियों में कर्मचारियों को बर्खास्त करते समय निकास साक्षात्कार या प्रश्नावली आयोजित करने की प्रथा है। यह कोई रहस्य नहीं है कि आधिकारिक जानकारी (बर्खास्तगी आदेश और कार्यपुस्तिका में दर्ज बर्खास्तगी के कारण) हमेशा मामलों की वास्तविक स्थिति को प्रतिबिंबित नहीं करती है।

एक निकास साक्षात्कार (प्रश्नावली) आपको कर्मचारियों के जाने के सही कारणों को समझने और टीम के जीवन में नकारात्मक प्रवृत्तियों की पहचान करने की अनुमति देता है (उदाहरण के लिए, प्रबंधन शैली को स्वीकार न करने के कारण किसी एक विभाग में कर्मचारियों की बर्खास्तगी) उनके तत्काल पर्यवेक्षक) और समय पर सुधारात्मक उपाय करें।

आप चित्र में दिखाई गई एक विशेष सारांश तालिका में कंपनी के कर्मचारियों के कंपनी छोड़ने के कारणों का रिकॉर्ड रख सकते हैं। 4.

चावल। 4. उच्च स्टाफ टर्नओवर के कारण और परिणाम

स्टाफ टर्नओवर का विश्लेषण करते समय, अव्यक्त कर्मचारी असंतोष के कारण होने वाले "संभावित टर्नओवर" पर विशेष ध्यान दिया जाना चाहिए। इसकी तुलना वास्तविक से की जानी चाहिए और छोड़ने वाले लोगों के समूहों और छोड़ने के कारणों का अध्ययन किया जाना चाहिए। यदि, उदाहरण के लिए, छिपा हुआ टर्नओवर अधिक है और वास्तविक टर्नओवर कम है, तो टीम में आंतरिक स्थिरीकरण कारक काम करते हैं।

टर्नओवर के विस्तृत विश्लेषण के लिए, काम करने की प्रेरणा का विश्लेषण करने के लिए विशेष प्रश्नावली और प्रश्नावली का उपयोग किया जाना चाहिए।

स्वेच्छा से छोड़ते समय, विदेशी संगठन अंतिम साक्षात्कार आयोजित करने का अभ्यास करते हैं।

अंतिम साक्षात्कार आपको इसकी अनुमति देता है:

क) बर्खास्तगी के तथ्य और सभी संबंधित परिणामों का सावधानीपूर्वक आकलन करें;

बी) यदि पूर्व कर्मचारी को इसकी आवश्यकता हो तो उसे मनोवैज्ञानिक सहायता प्रदान करें;

ग) संगठन में मामलों की स्थिति के बारे में अतिरिक्त जानकारी प्राप्त करें;

घ) एक-दूसरे के खिलाफ दोनों पक्षों के विभिन्न दावों को आंशिक या पूरी तरह से हटा देना;

ई) कुछ मामलों में, संगठन के लिए एक मूल्यवान कर्मचारी को बनाए रखकर बर्खास्तगी को रोकें।

अंतिम साक्षात्कार के मुख्य लक्ष्य: संगठन में बाधाओं का विश्लेषण; यदि आवश्यक हो, तो कर्मचारी को बर्खास्त करने के निर्णय को प्रभावित करने का प्रयास। अंतिम साक्षात्कार से प्राप्त जानकारी संगठन, कर्मियों, प्रशासन और कर्मचारियों के बीच संबंधों, अधीनस्थों के साथ प्रबंधक, कार्यबल आदि के विकास के उपायों के गठन के आधार के रूप में काम कर सकती है। एग्जिट इंटरव्यू आयोजित करने में काफी चुनौतियाँ आती हैं। उनमें से एक यह है कि साक्षात्कार के दौरान इस्तीफा देने वाला कर्मचारी बर्खास्तगी का कारण सटीक रूप से नहीं बताना चाहेगा या उच्च स्तर की व्यक्तिपरकता के साथ ऐसा करेगा। इस संबंध में, स्थिति से बाहर निकलने के दो संभावित तरीके हैं:

1) उच्च स्तर की मनोवैज्ञानिक क्षमता पर बातचीत करना;

2) बातचीत को बाद की तारीख के लिए स्थगित करना, जब बर्खास्तगी के कारणों और संगठन में सामान्य स्थिति को पूर्व कर्मचारी अधिक संतुलित और निष्पक्ष रूप से समझेगा।

एक बार कर्मचारियों के कारोबार के कारणों की पहचान और विश्लेषण करने के बाद, इस सूचक को सामान्य मूल्य पर लाने के उद्देश्य से कार्यों का एक कार्यक्रम विकसित करना आवश्यक है।

सक्रिय स्टाफ टर्नओवर को कम करने पर विशेष ध्यान दिया जाना चाहिए।

ऐसा करने के लिए, काम करने की स्थिति और प्रोत्साहन प्रणाली में सुधार करना, कर्मचारियों के पेशेवर विकास के अवसर पैदा करना, विभिन्न स्तरों पर प्रबंधकों की क्षमता बढ़ाना और एक आकर्षक नियोक्ता की छवि बनाना आवश्यक है।

योग्य विशेषज्ञों और कर्मचारी प्रबंधकों को छोड़ने के उद्देश्यों की संरचना की अपनी विशिष्टताएँ हैं, जो सामान्य कर्मियों को छोड़ने की विशिष्टताओं से भिन्न हैं। कर्मचारियों की यह श्रेणी डिमोटिवेटर्स की एक विस्तृत श्रृंखला के प्रति संवेदनशील होती है, जिसमें शीर्ष प्रबंधन के साथ संबंध और पेशेवर विकास के अवसर शामिल हैं।

1. बहुत अधिक योग्यताएं, जटिल कार्यों की कमी, अधिकार का अपर्याप्त स्तर किसी प्रबंधक या उच्च योग्य विशेषज्ञ के लिए कंपनी में काम करना अरुचिकर बना देता है। अपने कौशल के लिए उपयुक्त उपयोग खोजने में असमर्थ, वह एक नए नियोक्ता की तलाश शुरू कर देता है।

2. सौंपे गए कर्तव्यों को पूरा करने के लिए अपर्याप्त योग्यता, इसके विपरीत, कार्य को बहुत कठिन बना देती है। एक कर्मचारी जो उसे सौंपे गए कार्यों का सामना करने में लगातार विफल रहता है, वह अपनी विफलता की भावना से तनाव का अनुभव करता है। केवल कुछ ही लोग खुले तौर पर यह स्वीकार करने में सक्षम हैं कि सौंपा गया काम उनकी क्षमताओं से परे है। एक कर्मचारी जिसने अपनी क्षमता की सीमा पार कर ली है, ज्यादातर मामलों में, वह अपनी घरेलू कंपनी में पदावनति के बजाय नौकरी बदलना पसंद करेगा। अक्सर ऐसे कर्मचारी के जाने का पूर्व संकेत कोई गंभीर या दीर्घकालिक बीमारी होती है, जिसे बाद में कंपनी छोड़ने के मुख्य कारण के रूप में प्रस्तुत किया जाता है।

3. उपलब्धि की भावना और काम के दृश्यमान परिणामों की कमी भी विशेषज्ञों और प्रबंधकों की "लड़ाई की भावना" को कमजोर करती है। बहुत से लोग अपने काम पर रिटर्न देखे बिना लंबे समय तक काम करने में सक्षम नहीं होते हैं। अधिकांश लोगों में निराशा, उनकी गतिविधियों की बेकारता की भावना होती है और यह कर्मचारियों को दूसरी नौकरी तलाशने के लिए मजबूर करती है।

4. किसी भी कर्मचारी कौशल का उपयोग करने में असमर्थता जिसे वह स्वयं महत्व देता है। सबसे विशिष्ट उदाहरण कर्मचारी का किसी विदेशी भाषा का अच्छा ज्ञान या प्रोग्रामिंग कौशल हैं। अपनी सभी प्रतिभाओं का उपयोग खोजने की इच्छा एक विशेषज्ञ को ऐसे कार्यस्थल की तलाश करने के लिए प्रेरित कर सकती है जहां इन कौशलों की मांग हो।

5. विचारों और पहल को नज़रअंदाज़ करना विशेषज्ञों और प्रबंधकों दोनों के लिए बहुत कठिन है। आख़िरकार, वे अच्छे इरादों से निर्देशित होते हैं और चाहते हैं कि कंपनी बेहतर प्रदर्शन करे।

6. प्रबंधन और सहकर्मियों द्वारा उपलब्धियों और परिणामों को मान्यता न मिलना कर्मचारी को हतोत्साहित करता है।

ध्यान, सम्मान, मान्यता जैसी जरूरतों से वंचित होने में देर नहीं लगेगी। केवल पैसे के लिए काम करना जल्द ही कठिन परिश्रम में बदल जाता है। किसी कर्मचारी और उसकी उपलब्धियों को खाली जगह मानने की तुलना में नकारात्मक प्रतिक्रिया को भी अधिक आसानी से और "आभार के साथ" माना जाता है।

इस प्रकार, ऐसे कई कारण हैं जो स्टाफ टर्नओवर को बढ़ाते हैं। कर्मचारी स्वयं अक्सर निम्नलिखित नाम देते हैं:

व्यावसायिक विकास के अवसरों की कमी;

वरिष्ठ प्रबंधन द्वारा काम की मांग में कमी;

कंपनी के पास कर्मियों के लिए धन की कमी है;

मुद्रास्फीति के कारण वेतन में कमी;

सामाजिक भेद्यता;

कॉर्पोरेट अनुशासन के साथ समस्याएँ;

कैरियर की संभावनाओं का अभाव;

सामान्य श्रमिकों से प्रबंधन का अलगाव;

एक पारदर्शी, समझने योग्य, प्रभावी प्रेरणा प्रणाली का अभाव;

लोगों को "पुराने" और "नए", "हमारा" और "बाकी" में विभाजित करना;

वेतन का निर्धारण योगदान के आधार पर नहीं, बल्कि प्रबंधन से निकटता के आधार पर करना;

कर्मचारियों को बनाए रखने में प्रबंधन की रुचि का अभाव;

प्रदर्शन किए गए कार्य कर्तव्यों के साथ पेशेवर स्तर की असंगति;

प्रबंधन के साथ टीम में खराब रिश्ते;

कार्य सहयोगियों के साथ "कंपनी के लिए" बर्खास्तगी।

इस प्रकार, मानव संसाधन प्रबंधक को कर्मचारियों की बर्खास्तगी के सही कारणों का विश्लेषण करना चाहिए, सामान्य रुझानों की पहचान करनी चाहिए और कार्मिक नीतियां बनाते समय उन्हें ध्यान में रखना चाहिए - इससे कर्मचारियों के कारोबार का स्तर स्वीकार्य स्तर तक कम हो जाएगा।

1.3 स्टाफ टर्नओवर प्रक्रिया का प्रबंधन और इसके स्तर को कम करने के तरीके

किसी संगठन के लिए कर्मचारियों को निकालना और बदलना आश्चर्यजनक रूप से महंगा हो सकता है, इसलिए टर्नओवर को स्वीकार्य स्तर तक प्रबंधित करने की आवश्यकता है।

कर्मचारी टर्नओवर की लागत तब बढ़ जाती है जब कर्मचारी अधिक विशिष्ट होते हैं, उन्हें ढूंढना कठिन होता है और अधिक प्रशिक्षण की आवश्यकता होती है।

आर. बेनेट के अनुसार, स्टाफ टर्नओवर की लागत में निम्नलिखित घटक शामिल हैं:

नवागंतुकों के लिए प्रशिक्षण अवधि के दौरान उत्पादन का निम्न स्तर;

कर्मचारी प्रतिस्थापन के दौरान उत्पादन मात्रा में कमी;

कर्मचारी के प्रतिस्थापन की अवधि के दौरान काम करने के लिए मजबूर अन्य कर्मचारियों के ओवरटाइम काम के लिए भुगतान;

प्रतिस्थापन की प्रतीक्षा में सरल कार्यों में अधिक योग्य श्रमिकों का उपयोग संभव;

किसी नौसिखिया द्वारा कार्य में महारत हासिल करने की अवधि के दौरान दोषों और बर्बादी की लागत;

आकर्षण, चयन और चिकित्सा परीक्षण की लागत;

प्रशिक्षण लागत;

किसी नौकरी छोड़ने वाले को पेरोल से हटाने और उसमें एक नया किराया जोड़ने से जुड़ी प्रशासनिक लागत।

स्टाफ टर्नओवर से कंपनी को काफी नुकसान होता है। आज, घरेलू और विदेशी विशेषज्ञों के अनुमान के अनुसार, एक कर्मचारी को बदलने की लागत उसके वार्षिक वेतन का 7-20% है, एक विशेषज्ञ - 18-30%, एक प्रबंधक - 70-100%।

आई. ग्रिगोरिएवा के शोध के अनुसार, लागतें हैं:

श्रमिकों को उनके वार्षिक वेतन का 7-12% प्रतिस्थापित करने के लिए,

विशेषज्ञ - 18-30%,

प्रबंधक - 20-100%।

दूसरा पक्ष, जो अंततः लागत को प्रभावित करता है, वह है समय की हानि। दिवंगत के लिए उपयुक्त प्रतिस्थापन खोजने में 2 महीने तक का समय लगता है और काम, पुनर्प्रशिक्षण और अनुकूलन के लिए नए कर्मचारी को पंजीकृत करने में एक महीने तक का समय लगता है।

इस प्रकार, उच्च टर्नओवर दर के साथ, संगठन को महत्वपूर्ण लागतें उठानी पड़ सकती हैं जो हमेशा पहली नज़र में स्पष्ट नहीं होती हैं।

इसलिए, कर्मियों के आंदोलन के प्रबंधन का आधार स्टाफ टर्नओवर प्रक्रिया के पैटर्न को स्थापित करना है। इन पैटर्नों का ज्ञान सबसे प्रभावी प्रबंधन प्रभावों को निर्धारित करना संभव बनाता है।

सामाजिक-जनसांख्यिकीय विशेषताओं पर कर्मचारियों के कारोबार की तीव्रता की निर्भरता इतनी महत्वपूर्ण है कि इसे नजरअंदाज नहीं किया जा सकता है।

किसी कर्मचारी की स्थानांतरित करने की प्रवृत्ति पर उसकी व्यक्तिगत विशेषताओं के प्रभाव के पैटर्न का ज्ञान उसे इसकी अनुमति देता है:

सबसे पहले, छंटनी की संख्या की भविष्यवाणी करें,

दूसरे, इन कारकों के नकारात्मक प्रभाव को कम करने के तरीके खोजें।

उदाहरण के लिए, उद्यम में श्रमिकों के रहने की अवधि के आधार पर कर्मचारियों के कारोबार के भविष्य के स्तर को निर्धारित करने में ज्ञात अनुभव है।

दो दिशाओं में विशेष सर्वेक्षणों का उपयोग करके स्टाफ टर्नओवर का विस्तृत अध्ययन किया जाता है:

1) छोड़ने वालों का एक सामान्य चित्र बनाना (लिंग, आयु, वैवाहिक स्थिति, बच्चों की संख्या, सामान्य और व्यावसायिक शिक्षा, सेवा की लंबाई, टैरिफ श्रेणी, विकलांगता, पिछले कुछ महीनों के वेतन के बारे में जानकारी के आधार पर);

2) छोड़ने के कारणों का अध्ययन करना, जिसमें विशेषज्ञता में रोजगार की कमी, काम से असंतोष, काम करने की स्थिति और शर्तें, कमाई, अध्ययन करने में असमर्थता, प्रशासन और सहकर्मियों के साथ खराब संबंध, बच्चे का जन्म, कमी शामिल हो सकते हैं। बाल देखभाल संस्थानों में स्थानों की जानकारी, लंबी यात्राएँ। बड़े संगठनों में, नौकरी छोड़ने वालों के पेशे, विभाग, पद, कारण और आयु समूह के आधार पर टर्नओवर पर डेटा का विश्लेषण करने की सलाह दी जाती है। गहन विश्लेषण वर्ष में एक बार किया जा सकता है, और विभागों द्वारा मात्रात्मक मूल्यांकन मासिक रूप से किया जा सकता है। यह आपको कारणों को स्पष्ट करने और कर्मियों की सुरक्षा के लिए समय पर उपाय प्रदान करने की अनुमति देता है।

टर्नओवर स्तर को धीरे-धीरे स्वीकार्य मूल्य पर लाना, विशेष रूप से, आगामी छंटनी की योजना बनाने, छंटनी प्रक्रियाओं को भर्ती प्रक्रियाओं से जोड़ने और बर्खास्त कर्मचारियों को सहायता प्रदान करने की संभावना के माध्यम से दर्शाया जा सकता है। इन और अन्य मुद्दों को हल करने के लिए, उद्यम में विशिष्ट स्थिति से आगे बढ़ना आवश्यक है।

नीचे चर्चा की गई कार्यप्रणाली एक व्यवस्थित चरण-दर-चरण गतिविधि मानती है, जिसका कार्यान्वयन सीधे उद्यम की कार्मिक सेवा को सौंपा जाना चाहिए।

सामान्य कार्मिक प्रबंधन के ढांचे के भीतर कार्मिक कारोबार प्रबंधन से संबंधित सभी गतिविधियों को चित्र में प्रस्तुत निम्नलिखित अनुक्रमिक चरणों के रूप में दर्शाया जा सकता है। 5:

चावल। 5. कर्मचारी टर्नओवर प्रबंधन के चरण

प्रथम चरण। स्टाफ टर्नओवर के स्तर का निर्धारण। इस स्तर पर, मुख्य प्रश्न का उत्तर देना आवश्यक है - क्या टर्नओवर का स्तर इतना अधिक है कि इससे उद्यम को अनुचित आर्थिक नुकसान और लाभ की हानि होती है।

चरण 2। स्टाफ टर्नओवर से होने वाले आर्थिक नुकसान के स्तर का निर्धारण। यह एक बहुत ही महत्वपूर्ण चरण है और साथ ही सबसे अधिक श्रम-गहन में से एक है, क्योंकि इसके लिए विशेष डेटा की आवश्यकता होती है।

तथ्य यह है कि देश में आर्थिक सुधारों की शुरुआत के साथ, उद्यमों द्वारा उपेक्षा किए जाने वाले पहले प्रबंधन पहलुओं में से एक श्रम राशनिंग था, जिसे शुरू में श्रम उत्पादकता भंडार की पहचान करने के लिए डिज़ाइन किया गया था। फिलहाल, ऐसे कुछ ही उद्यम हैं जो काम के घंटों पर नज़र रखते हैं, श्रम मानकों का विकास, निरीक्षण और नियमित समीक्षा करते हैं।

किसी संगठन के कर्मचारियों के कारोबार का आर्थिक मूल्यांकन निम्नलिखित गणना सूत्रों का उपयोग करके किया जा सकता है:

1. काम में रुकावट के कारण होने वाले नुकसान को तीन संकेतकों के उत्पाद के रूप में निर्धारित किया जाता है: प्रति कर्मचारी औसत दैनिक उत्पादन, टर्नओवर के कारण काम में रुकावट की औसत अवधि, और टर्नओवर के कारण छोड़ने वाले कर्मचारियों की संख्या:

पी प्रति = वी * टी * एच टी, (12)

कहा पे: पी प्रति - काम में रुकावट के कारण होने वाला नुकसान;

बी - प्रति व्यक्ति औसत दैनिक उत्पादन;

टी टर्नओवर के कारण हुए ब्रेक की औसत अवधि है;

टी - टर्नओवर के कारण छोड़ने वाले लोगों की संख्या।

2. नए कर्मचारियों को प्रशिक्षित करने और पुनः प्रशिक्षित करने की आवश्यकता के कारण होने वाली हानियाँ। प्रशिक्षण लागत के उत्पाद के रूप में गणना की जाती है, आधार वर्ष की तुलना में रिपोर्टिंग वर्ष में कर्मचारियों की संख्या में परिवर्तन के गुणांक द्वारा विभाजित, छोड़ने वालों की कुल संख्या में टर्नओवर का हिस्सा:

पी ओ = (जेड ओ * डी टेक) / के माप, (13)

कहा पे: पी ओ - कर्मचारियों को प्रशिक्षित करने और पुनः प्रशिक्षित करने की आवश्यकता के कारण होने वाली हानि;

3. बर्खास्तगी से पहले श्रमिकों के बीच श्रम उत्पादकता में कमी के कारण होने वाली हानि, अर्थात्। अप्राप्त अतिरिक्त उत्पादों की लागत. उन्हें श्रम उत्पादकता में कमी के गुणांक, उसके औसत दैनिक स्तर और टर्नओवर के कारण छोड़े गए श्रमिकों की बर्खास्तगी से पहले के दिनों की संख्या के उत्पाद के रूप में परिभाषित किया गया है:

पी पीआर = सी आरवी * के एसपी * सीएच वाई, (14)

कहा पे: पी पीआर - बर्खास्तगी से पहले श्रमिकों के बीच श्रम उत्पादकता में कमी के कारण होने वाली हानि, अर्थात्। खोए हुए उत्पादों की लागत;

Срв - औसत दैनिक उत्पादन;

के एसपी - बर्खास्तगी से पहले श्रम उत्पादकता में कमी का गुणांक;

Chy - बर्खास्तगी से पहले के दिनों की संख्या, जब श्रम उत्पादकता में गिरावट होती है।

4. नव नियुक्त श्रमिकों की श्रम उत्पादकता के अपर्याप्त स्तर के कारण होने वाली हानि। उन्हें टर्नओवर के कारण छोड़े गए श्रमिकों की संख्या, अनुकूलन अवधि के प्रत्येक महीने में एक कर्मचारी के औसत दैनिक उत्पादन के उत्पादों का योग, श्रम उत्पादकता में मासिक कमी दर और दिनों की संख्या के उत्पाद के रूप में परिभाषित किया गया है। संबंधित माह में:

पी पीआर / नया = खाई से * के एम * एच एम, (15)

कहा पे: पी पीआर / नया - नव नियुक्त श्रमिकों की श्रम उत्पादकता के अपर्याप्त स्तर के कारण होने वाली हानि;

सी डिच - अनुकूलन अवधि के प्रत्येक महीने में एक कर्मचारी का औसत दैनिक उत्पादन;

के एम - अनुकूलन अवधि के दौरान श्रम उत्पादकता में कमी का मासिक गुणांक;

एच एम - संबंधित महीने में दिनों की संख्या।

5. टर्नओवर के परिणामस्वरूप कर्मियों की भर्ती की लागत। उन्हें भर्ती लागत के उत्पाद और नौकरी छोड़ने वालों की कुल संख्या में टर्नओवर के हिस्से के रूप में परिभाषित किया गया है, जिसे कर्मचारियों की संख्या में परिवर्तन के गुणांक से विभाजित किया गया है:

Z n / tek = (Z nab * D tech) / K माप, (16)

कहां: Zn/tek - टर्नओवर के परिणामस्वरूप कर्मियों की भर्ती की लागत;

Z सेट - सेट की कुल लागत;

परिवर्तन के लिए - कर्मचारियों की संख्या में परिवर्तन का गुणांक, अवधि के अंत में संख्या और अवधि की शुरुआत में संख्या के अनुपात के बराबर;

डी प्रवाह - अतिरिक्त टर्नओवर का हिस्सा, कार्मिक आंदोलन की कुल मात्रा में टर्नओवर।

6. नवनियुक्त श्रमिकों के बीच विवाह से हानि। उन्हें दोषों से होने वाले नुकसान की कुल राशि के उत्पाद के रूप में परिभाषित किया गया है, एक वर्ष तक काम करने वाले व्यक्तियों के लिए दोषों से होने वाले नुकसान का हिस्सा, नौकरी छोड़ने वालों के बीच टर्नओवर का हिस्सा, संख्या में परिवर्तन के गुणांक से विभाजित किया गया है। कर्मचारी:

पी बीएन = (बी कुल * डी बीआर / एन * डी तकनीक) / के माप, (17)

कहाँ: पी बीएन - नवागंतुकों के लिए विवाह से हानि;

बी कुल - विवाह से कुल हानि;

डी बीआर/एन - एक वर्ष से कम समय तक काम करने वाले व्यक्तियों के बीच विवाह से होने वाले नुकसान का हिस्सा;

डी प्रवाह - अतिरिक्त टर्नओवर का हिस्सा, कार्मिक आंदोलन की कुल मात्रा में टर्नओवर;

परिवर्तन - कर्मचारियों की संख्या में परिवर्तन का गुणांक, अवधि के अंत में संख्या और अवधि की शुरुआत में संख्या के अनुपात के बराबर।

स्टाफ टर्नओवर से होने वाली आर्थिक क्षति की कुल राशि सभी निजी हानियों के योग के बराबर है।

चरण 3. स्टाफ टर्नओवर के कारणों का निर्धारण। उच्च स्तर का स्टाफ टर्नओवर उद्यम के उत्पादन और आर्थिक गतिविधियों की बारीकियों या इसकी प्रबंधन प्रणाली की अपूर्णता के कारण हो सकता है। पहले मामले में, ऐसी कोई समस्या नहीं है और किसी समाधान की आवश्यकता नहीं है। दूसरे में, उद्यम प्रबंधन प्रणाली में बाधाओं को खोजने का प्रयास किया जाना चाहिए।

उद्यम से श्रमिकों की बर्खास्तगी के कारणों का दो पहलुओं में विश्लेषण किया जा सकता है। पहला एक औपचारिक मानदंड पर आधारित होगा जो विधायी तरीकों से बर्खास्तगी के आधार को अलग करता है - रूसी संघ के श्रम संहिता में सूचीबद्ध रोजगार संबंधों को समाप्त करने का आधार। इस मामले में, आधारों की सूची संपूर्ण होगी, क्योंकि श्रम संहिता के प्रासंगिक मानदंड रोजगार संबंधों को समाप्त करने के लिए मौलिक रूप से भिन्न आधार प्रदान नहीं करते हैं।

किसी न किसी कारण से बर्खास्तगी के उदाहरणों की अनुपस्थिति या उद्भव, तदनुसार, इस सूची के संकुचन या विस्तार की ओर ले जाता है। इसलिए, अध्ययनों में से एक उद्यम के कार्मिक आंकड़ों का विश्लेषण हो सकता है। इस विश्लेषण की एक स्पष्ट संभावना अन्य उद्यमों और समग्र रूप से उद्योग के समान डेटा के साथ इसकी तुलना है।

दूसरा पहलू कार्मिक प्रस्थान की प्रेरक संरचना के निर्धारण से संबंधित है। यह उन वास्तविक कारणों पर आधारित है जो किसी कर्मचारी को उद्यम छोड़ने का निर्णय लेने के लिए प्रेरित करते हैं। इस मामले में, कार्मिक सेवा के आँकड़े, अधिक से अधिक, केवल आंशिक रूप से इस प्रश्न का उत्तर दे सकते हैं कि कर्मचारी ने नौकरी क्यों छोड़ी।

यदि आप "व्यक्तिगत कारणों" या "अस्वीकार्य संचालन मोड" जैसे मानदंडों का विवरण देते हैं और फिर प्राप्त आंकड़ों का विश्लेषण करते हैं, तो आप उद्यम की गतिविधियों के विभिन्न पहलुओं में सुधार के लिए वास्तविक और उचित सिफारिशें विकसित कर सकते हैं। उदाहरण के लिए, व्यक्तिगत कारणों से बर्खास्तगी "वरिष्ठ-अधीनस्थ" संबंधों में संघर्ष के कारण हो सकती है, और इसलिए, उद्यम की संगठनात्मक संरचना में कमियों की पहचान करना, सूचना प्रवाह को बदलने का निर्णय लेना आदि संभव है। स्वैच्छिक बर्खास्तगी के कारणों को अप्रत्यक्ष रूप से कर्मियों के लिंग और आयु संरचना द्वारा भी दर्शाया जा सकता है: 27 वर्ष से कम उम्र के पुरुष - सेना में शामिल होने के कारण, महिलाएं - बच्चों की देखभाल के कारण, वृद्ध कर्मचारी - सेवानिवृत्ति के कारण। इससे सिफ़ारिशें भी की जा सकती हैं. इसलिए, दूसरा अध्ययन उद्यम कर्मचारियों का सर्वेक्षण हो सकता है।

अंत में, इस चरण के ढांचे के भीतर "कर्मचारी कारोबार के कारणों की पहचान", प्रबंधन की स्थिति का अध्ययन करना संभव है (न केवल उद्यम के प्रमुख, बल्कि उनके प्रतिनिधि, कार्मिक विभाग के प्रमुख भी) , कार्मिक प्रबंधक, फोरमैन, फोरमैन आदि प्रशासन के प्रतिनिधि के रूप में कार्य करेंगे।) शोध विधि - साक्षात्कार या प्रश्नावली।

इस प्रकार, हमारे अपने प्रयासों से इस चरण के भीतर तीन प्रकार के शोध करना संभव है, जो आगे के विश्लेषण के लिए तथ्यात्मक सामग्री प्रदान करेगा।

चरण 4. श्रमिकों को रिहा करने की प्रक्रिया को सामान्य बनाने, बर्खास्तगी प्रक्रिया में सुधार करने और टर्नओवर के अत्यधिक स्तर पर काबू पाने के उद्देश्य से उपायों की एक प्रणाली का निर्धारण करना।

इस प्रयोजन के लिए, उपायों को तीन मुख्य समूहों में विभाजित किया जा सकता है:

तकनीकी और आर्थिक (कामकाजी परिस्थितियों में सुधार, सामग्री प्रोत्साहन की प्रणाली में सुधार, उत्पादन का संगठन और प्रबंधन, आदि);

संगठनात्मक (कर्मचारियों को काम पर रखने और बर्खास्त करने की प्रक्रियाओं में सुधार, कर्मचारियों की व्यावसायिक पदोन्नति के लिए प्रणालियाँ, आदि);

सामाजिक और मनोवैज्ञानिक (नेतृत्व शैलियों और तरीकों, टीम संबंधों, नैतिक पुरस्कार प्रणालियों आदि में सुधार)।

चरण 5 विकसित उपायों को लागू करने के प्रभाव का निर्धारण, बर्खास्तगी प्रक्रिया में सुधार, टर्नओवर के अत्यधिक स्तर पर काबू पाना।

अंत में, अत्यधिक टर्नओवर को खत्म करने के लिए एक कार्यक्रम विकसित करते समय, इन गतिविधियों को करने की लागत और टर्नओवर के अत्यधिक स्तर के कारण होने वाले नुकसान का तुलनात्मक विश्लेषण करना भी आवश्यक होगा। इस मामले में, उद्यम के प्रबंधन को उसी तरह कार्य करना चाहिए जैसे किसी अन्य व्यावसायिक विचार के वित्तपोषण के साथ - यदि समस्या को हल करने की लागत टर्नओवर को कम करने के आर्थिक प्रभाव से अधिक है, तो अन्य "सस्ते" की खोज करना संभव है कर्मियों के साथ काम में सुधार के लिए विकल्प।

चूंकि अधिकांश उद्यमों में समस्या टर्नओवर के उच्च स्तर की है, न कि बाद की पूर्ण अनुपस्थिति की, व्यवहार में, स्टाफ टर्नओवर के स्तर का प्रबंधन इसे कम करने के उद्देश्य से उपाय करने में व्यक्त किया जाता है।

तरलता से लड़ने का कोई मतलब नहीं है। इसे कम करने के लिए उन कारणों को खत्म करना जरूरी है जो इसकी वृद्धि का कारण बनते हैं या उच्च स्तर पर इसके रखरखाव में योगदान करते हैं। इसलिए, अगला कार्य टर्नओवर के स्तर को सामान्य बनाने के उद्देश्य से प्रबंधन निर्णयों का एक सेट विकसित करना होना चाहिए, अर्थात इसे महत्वपूर्ण मूल्य से नीचे के स्तर पर लाना।

ऐसे उपायों के विकास को सुविधाजनक बनाने के लिए, विभिन्न विभागों, नौकरी और आयु श्रेणियों में टर्नओवर के स्तर के संकेतकों का कारक विश्लेषण करना आवश्यक है। टर्नओवर दर को प्रभावित करने वाले महत्वपूर्ण कारकों की वजह से विस्तृत विश्लेषण करने में बाधा आती है। ऐसे मामलों में, सांख्यिकी प्रमुख घटक पद्धति का उपयोग करती है, जो किसी को उन कारकों की पहचान करने और उनका अध्ययन करने की अनुमति देती है जो समग्र परिणाम में सबसे महत्वपूर्ण योगदान देते हैं।

यह स्पष्ट है कि टर्नओवर स्तरों को प्रबंधित करने के लिए कई बदलावों की आवश्यकता है। पहले चरण में उद्यम-व्यापी पैमाने पर गतिविधियों को अंजाम देना शामिल है। किसी भी परिवर्तन की शुरुआत संगठनात्मक संरचना के विश्लेषण और अनुकूलन से होनी चाहिए। यह सुनिश्चित करने के लिए आवश्यक है कि बाद की गतिविधियाँ यथासंभव प्रभावी हों।

फिर कर्मचारियों के पारिश्रमिक और प्रोत्साहन, सामाजिक सुरक्षा की मौजूदा प्रणाली का विश्लेषण करना आवश्यक है। इसके अलावा, उत्तरार्द्ध का विशेष महत्व है। यदि वेतन अनिवार्य रूप से हर जगह समान है (मौद्रिक रूप में व्यक्त किया गया है), तो सामाजिक सुरक्षा प्रणाली, तथाकथित "सामाजिक पैकेज", उनकी सामग्री में काफी भिन्न होती है और संगठन को अपने प्रतिस्पर्धियों से बाहर खड़े होने का एक अनूठा अवसर प्रदान करती है। इसके अलावा, वेतन के विपरीत, "सामाजिक पैकेज" के लिए सबसे सफल विकल्प हमेशा नहीं होता है और जरूरी नहीं कि यह सबसे महंगा हो।

अंत में, मौजूदा कॉर्पोरेट संस्कृति का विश्लेषण करना आवश्यक है। इस तथ्य के बावजूद कि यह किसी भी उद्यम के प्रबंधन के सबसे महत्वपूर्ण तत्वों में से एक है, अभ्यास से पता चलता है कि कई रूसी उद्यमों में स्पष्ट रूप से औपचारिक कॉर्पोरेट संस्कृति नहीं है, या यह केवल कागज पर मौजूद है। टर्नओवर को प्रबंधित करने के उपायों के हिस्से के रूप में, उद्यम की कॉर्पोरेट संस्कृति में आवश्यक परिवर्तन किए जाने चाहिए, साथ ही उद्यम के कर्मचारियों के बीच इसे लोकप्रिय बनाने के उपाय भी विकसित किए जाने चाहिए।

दूसरे चरण में, उन डिवीजनों और टीमों की पहचान की जाती है जिनका टर्नओवर पहले चरण में की गई गतिविधियों से पर्याप्त रूप से प्रभावित नहीं हुआ था। ऐसे प्रत्येक समूह का अध्ययन किया जाना चाहिए; इस टीम में मनोवैज्ञानिक माहौल, कर्मचारियों के बीच संबंध और नौकरी की जिम्मेदारियों के वितरण का विश्लेषण किया जाना चाहिए।

यह ध्यान रखना महत्वपूर्ण है कि ऐसी गतिविधियों के एक सेट के दौरान सकारात्मक परिणाम प्राप्त करना टर्नओवर के बारे में भूलने और अन्य समस्याओं पर ध्यान केंद्रित करने का बिल्कुल भी कारण नहीं है।

टर्नओवर के स्तर की निगरानी निरंतर आधार पर की जानी चाहिए, समय-समय पर स्टाफ टर्नओवर को प्रबंधित करने के उपायों के कुछ तत्वों पर वापस लौटना चाहिए।

बढ़ती प्रतिस्पर्धा और घटती लाभप्रदता की स्थितियों में, कई संगठन अपनी लाभप्रदता बढ़ाने के लिए भंडार की तलाश कर रहे हैं। इनमें से एक रिजर्व स्टाफ टर्नओवर के स्तर को प्रबंधित करने में निहित है, जिस पर उद्यम की दक्षता काफी हद तक निर्भर करती है।

पहली नज़र में, स्टाफ टर्नओवर से संगठन को केवल नुकसान हो सकता है और होता भी है। लेकिन क्या स्टाफ टर्नओवर हमेशा एक विशेष रूप से नकारात्मक घटना है जिसमें संगठन के लिए अनावश्यक लागत और नुकसान शामिल होता है? वास्तव में यह सच नहीं है। स्टाफ टर्नओवर में कुछ "स्वास्थ्य-सुधार" कार्य भी होते हैं।

आज, संगठन में स्टाफ टर्नओवर के प्रबंधन के कार्य अब गौण नहीं रह गए हैं। उसी समय, किसी संगठन में कर्मचारियों के कारोबार और प्रतिधारण को कम करने के लिए एक कार्यक्रम बनाते समय, विशिष्ट लक्षित दर्शकों पर विशेष ध्यान दिया जाना चाहिए, अर्थात। अपने कर्मियों का संतुलन बनाए रखने के संगठन के लक्ष्यों के अनुसार एक प्रेरक कार्यक्रम तैयार करें। यह समझा जाना चाहिए कि केवल "स्टार" और "औसत से ऊपर" कर्मचारी ही किसी संगठन में काम नहीं कर सकते हैं।

स्टाफ टर्नओवर की समस्या की सैद्धांतिक नींव और इसे कम करने के तरीकों के अध्ययन ने हमें निम्नलिखित निष्कर्ष निकालने की अनुमति दी:

1. स्टाफ टर्नओवर को कर्मचारियों की उनके स्वयं के अनुरोध पर बर्खास्तगी की समग्रता के साथ-साथ अनुपस्थिति और श्रम अनुशासन के अन्य उल्लंघनों के रूप में समझा जाता है।

2. टर्नओवर के परिणाम उसके मात्रात्मक आकार और संगठन के उन कर्मचारियों की गुणात्मक संरचना दोनों पर निर्भर करते हैं जो छोड़ चुके हैं (बर्खास्त कर दिए गए हैं)। यह व्यवहार में टर्नओवर की मात्रात्मक दर और टर्नओवर की गुणात्मक संरचना जैसी अवधारणाओं और विशेषताओं का उपयोग करने की उपयुक्तता के बारे में बात करने का आधार देता है, जिसका उपयोग कर्मियों के टर्नओवर के साथ किसी विशेष संगठन में स्थिति का आकलन करने के लिए किया जा सकता है। इस प्रकार का मूल्यांकन करते समय, यह समझना महत्वपूर्ण है कि टर्नओवर का पूर्ण अभाव एक विसंगति है और संगठन में अस्वस्थ माहौल का संकेत है।

3. शून्य के करीब टर्नओवर किसी भी तरह से संगठन की प्रभावशीलता को इंगित नहीं करता है; ऐसी तस्वीर ठहराव की स्थिति को भी दर्शा सकती है। दूसरी ओर, अत्यधिक टर्नओवर इसकी अनुपस्थिति से भी अधिक नकारात्मक स्थिति है।

4. किसी विशिष्ट संगठन के संबंध में कर्मियों के टर्नओवर के साथ मामलों की स्थिति का विश्लेषण करते समय, न केवल उसके व्यवसाय की बारीकियों और बाजार में टर्नओवर दर के वर्तमान मूल्यों को ध्यान में रखना महत्वपूर्ण है। संगठन द्वारा कार्यान्वित विकास रणनीति को ध्यान में रखा जाना चाहिए। साथ ही, किसी विशेष समय पर किसी संगठन के लिए, टर्नओवर दर आम तौर पर स्वीकृत मूल्य से भिन्न हो सकती है, हालांकि व्यवसाय के प्रत्येक व्यक्तिगत क्षेत्र में मूल्यों का प्रसार महत्वपूर्ण नहीं होना चाहिए।

5. यदि संगठन में टर्नओवर उद्योग "मानदंडों" से आगे नहीं जाता है, और इसकी गुणात्मक संरचना पिछले दो, कम से कम प्रभावी समूहों के कर्मचारियों द्वारा निर्धारित की जाती है, और यह भी कि, कर्मचारियों की बर्खास्तगी और नए लोगों को काम पर रखने के बाद, कंपनी कर्मियों का संतुलन बनाए रखती है, तो हम कह सकते हैं कि कंपनी का कारोबार सामान्य, प्राकृतिक है, जिसके कुछ सकारात्मक परिणाम होते हैं।

6. इसलिए, कर्मचारियों के कारोबार को कम करने की अवधारणा का आधार न केवल समग्र रूप से संगठन की दक्षता में वृद्धि सुनिश्चित करना होना चाहिए, बल्कि बाहरी वातावरण में परिवर्तन की तुलना में इसके कर्मियों की क्षमता का व्यापक विकास भी होना चाहिए।

7. कर्मचारियों के कारोबार को विनियमित करते समय, संगठन की तर्कसंगत स्टाफिंग संरचना बनाने का प्रयास करते हुए, कर्मियों की विभिन्न श्रेणियों के भीतर कुछ अनुपात बनाए रखना आवश्यक है।

2. संघीय राज्य एकात्मक उद्यम जीएनपी आरकेटी टीएसएसकेबी प्रगति की कार्यशाला 2422 में कर्मचारियों के कारोबार का विश्लेषण

2.1 उद्यम की तकनीकी और आर्थिक विशेषताएं

राज्य अनुसंधान और उत्पादन रॉकेट और अंतरिक्ष केंद्र "टीएसएसकेबी-प्रोग्रेस" पृथ्वी के रिमोट सेंसिंग और वैज्ञानिक उद्देश्यों के लिए मध्यम श्रेणी के लॉन्च वाहनों और स्वचालित अंतरिक्ष यान के विकास, उत्पादन और संचालन में एक अग्रणी रूसी उद्यम है।

संघीय राज्य एकात्मक उद्यम "राज्य अनुसंधान और उत्पादन रॉकेट और अंतरिक्ष केंद्र "TsSKB-प्रगति"" केंद्रीय विशिष्ट डिजाइन ब्यूरो और समारा संयंत्र "प्रगति" को विलय करके बनाया गया था।

TsSKB-प्रगति में शामिल हैं:

1. बैकोनूर शाखा (बैकोनूर, कजाकिस्तान गणराज्य);

2. क्रास्नोज़नामेंस्की शाखा (क्रास्नोज़्नामेंस्क, मॉस्को क्षेत्र);

3. अनुसंधान और उत्पादन उद्यम "ऑप्टिकल-इलेक्ट्रॉनिक कॉम्प्लेक्स और सिस्टम" (मॉस्को, ज़ेलेनोग्राड);

4. प्लेसेत्स्क प्रतिनिधि कार्यालय (मिर्नी, आर्कान्जेस्क क्षेत्र);

5. मास्को प्रतिनिधि कार्यालय (मास्को)

6. विशेष डिजाइन ब्यूरो "स्पेक्ट्रम" (रियाज़ान)

संयंत्र की स्थापना 1894 में हुई थी। 1996 में, यह राज्य वैज्ञानिक अनुसंधान और उत्पादन केंद्र "TsSKB-प्रगति" का हिस्सा बन गया।

उद्यम की कानूनी स्थिति: एक राज्य एकात्मक उद्यम की शाखा।

अधिकृत पूंजी में मुख्य संस्थापक (रूसी अंतरिक्ष एजेंसी) की हिस्सेदारी 100% है।

FSUE SNPRKTs "TSSKB-प्रोग्रेस" एक राज्य एकात्मक उद्यम है।

रूसी संघ के नागरिक संहिता के अनुसार, एक एकात्मक उद्यम एक वाणिज्यिक संगठन है जो मालिक द्वारा उसे सौंपी गई संपत्ति के स्वामित्व के अधिकार से संपन्न नहीं है।

उद्यम एक वाणिज्यिक संगठन है और विभागीय रूप से रूसी विमानन और अंतरिक्ष एजेंसी के अधीन है। कंपनी एक कानूनी इकाई है, इसकी एक स्वतंत्र बैलेंस शीट, बैंक खाते और एक मुहर है।

राज्य एकात्मक उद्यम एसएनपीआरकेटी "टीएसएसकेबी-प्रोग्रेस" की संपत्ति राज्य के स्वामित्व में है और आर्थिक प्रबंधन के अधिकार के तहत इसकी है।

उद्यम को काम करने, सेवाएं प्रदान करने, रूसी संघ के लिए जीवन समर्थन समस्याओं को हल करने, देश की रक्षा क्षमता और सुरक्षा के आवश्यक स्तर को बनाए रखने, संघीय अंतरिक्ष कार्यक्रम और अंतरराज्यीय रॉकेट और अंतरिक्ष को लागू करने के लिए आवश्यक उत्पादों का उत्पादन करने के लिए बनाया गया था। ऐसे कार्यक्रम जिनमें रूसी संघ भाग लेता है, साथ ही अपनी गतिविधियों और लाभ के परिणामों में अन्य सामाजिक आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए।

उद्यम के प्रमुख संकेतक:

1) अधिकृत पूंजी - 133 मिलियन अमेरिकी डॉलर

2) अचल संपत्ति - 732.9 मिलियन अमेरिकी डॉलर

3) अचल संपत्तियों के मूल्यह्रास का प्रतिशत - 60%

4) अधिगृहीत भूमि भूखंड का क्षेत्रफल 96 हेक्टेयर है

5) कर्मचारियों की संख्या - 16 हजार लोग।

उद्यम में कार्मिक मुद्दों का समाधान कार्मिक निदेशालय को सौंपा गया है।

मानव संसाधन निदेशालय में पाँच प्रभाग शामिल हैं।

इस विभाजन की संरचना चित्र में दिखाई गई है। 6.

चावल। 6. संघीय राज्य एकात्मक उद्यम राज्य वैज्ञानिक अनुसंधान और उत्पादन केंद्र "TsSKBProgress" के कार्मिक निदेशालय की संरचना

मानव संसाधन विभाग के कार्य:

आर्थिक नियोजन विभाग, श्रम संगठन और वेतन विभाग और कार्मिक प्रशिक्षण विभाग के साथ मिलकर, विशिष्टताओं, योग्यताओं और व्यवसायों में प्रबंधन कर्मियों, विशेषज्ञों, कर्मचारियों और श्रमिकों की आवश्यकता को ध्यान में रखते हुए वर्तमान और दीर्घकालिक योजनाएं तैयार करते हैं। नियोजित अवधि के लिए कर्मियों की संभावित हानि, यह दर्शाता है कि स्रोत इस आवश्यकता को पूरा करते हैं। उद्यम के प्रबंधन को अनुमोदन के लिए योजना प्रस्तुत करता है;

उद्यम को आवश्यक कार्मिक प्रदान करता है, उनकी भर्ती के लिए रिजर्व (स्रोत) की तलाश करता है, क्षेत्रीय रोजगार ब्यूरो के साथ आवश्यक कनेक्शन प्रदान करता है;

विभागों के प्रमुखों के साथ मिलकर, काम के लिए आवेदकों के साथ बातचीत करता है, नौकरी के लिए आवेदन करते समय आवश्यक दस्तावेजों से परिचित होता है, उन्हें भविष्य के काम, काम करने की स्थिति और वेतन आदि से परिचित कराता है और निर्धारित तरीके से एक रोजगार अनुबंध समाप्त करता है;

उद्यम टीम के लिए सामाजिक विकास योजना के अनुभागों के विकास में भाग लेता है;

समाजशास्त्रियों की सिफारिशों को ध्यान में रखते हुए, कर्मियों की गुणवत्ता में सुधार के लिए कार्य करता है;

पूरे उद्यम और विभागों में नियोजित और अनियोजित प्रकार के कर्मियों के आंदोलन का विश्लेषण आयोजित करता है।

उद्यम के प्रभागों में श्रम अनुशासन की स्थिति, आंतरिक नियमों के अनुपालन की निगरानी करता है, और श्रम अनुशासन को मजबूत करने के उपायों को अनुमोदन के लिए उद्यम के प्रबंधन को विकसित और प्रस्तुत करता है;

कर्मियों की नियुक्ति का विश्लेषण करता है और उनके उपयोग की निगरानी करता है;

उद्यम को विशेषज्ञ और कर्मचारी प्रदान करता है। स्टाफिंग विशेषज्ञों और कर्मचारियों के लिए रिजर्व ढूँढता है। उच्च और माध्यमिक विशिष्ट शैक्षणिक संस्थानों, क्षेत्रीय रोजगार कार्यालयों के साथ संचार प्रदान करें। उच्च और माध्यमिक विशिष्ट शैक्षणिक संस्थानों (कॉलेजों) में विशेषज्ञों के लक्षित प्रशिक्षण का आयोजन करता है;

उच्च और माध्यमिक विशिष्ट शैक्षणिक संस्थानों से स्नातक करने वालों में से उच्च और माध्यमिक विशिष्ट शिक्षा वाले विशेषज्ञों की आवश्यकता के लिए एक उच्च संगठन को वर्तमान और दीर्घकालिक योजनाओं को निर्धारित तरीके से प्रस्तुत करता है। विभागों के प्रमुखों के साथ प्रबंधन पदों के साथ-साथ विशेषज्ञ पदों के लिए उम्मीदवारों के चयन के आयोजन में भाग लेता है;

प्रबंधन कर्मियों, विशेषज्ञों और कर्मचारियों की नियुक्ति, स्थानांतरण और बर्खास्तगी के लिए प्रस्ताव तैयार करता है। कर्मियों के व्यवस्थित और व्यापक अध्ययन के आधार पर, नामांकन के लिए कर्मचारियों का एक रिजर्व बनाता है और रिक्त पदों के लिए उम्मीदवारों का चयन करता है, इन पदों पर नियुक्त होने वाले कर्मचारियों के लिए आवश्यक सामग्री तैयार करता है;

प्रबंधकों और विशेषज्ञों के आवधिक प्रमाणीकरण का आयोजन करता है, प्रमाणन आयोगों के निर्णयों के कार्यान्वयन की निगरानी करता है।

कार्मिक विकास एवं प्रशिक्षण विभाग के कार्य:

मानव संसाधन विभाग, श्रम संगठन और वेतन विभाग और विभागों के अनुरोधों के आंकड़ों के आधार पर, प्रबंधकों, विशेषज्ञों और कर्मचारियों के उन्नत प्रशिक्षण, वैज्ञानिक कर्मियों के प्रशिक्षण, विशेषज्ञों के लिए इंटर्नशिप के संगठन के लिए वर्तमान और दीर्घकालिक योजनाएं तैयार करता है;

प्रबंधकों, विशेषज्ञों, कर्मचारियों के उन्नत प्रशिक्षण और वैज्ञानिक कर्मियों के प्रशिक्षण के लिए लागत की एक परियोजना तैयार करता है;

उच्च निकाय के प्रबंधकों और विशेषज्ञों के उन्नत प्रशिक्षण के लिए उद्यम और संकायों में आयोजित पाठ्यक्रम नेटवर्क और सामान्य और लक्षित सेमिनारों के माध्यम से विशेषज्ञों और कर्मचारियों की योग्यता में सुधार के लिए आर्थिक प्रशिक्षण का आयोजन करता है;

नेतृत्व पदों पर पदोन्नति के लिए अनुशंसित प्रबंधकों और विशेषज्ञों के लिए प्रशिक्षण का आयोजन करता है;

संयंत्र में काम करने वाले उद्यम कर्मचारियों के प्रशिक्षण के लिए प्रक्रिया और व्यवस्था विकसित करता है, सभी प्रकार के प्रशिक्षण के लिए कक्षा कार्यक्रम तैयार करता है और अनुमोदित करता है और शैक्षिक प्रक्रिया की गुणवत्ता की निगरानी करता है;

प्रबंधकों, विशेषज्ञों, कर्मचारियों के लिए उन्नत प्रशिक्षण और श्रमिकों के प्रशिक्षण के मुद्दों पर स्थापित रिपोर्टिंग बनाए रखता है;

उत्पादन में, कार्यशालाओं में, कक्षाओं में श्रमिकों के लिए व्यावसायिक प्रशिक्षण (प्रशिक्षण, पुनर्प्रशिक्षण, उन्नत प्रशिक्षण) का आयोजन करता है।

उद्यम के पाठ्यक्रम नेटवर्क को शैक्षिक, कार्यप्रणाली और शैक्षिक दस्तावेज़ीकरण प्रदान करता है;

अध्ययन समूहों को पूरा करता है, परीक्षण किए गए ज्ञान की व्यवस्थितता और गुणवत्ता, शैक्षणिक प्रदर्शन, प्रशिक्षण की समय सीमा का पालन, पाठ्यक्रम और कार्यक्रमों के कार्यान्वयन की निगरानी करता है;

श्रमिकों के लिए औद्योगिक प्रशिक्षण के शिक्षकों और प्रशिक्षकों के साथ श्रम समझौते तैयार करता है;

कार्मिक प्रशिक्षण के भुगतान के लिए आवश्यक दस्तावेज़ प्रदान करता है।

प्रशासनिक सेवा के कार्य:

उद्यम के कर्मियों, उसके प्रभागों का रिकॉर्ड रखता है, स्थापित कार्मिक दस्तावेज तैयार करता है;

श्रम कानून, विनियमों, आदेशों के अनुसार कर्मचारियों के प्रवेश, स्थानांतरण और बर्खास्तगी का पंजीकरण करता है;

कर्मचारियों की व्यक्तिगत फाइलें तैयार करता है और उनका रखरखाव करता है, कार्य गतिविधियों से संबंधित उनमें समय पर बदलाव करता है;

योग्यता और प्रमाणन आयोगों और प्रोत्साहनों और पुरस्कारों के लिए श्रमिकों और कर्मचारियों की प्रस्तुति के लिए आवश्यक सामग्री तैयार करता है;

कार्य पुस्तकों को भरना, रिकॉर्ड करना और संग्रहीत करना, सेवा की अवधि की गणना करना, कर्मचारियों की वर्तमान और पिछली कार्य गतिविधियों के प्रमाण पत्र जारी करना;

कर्मचारियों के लिए प्रोत्साहनों और पुरस्कारों के बारे में कार्यपुस्तिकाओं में रिकॉर्ड रखता है;

उद्यम के उन कर्मचारियों और उनके परिवारों को, जिन्होंने अपना कमाने वाला खो दिया है, पेंशन आवंटित करने के लिए दस्तावेज़ तैयार करता है और उन्हें सामाजिक सुरक्षा अधिकारियों को सौंपता है;

व्यक्तिगत फ़ाइलों का एक संग्रह बनाए रखता है और राज्य भंडारण में डिलीवरी के लिए वर्तमान भंडारण की स्थापित अवधि की समाप्ति पर दस्तावेज़ तैयार करता है।

सभी कर्मचारियों के लिए बीमार छुट्टी प्रमाणपत्र तैयार करता है;

कर्मचारियों को छुट्टियों के प्रावधान का रिकॉर्ड रखता है, नियमित छुट्टी कार्यक्रम की तैयारी और अनुपालन की निगरानी करता है;

श्रम अनुशासन और सार्वजनिक व्यवस्था के उल्लंघन का रिकॉर्ड रखता है और प्रशासन द्वारा उचित उपाय करने की समयबद्धता की निगरानी करता है;

कर्मियों के साथ काम पर स्थापित रिपोर्ट की तैयारी सुनिश्चित करता है।

श्रम एवं वेतन विभाग के कार्य:

उद्यम के कर्मियों की जरूरतों के लिए वर्तमान और दीर्घकालिक योजनाओं की तैयारी में भाग लेता है;

विभिन्न श्रेणियों के कर्मचारियों के लिए पारिश्रमिक प्रणाली विकसित करता है और उनके अनुपालन की निगरानी करता है;

श्रम और वेतन मानकों के विकास में भाग लेता है;

विभाग द्वारा और समग्र रूप से उद्यम के लिए श्रम लागत का रिकॉर्ड रखता है।

कार्मिक खर्चों की योजना में उन्हें विभाजित करना शामिल है: बुनियादी और अतिरिक्त। मुख्य खर्चों में काम के परिणामों के आधार पर भुगतान शामिल है, ये मजदूरी, बोनस और सामाजिक बीमा निधि में योगदान हैं। अतिरिक्त खर्चों में आवास, चिकित्सा देखभाल और उन्नत प्रशिक्षण शामिल हैं।

टीएसएसकेबी-प्रगति उद्यम में, मुख्य विद्युत अभियंता कार्यशाला 2422 में रिक्तियों का निर्धारण करते हैं और उन्हें एक आवेदन पत्र में औपचारिक रूप देते हैं, जो स्थिति, आवश्यक योग्यता, रैंक और अन्य नौकरी विशेषताओं (परिशिष्ट 1) का विवरण प्रदान करता है। इस आवेदन पर मानव संसाधन विभाग और मानव संसाधन निदेशालय द्वारा विचार किया जाता है। मानव संसाधन विभाग यह निर्धारित करता है कि रिक्तियों को कैसे भरा जाए। यह बाहरी भर्ती या आंतरिक स्थानांतरण हो सकता है।

गैस-एयर शॉप 2422 टीएसएसकेबी-प्रोग्रेस उद्यम की एक स्वतंत्र संरचनात्मक इकाई है और मुख्य विद्युत अभियंता के अधीनस्थ है। कार्यशाला 2422 की प्रबंधन संरचना परिशिष्ट 2 के चित्र 1 में प्रस्तुत की गई है।

कार्यशाला की उत्पादन गतिविधि संयंत्र कार्यशालाओं को पाइपलाइनों के माध्यम से कम दबाव (7 किग्रा/सेमी² तक), उच्च दबाव (350 किग्रा/सेमी² तक) की संपीड़ित हवा और सिलेंडर में प्राकृतिक गैस, घुलित एसिटिलीन और गैसीय ऑक्सीजन प्रदान करना है। संयंत्र की कार्यशालाओं में वेल्डिंग कार्य के लिए, खाद्य संयंत्र और उसकी शाखाओं के रेफ्रिजरेटिंग कक्षों के लिए ठंड, संयंत्र की तकनीकी जरूरतों के लिए गहरी ठंड; फोम और कार्बन डाइऑक्साइड अग्निशामक यंत्रों को चार्ज करने, उच्च दबाव वाले शट-ऑफ वाल्वों, कूलिंग टावरों, प्रशीतन इकाइयों, परिसंचारी जल आपूर्ति पंपिंग स्टेशनों, कम और उच्च दबाव वाली वायु पाइपलाइनों और प्राकृतिक गैस की मरम्मत और परीक्षण पर काम करता है। कार्यशाला क्षेत्र संयंत्र भवन संख्या 45, 45ए, 40, 42, 4, 93, 50, 20डी, 20बी, पंप हाउस में स्थित हैं।

2.2 कार्यशाला 2422 की श्रम क्षमता का विश्लेषण

किसी उद्यम में काम करने वाले लोग इसका मूल होते हैं। कर्मियों की संख्या स्टाफिंग टेबल के अनुसार निर्धारित की जाती है और प्रदर्शन किए गए कार्य की अपेक्षित मात्रा पर निर्भर करती है। स्टाफिंग टेबल प्रत्येक उत्पादन या संरचनात्मक इकाई के लिए अलग से विकसित की जाती है और सामान्य निदेशक द्वारा अनुमोदित की जाती है।

कर्मियों की संख्या की सभी गणना श्रम मानकों पर आधारित होनी चाहिए, जिसका बाजार अर्थव्यवस्था में महत्व हमेशा बढ़ जाता है।

सहायक कर्मचारियों की संख्या का निर्धारण सेवा मानकों और नौकरियों की संख्या के अनुसार योजनाबद्ध है। जहां मानदंड और मात्रा स्थापित नहीं हैं, संख्या मुख्य श्रमिकों (एच आरएम) की नौकरियों की संख्या और उद्यम के काम की शिफ्ट (के सेमी) के आधार पर निर्धारित की जा सकती है।

वर्कशॉप 2422 की कार्मिक संरचना चित्र में दिखाई गई है। 7.

चावल। 7. कार्यशाला की कार्मिक संरचना 2422

कार्मिक संरचना में, सबसे बड़ा हिस्सा श्रमिकों (80.75%) का है, प्रबंधन कर्मियों का हिस्सा केवल 6.42% है।

कर्मियों की गतिशीलता और संरचना प्रासंगिक विशिष्टताओं और योग्यताओं वाले श्रमिकों के आवश्यक कर्मियों के साथ उद्यम के प्रावधान की विशेषता बताती है।

कर्मियों की गतिशीलता को कर्मचारियों की औसत संख्या की विशेषता है, जो "कर्मचारियों की संख्या के उपयोग और कार्य समय के उपयोग पर निर्देश" के अनुसार निर्धारित की जाती है।

उत्पादन स्थलों पर श्रमिकों को सुसज्जित स्वच्छता सुविधाएं प्रदान की जाती हैं: बाथरूम, वार्डरोब और शॉवर।

हानिकारक स्थितियों के लिए, कंप्रेसर, पंपिंग और प्रशीतन इकाइयों के संचालक; अग्निशामक चार्जर; एसिटिलीन संयंत्रों के जनरेटर ऑपरेटर; फ़्रीऑन कंप्रेसर और प्रशीतन इकाइयों के परीक्षण और मरम्मत में शामिल एक मरम्मतकर्ता; भूमिगत गैस पाइपलाइनों के संचालन और मरम्मत के लिए एक मैकेनिक, भूमिगत और कारखाने गैस नेटवर्क की मरम्मत में लगा हुआ; एसिटिलीन प्रतिष्ठानों की मरम्मत में लगा एक मरम्मतकर्ता; बिजली और गैस वेल्डर; रासायनिक विश्लेषण प्रयोगशाला सहायक और रासायनिक इंजीनियर को अतिरिक्त छुट्टी मिलती है। इसके अलावा, बिजली और गैस वेल्डर और जनरेटर ऑपरेटरों के पास अधिमान्य पेंशन प्रावधान के लिए आधार हैं।

दुकान के कर्मचारी जो अस्वस्थ परिस्थितियों में काम करते हैं उन्हें इन कामकाजी परिस्थितियों के लिए दूध और अतिरिक्त भुगतान मिलता है। आवधिक चिकित्सा परीक्षा - वार्षिक।

सभी कार्यशाला कर्मचारियों को श्रम सुरक्षा मुद्दों में प्रशिक्षित और प्रमाणित किया जाता है।

कार्मिक विश्लेषण में इसकी गुणात्मक संरचना का विश्लेषण शामिल होना चाहिए, जो कि उम्र, लिंग, शिक्षा और कार्य अनुभव जैसे कई मापदंडों की विशेषता है।

चावल। 8. लिंग के आधार पर कार्यशाला 2422 की कार्मिक संरचना

फिलहाल, कार्यशाला में 187 लोग कार्यरत हैं, जिनमें से 49 महिलाएं हैं, जो कार्यशाला कर्मियों की कुल संख्या का 26.20% है।

चावल। 9. 2008 में आयु के अनुसार वर्कशॉप 2422 की कार्मिक संरचना

आयु संरचना के विश्लेषण से पता चला कि सबसे बड़ा हिस्सा उन श्रमिकों का है जिनकी आयु 30 वर्ष से अधिक नहीं है - 31.77%।

दूसरा सबसे बड़ा समूह 40 से 50 वर्ष के श्रमिकों का है, उनकी हिस्सेदारी 29.93% है।

30 से 40 वर्ष की आयु के श्रमिकों की संख्या 25.25% थी।

50 से 60 वर्ष के श्रमिकों की हिस्सेदारी 11.71% है।

60 वर्ष से अधिक आयु वाले श्रमिकों की हिस्सेदारी नगण्य, केवल 1.34% है।

55 वर्ष से अधिक आयु के श्रमिकों की हिस्सेदारी काफी कम हो गई है, जिसे इस तथ्य से समझाया गया है कि वर्कशॉप 2422 उन उद्योगों में से एक है जो मानव स्वास्थ्य पर हानिकारक प्रभाव डालते हैं, और इसलिए शीघ्र सेवानिवृत्ति प्रदान की जाती है।

यह भी ध्यान दिया जाना चाहिए कि युवा श्रमिकों की संख्या और अनुपात में वृद्धि हुई है, जिसे कंपनी की अपने कार्यबल को फिर से जीवंत करने की नीति द्वारा समझाया गया है।

टीएसएसकेबी-प्रोग्रेस उद्यम में, युवा लोगों के साथ काम के आयोजन पर बहुत ध्यान दिया जाता है, और प्रशासन न केवल उत्पादन के मुद्दों पर, बल्कि सांस्कृतिक और अवकाश के मुद्दों पर भी ध्यान देता है। उद्यम में अपनाए गए सामूहिक समझौते में "युवाओं के साथ काम करना" अनुभाग शामिल है।

मध्यम आयु वर्ग के श्रमिक उस समूह का गठन करते हैं जो आमतौर पर किसी भी उद्यम में सबसे अधिक उत्पादक होता है। TsSKB-प्रगति उद्यम में, यह समूह संख्या में तीसरे स्थान पर है।

स्टाफ टर्नओवर के विश्लेषण से पता चला कि यह इस श्रेणी के श्रमिकों में सबसे अधिक है। नौकरी छोड़ने वाले कई लोग ध्यान देते हैं कि, उच्च स्तर की मजदूरी के बावजूद, उद्यम में काम काफी कठिन और स्वास्थ्य के लिए हानिकारक है।

शिक्षा के स्तर के आधार पर कार्मिकों की विशेषताएँ बहुत महत्वपूर्ण हैं। यह विश्लेषण तालिका में प्रस्तुत किया गया है। 2.

तालिका 2 शिक्षा के स्तर के अनुसार कार्यशाला 2422 के कर्मियों की संरचना

संकेतक	2007		2008		संरचना में परिवर्तन
संकेतक	व्यक्ति	उद. वज़न, %	व्यक्ति	उद. वज़न, %	संरचना में परिवर्तन
1. उच्चतर	31	17,2	34	18,1	+0,9
2. अधूरी उच्च शिक्षा	6	3,3	7	3,7	+0,4
3. माध्यमिक तकनीकी	56	31,1	62	33,3	+2,1
4. कुल मिलाकर औसत	87	48,4	84	44,9	-3,5
कुल	180	100	187	100	-

कर्मियों की शिक्षा का स्तर निम्न है; एक महत्वपूर्ण अनुपात माध्यमिक शिक्षा वाले कर्मचारी हैं।

यह इस तथ्य से समझाया गया है कि कार्यबल का एक महत्वपूर्ण हिस्सा ब्लू-कॉलर श्रमिक हैं।

लेकिन यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि 2008 में शिक्षा का स्तर 2007 की तुलना में अधिक है, लेकिन उल्लेखनीय नहीं है।

शिक्षा के स्तर द्वारा कार्मिक संरचना का एक चित्रमय प्रतिनिधित्व चित्र में प्रस्तुत किया गया है। 10.

चावल। 10. शिक्षा के स्तर के अनुसार कार्यशाला 2422 के कर्मियों की संरचना

वर्तमान में, कई कर्मचारी उच्च शिक्षण संस्थानों या तकनीकी स्कूलों में पढ़ते हैं। प्रशासन कर्मचारियों की शैक्षिक स्तर में सुधार करने की इच्छा का समर्थन करता है।

वह विशेषता जो कर्मियों की स्थिति निर्धारित करती है वह उद्यम में सेवा की अवधि है। कार्यशाला 2422 में श्रमिकों के कार्य अनुभव का विश्लेषण तालिका में दिखाया गया है। 3. और चित्र में. ग्यारह।

सेवा की अवधि के अनुसार वर्कशॉप 2422 के कर्मियों की तालिका 3 संरचना

2007

चावल। 11. सेवा की अवधि के अनुसार वर्कशॉप 2422 की कार्मिक संरचना की गतिशीलता

विश्लेषण से पता चला कि कर्मचारियों की एक बड़ी संख्या, 40.6%, 1 से 5 साल से उद्यम में काम कर रहे हैं, और बड़ी संख्या में कर्मचारी 5 साल से अधिक समय से उद्यम के लिए काम कर रहे हैं।

लेकिन एक वर्ष से कम समय तक काम करने वाले कर्मचारियों की हिस्सेदारी भी महत्वपूर्ण है, जो कार्यबल के एक महत्वपूर्ण नवीनीकरण का संकेत देती है।

यह कहा जाना चाहिए कि 2007 में कुल मिलाकर सेवा की अवधि में कमी आई, कम समय के लिए काम करने वाले श्रमिकों की हिस्सेदारी में वृद्धि हुई, और 5 साल से अधिक समय तक काम करने वाले श्रमिकों की हिस्सेदारी में कमी आई। ऐसा कई कारणों से है.

उद्यम में, प्रशासन सक्रिय रूप से कर्मियों के नवीनीकरण में लगा हुआ है, और युवा श्रमिकों को प्राथमिकता दी जाती है।

कार्मिक विश्लेषण के लिए विशेष रुचि कार्मिकों की आवाजाही है। बाहरी आंदोलन के बीच एक अंतर किया जाता है, जो प्रवेश, सेवानिवृत्ति, कर्मचारी प्रतिधारण दर के टर्नओवर द्वारा विशेषता है, और आंतरिक आंदोलन, जो श्रमिकों के एक इकाई से दूसरे में संक्रमण, या एक योग्यता श्रेणी से दूसरे में संक्रमण द्वारा विशेषता है।

दुकान 2422 में, कर्मचारियों का कारोबार काफी अधिक है और यह युवा श्रमिकों (22.0%) के बीच सबसे महत्वपूर्ण है, जिनके पास उद्यम में कम कार्य अनुभव है। युवा कर्मचारी हमेशा कर्मचारियों के लिए कंपनी की आवश्यकताओं को पूरा नहीं करते हैं। यह भी ध्यान दिया जाना चाहिए कि वर्कशॉप 2422 में श्रमिकों का काम कठिन और स्वास्थ्य के लिए काफी हानिकारक है। उत्पादन के पुन: उपकरण के बावजूद, श्रम सुरक्षा पर अपर्याप्त ध्यान दिया जाता है।

इसलिए, कई युवा कर्मचारी, उद्यम में थोड़े समय के लिए काम करने के बाद, नौकरी छोड़ देते हैं। यह आंशिक रूप से उन श्रमिकों के बड़े अनुपात की व्याख्या करता है जिन्होंने 5 साल से कम समय तक काम किया है। युवा कर्मचारियों को बनाए रखने के लिए काफी काम किया जा रहा है, लेकिन इसके हमेशा परिणाम नहीं मिलते। यह कहा जाना चाहिए कि बिना कार्य अनुभव वाले श्रमिकों का वेतन कम है।

2422 कार्यशाला श्रमिकों के श्रमिकों, सहायक और प्रबंधकीय कर्मचारियों का औसत वेतन तालिका में प्रस्तुत किया गया है। 4.

तालिका 4 वेतन स्तर के आधार पर दुकान के कर्मचारियों का समूहीकरण

इस प्रकार, वर्कशॉप 2422 में कर्मचारियों का औसत वेतन 8032 रूबल है।

वहीं, लगभग 70% कर्मचारियों का वेतन 8,000 रूबल से कम है।

तालिका 5 वेतन स्तर और टर्नओवर स्तर के आधार पर दुकान के कर्मचारियों का वितरण

1. जैसा कि थीसिस प्रोजेक्ट के पहले अध्याय में प्रस्तुत किया गया था, एक कर्मचारी को बदलने की लागत उसके वार्षिक वेतन का 7-20% है, एक विशेषज्ञ - 18-30%, एक प्रबंधक - 70-100%।

2008 में टर्नओवर से हानियाँ थीं:

श्रमिक: 7.44 * 12 * 0.20 * 39 = 696.384 हजार रूबल।

सहायता कर्मी: 5.12*12*0.07*3 = 12,902 हजार रूबल।

इंजीनियरिंग और तकनीकी कर्मी: 9.32*12*0.24*4 = 107.366 हजार रूबल।

प्रबंधन कर्मी: 14.648*12*0.7*1 = 123.043 हजार रूबल।

इस प्रकार, कार्यशाला 2422 में कार्मिक कारोबार से कुल वार्षिक हानियाँ थीं:

696.384 + 12.902 + 107.366 + 123.043 = 939.695 हजार रूबल।

इस प्रकार, हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि उद्यम में श्रमिकों की एक निश्चित संरचना होती है जो काफी लंबे समय तक काम करते हैं, जिनके पास उच्च योग्यता, सेवा की लंबाई और कार्य अनुभव होता है।

समस्या यह है कि नवनियुक्त कर्मचारियों के पास पर्याप्त अनुभव और योग्यता नहीं है, जिसके लिए उनके प्रशिक्षण की आवश्यकता होती है, जिसमें महत्वपूर्ण समय और पैसा लगता है, जिससे प्रदर्शन परिणामों पर नकारात्मक प्रभाव पड़ता है। और स्टाफ टर्नओवर के कारण यह समस्या और भी बढ़ गई है।

2008 में वर्कशॉप 2422 में कर्मियों के कारोबार से होने वाला नुकसान 939.695 हजार रूबल था।

2.3 कार्यशाला 2422 में कर्मचारियों के कारोबार के कारणों की पहचान

कार्मिक प्रबंधन के लक्ष्यों और उद्देश्यों का कार्यान्वयन कार्मिक नीति के माध्यम से किया जाता है। कार्मिक नीति कर्मियों के साथ काम करने की मुख्य दिशा है, मौलिक सिद्धांतों का एक सेट जो उद्यम की कार्मिक सेवा द्वारा कार्यान्वित किया जाता है। इस संबंध में, कार्मिक नीति कर्मियों के साथ काम करने में व्यवहार की एक रणनीतिक रेखा है।

किसी संगठन की कार्मिक नीति को आमतौर पर सैद्धांतिक विचारों, विचारों, आवश्यकताओं, सिद्धांतों की एक प्रणाली के रूप में समझा जाता है जो कर्मियों के साथ काम की मुख्य दिशाओं, उसके रूपों और विधियों को निर्धारित करती है। यह दीर्घकालिक के लिए सामान्य दिशा, सामान्य विशिष्ट आवश्यकताओं को निर्धारित करती है कार्मिक।

अपने स्वयं के कर्मियों या बाहरी कर्मियों के प्रति संगठन के उन्मुखीकरण के आधार पर, कर्मियों का निर्माण करते समय बाहरी वातावरण के संबंध में खुलेपन की डिग्री, खुली और बंद कर्मियों की नीतियों के बीच अंतर किया जाता है।

एक खुली कार्मिक नीति की विशेषता यह है कि संगठन किसी भी स्तर पर संभावित कर्मचारियों के लिए पारदर्शी है। संगठन इस या संबंधित संगठनों में कार्य अनुभव को ध्यान में रखे बिना, किसी भी विशेषज्ञ को नियुक्त करने के लिए तैयार है यदि उसके पास उचित योग्यता है। इस प्रकार की कार्मिक नीति उन नए संगठनों के लिए पर्याप्त हो सकती है जो तेजी से विकास और अपने उद्योग में अग्रणी पदों तक तेजी से पहुंच पर ध्यान केंद्रित करते हुए बाजार पर विजय पाने की आक्रामक नीति अपना रहे हैं।

एक बंद कार्मिक नीति की विशेषता यह है कि संगठन केवल सबसे निचले आधिकारिक स्तर से नए कर्मियों को शामिल करने पर ध्यान केंद्रित करता है, और प्रतिस्थापन केवल संगठन के कर्मचारियों में से होता है। इस प्रकार की कार्मिक नीति एक निश्चित कॉर्पोरेट माहौल बनाने पर ध्यान केंद्रित करने वाली कंपनियों के साथ-साथ मानव संसाधनों की कमी की स्थिति में काम करने वाली कंपनियों के लिए विशिष्ट है।

आधुनिक संगठनों में, कार्मिक नीति की व्यापक समझ उभर रही है: एक ओर, उत्पादन के सभी क्षेत्रों को श्रम प्रदान करने के रूप में, और दूसरी ओर, कर्मचारियों को अत्यधिक उत्पादक और कुशल कार्य करने के लिए प्रेरणा पैदा करने के रूप में।

कार्मिक नीति निष्क्रिय, निवारक और सक्रिय हो सकती है।

निष्क्रिय कार्मिक नीति इस तथ्य में प्रकट होती है कि कंपनी के प्रबंधन के पास कर्मियों के संबंध में कार्रवाई का कोई स्पष्ट कार्यक्रम नहीं है, और कर्मियों का काम नकारात्मक स्थितियों, संघर्षों, श्रम अनुशासन के उल्लंघन आदि को खत्म करने तक सीमित है।

निवारक कार्मिक नीति इस तथ्य में प्रकट होती है कि कंपनी का प्रबंधन कार्मिक विकास पूर्वानुमानों पर निर्भर करता है और संगठनात्मक विकास कार्यक्रम विकसित करता है जो कार्मिक और कार्मिक विकास कार्यों की दीर्घकालिक आवश्यकता निर्धारित करते हैं।

एक सक्रिय कार्मिक नीति यह मानती है कि कार्मिक सेवा एक कार्मिक रणनीति विकसित और कार्यान्वित करती है और कार्मिक प्रशिक्षण और विकास कार्यक्रमों को उद्देश्यपूर्ण ढंग से लागू करती है।

FSUE GNPRKTs "TsSKB-प्रोग्रेस" और वर्कशॉप 2422 की कार्मिक नीति सक्रिय है, क्योंकि उद्यम विकसित हो चुका है और उद्यम को उच्च योग्य कर्मियों के साथ प्रदान करने, कर्मचारियों के बीच उद्यम के लिए गर्व और जिम्मेदारी की भावना पैदा करने के उद्देश्य से एक कार्मिक रणनीति लागू कर रहा है। .

उद्यम FSUE SNPRKTs TsSKB-प्रोग्रेस और वर्कशॉप 2422 की कार्मिक नीति को पूरी तरह से खुला या बंद नहीं कहा जा सकता है। कर्मियों की भर्ती करते समय, निचले और वरिष्ठ दोनों पदों के लिए बाहर से काफी बड़ी संख्या में श्रमिकों की भर्ती की जाती है। युवा श्रमिकों को एक फायदा होता है, जो हमेशा उचित नहीं होता है। कार्मिक प्रशिक्षण काफी सक्रिय है और मुख्य रूप से उद्यम में किया जाता है।

कार्मिक नियोजन, कार्मिक नीति का एक अभिन्न अंग होने के साथ-साथ उद्यम की योजना का भी हिस्सा है। कार्मिक नियोजन के प्रमुख मुद्दे कार्मिकों की आवश्यकता का निर्धारण, कार्मिक पुनःपूर्ति के नियोजन स्रोत और कार्मिकों के रखरखाव की लागत की योजना बनाना हैं।

कार्यशाला 2422, उनकी पेशेवर और योग्यता संरचना सहित उद्यम के श्रमिकों की नियोजित संख्या निर्धारित करने के लिए प्रारंभिक डेटा उत्पादन कार्यक्रम और नियोजित उत्पादन और सेवा मानक हैं। गणना कार्य के समूहों द्वारा की जाती है।

पहचानी गई आवश्यकता की तुलना संगठन के उपलब्ध मानव संसाधनों से की जाती है। यदि ये संसाधन अपर्याप्त हैं, तो आंतरिक और बाह्य स्रोतों से कर्मियों की पूर्ति करने की योजना बनाई गई है। इनमें से प्रत्येक स्रोत के अपने फायदे और नुकसान हैं।

कार्मिक लागतों की योजना बनाने में उन्हें बुनियादी और अतिरिक्त में विभाजित करना शामिल है। मुख्य खर्चों में काम के परिणामों के आधार पर भुगतान शामिल है, ये मजदूरी, बोनस और सामाजिक बीमा निधि में योगदान हैं। अतिरिक्त खर्चों में आवास, चिकित्सा देखभाल और उन्नत प्रशिक्षण शामिल हैं।

टीएसएसकेबी-प्रगति उद्यम में, मुख्य विद्युत अभियंता कार्यशाला 2422 में रिक्तियों का निर्धारण करते हैं और उन्हें एक आवेदन पत्र में औपचारिक रूप देते हैं, जो स्थिति, आवश्यक योग्यता, रैंक और अन्य नौकरी विशेषताओं (परिशिष्ट 4) का विवरण प्रदान करता है। इस आवेदन पर मानव संसाधन विभाग और मानव संसाधन निदेशालय द्वारा विचार किया जाता है। मानव संसाधन विभाग यह निर्धारित करता है कि रिक्तियों को कैसे भरा जाए। यह बाहरी भर्ती या आंतरिक स्थानांतरण हो सकता है।

किसी उद्यम में कार्मिक प्रबंधन का एक क्षेत्र कर्मियों की भर्ती और चयन है। उद्यम प्रतिस्पर्धात्मकता बढ़ाने में रुचि रखता है, जिसके लिए अत्यधिक कुशल प्रौद्योगिकियों और सबसे सक्षम श्रमिकों दोनों के चयन की आवश्यकता होती है। किसी कर्मचारी के पेशेवर ज्ञान, कौशल, क्षमताओं और काम के उद्देश्यों की समग्रता के संदर्भ में विकास का स्तर जितना अधिक होता है, उतनी ही तेजी से उत्पादन के भौतिक कारक में सुधार होता है और अधिक उत्पादक रूप से उपयोग किया जाता है।

कार्यशाला 2422 लगातार श्रमिकों की भर्ती कर रही है, जो उत्पादन के विस्तार, श्रमिकों की बर्खास्तगी या अन्य कारणों से है। कंपनी मुख्य रूप से बाहर से कर्मचारियों को काम पर रखती है, जिससे अक्सर गलतियाँ होती हैं और यह महत्वपूर्ण स्टाफ टर्नओवर का एक कारण है। वर्तमान में, वर्कशॉप 2422 में यह लगभग 22.2% है, जो उद्यम औसत (12%) से अधिक है। श्रमिकों के बीच यह और भी अधिक है। उद्यम में कम कार्य अनुभव वाले श्रमिकों के बीच श्रमिक कारोबार का काफी उच्च स्तर। बर्खास्तगी के कारणों के रूप में श्रमिक कठिन कामकाजी परिस्थितियों, सख्त कार्य अनुसूचियों और वेतन स्तरों का हवाला देते हैं जो उनके श्रम प्रयासों के अनुरूप नहीं हैं।

मानव संसाधन विभाग आवेदक की प्रोफ़ाइल से परिचित हो जाता है और यदि वह आवश्यक आवश्यकताओं को पूरा करता है, तो उसे एक साक्षात्कार में आमंत्रित किया जाता है, जहां उन्हें आवेदक, उसकी क्षमताओं और नैतिक गुणों के बारे में अतिरिक्त जानकारी प्राप्त होती है। यदि कोई उम्मीदवार नेतृत्व की स्थिति के लिए आवेदन कर रहा है, तो बातचीत के दौरान एक मनोवैज्ञानिक मौजूद रहता है।

किसी आवेदक का व्यक्तिगत मूल्यांकन करने के लिए साक्षात्कार एक आदर्श तरीका नहीं है, इसलिए इसे अन्य तरीकों से पूरक किया जाता है। यदि किसी कर्मचारी को काम पर रखा जाता है, तो कर्मचारी के कौशल स्तर को निर्धारित करने के लिए एक योग्यता परीक्षण किया जाता है। यदि कोई उम्मीदवार नेतृत्व पद के लिए आवेदन कर रहा है, तो पद के लिए उसकी उपयुक्तता निर्धारित करना अधिक कठिन है। इस मामले में, TsSKB-प्रगति न केवल योग्यता परीक्षण, बल्कि मनोवैज्ञानिक परीक्षण भी आयोजित करती है।

रोजगार अनुबंध पर हस्ताक्षर के साथ नियुक्ति समाप्त हो जाती है।

नौकरी पर रखे जाने पर, आवेदक को 1 से 3 महीने की परिवीक्षा अवधि से गुजरना पड़ता है, जिसकी अवधि धारित पद पर निर्भर करती है।

किसी संगठन में कर्मियों को आकर्षित करते समय उनके साथ काम करने की समस्याओं में से एक श्रम अनुकूलन का प्रबंधन है। कर्मचारी और संगठन के बीच बातचीत के दौरान, उनका पारस्परिक अनुकूलन होता है, जिसका आधार कर्मचारी का नई पेशेवर और सामाजिक-आर्थिक कामकाजी परिस्थितियों में क्रमिक प्रवेश है।

दुकान 2422 में कर्मचारियों की संख्या काफी अधिक है, और यह विशेष रूप से युवा श्रमिकों के बीच अधिक है। इन स्थितियों में, अनुकूलन की भूमिका बढ़ जाती है, और युवा श्रमिकों के प्राथमिक अनुकूलन पर अधिक ध्यान दिया जाना चाहिए। इस श्रेणी के कर्मियों को संगठनों के प्रशासन से विशेष कार्य की आवश्यकता होती है। अक्सर, व्यावसायिक अनुकूलन को किसी व्यक्ति को एक निश्चित पेशे के भीतर काम करने के लिए पेश करने की प्रक्रिया के रूप में माना जाता है, जिसमें उसे उत्पादन गतिविधियों में शामिल करना, परिस्थितियों को आत्मसात करना और श्रम दक्षता मानकों को प्राप्त करना शामिल है। हालाँकि, अनुकूलन को केवल किसी विशेषता में निपुणता के रूप में नहीं माना जा सकता है। यह टीम में व्यवहार के सामाजिक मानदंडों के लिए नवागंतुक के अनुकूलन, कर्मचारी और टीम के बीच ऐसे सहकारी संबंधों की स्थापना के लिए भी प्रदान करता है जो प्रभावी कार्य और दोनों पक्षों की सामग्री, रोजमर्रा और आध्यात्मिक आवश्यकताओं की संतुष्टि सुनिश्चित करता है। .

यह कहा जाना चाहिए कि कार्यशाला 2422 में अनुकूलन प्रक्रिया के प्रबंधन के लिए एक अविकसित तंत्र है, खासकर युवा श्रमिकों के लिए। अधिक अनुभवी कार्यकर्ताओं को उनके सलाहकार के रूप में नियुक्त किया जाता है। लेकिन साथ ही, उनके वित्तीय प्रोत्साहन महत्वहीन हैं।

इसलिए, युवा श्रमिकों को अक्सर उनके अपने उपकरणों पर छोड़ दिया जाता है, अनुकूलन अवधि बढ़ जाती है, और असंतोष की भावना बढ़ती है। इसके अलावा, अनुभवी कर्मचारी अपने कौशल को उनके साथ साझा करने की जल्दी में नहीं हैं, जो वर्तमान में लगभग सभी घरेलू उद्यमों के लिए विशिष्ट है।

आधुनिक, सुप्रबंधित संगठनों का मानना है कि सही लोगों की भर्ती केवल शुरुआत है। जबकि किसी संगठन के अधिकांश संसाधनों को भौतिक वस्तुओं द्वारा दर्शाया जाता है, जिनका मूल्य समय के साथ मूल्यह्रास के माध्यम से घटता जाता है, मानव संसाधनों का मूल्य वर्षों में बढ़ सकता है और बढ़ना भी चाहिए।

इस प्रकार, संगठन के लाभ के लिए और सभी कर्मियों के व्यक्तिगत लाभ के लिए, संगठन के प्रबंधन को अपनी क्षमता बढ़ाने के लिए लगातार काम करना चाहिए।

कार्मिक विकास उपायों का एक समूह है जिसमें व्यावसायिक प्रशिक्षण, कर्मियों का पुनर्प्रशिक्षण और उन्नत प्रशिक्षण, साथ ही संगठन के कर्मियों के लिए कैरियर योजना शामिल है।

कार्मिक विकास का लक्ष्य संगठन को प्रभावी कार्य और उद्यम के रणनीतिक विकास के कार्यान्वयन के लिए अच्छी तरह से प्रशिक्षित कर्मचारी प्रदान करना है।

कार्मिक विकास प्रबंधन दो मुख्य क्षेत्रों में लागू किया जाता है: प्रशिक्षण, योजना और कैरियर विकास।

तीन प्रकार के प्रशिक्षण को प्रतिष्ठित किया जाना चाहिए:

1. कार्मिक प्रशिक्षण - विशेष ज्ञान, क्षमताओं, कौशल और संचार के तरीकों का एक सेट रखने वाले मानव गतिविधि के सभी क्षेत्रों के लिए योग्य कर्मियों का व्यवस्थित और संगठित प्रशिक्षण और उत्पादन।

2. कर्मियों का उन्नत प्रशिक्षण - पेशे या पदोन्नति के लिए बढ़ती आवश्यकताओं के संबंध में ज्ञान, क्षमताओं, कौशल और संचार के तरीकों में सुधार करने के लिए कर्मियों का प्रशिक्षण।

3. कर्मियों का पुनर्प्रशिक्षण - किसी नए पेशे में महारत हासिल करने या काम की सामग्री और परिणामों के लिए बदलती आवश्यकताओं के संबंध में नए ज्ञान, क्षमताओं, कौशल और संचार के तरीकों में महारत हासिल करने के लिए कर्मियों का प्रशिक्षण।

कंपनी के भीतर कर्मियों के प्रशिक्षण या उन्नत प्रशिक्षण की आवश्यकता निम्नलिखित कारणों से हो सकती है: राष्ट्रीय स्तर पर योग्य कर्मियों की कमी, प्रतिस्पर्धी दबाव अपने कर्मचारियों के श्रम के अधिक कुशल उपयोग के लिए स्थितियां बनाना, वैज्ञानिक से जुड़े तकनीकी परिवर्तन और तकनीकी प्रगति, उच्च पद के लिए तैयारी, कर्मचारियों की क्षमता का विकास, उत्पादन मात्रा में वृद्धि, अपने कर्मचारियों के लिए कंपनी की सामाजिक जिम्मेदारी में वृद्धि, यानी कंपनी द्वारा कर्मचारियों के विकास के लिए परिस्थितियों का निर्माण।

उन्नत प्रशिक्षण, प्रशिक्षण और पुनःप्रशिक्षण के लक्ष्य:

किसी कर्मचारी को संगठन में बनाए रखना, उसे कंपनी के लिए सुरक्षित रखना;

रैंकों के माध्यम से पदोन्नति (प्रबंधकीय पदों के लिए रिजर्व बनाना);

उत्पादकता और श्रम की गुणवत्ता, साथ ही उत्पाद की गुणवत्ता में वृद्धि;

विशेषज्ञों के व्यावसायिक पतन को रोकना;

कर्मचारियों द्वारा उन प्रकार के कार्यों की खोज करना जो उनके स्वभाव, आवश्यकताओं और उनकी विशेषता की प्रकृति के अनुरूप हों।

TsSKB-प्रगति उद्यम में समग्र रूप से और कार्यशाला 2422 में, पेशेवर प्रशिक्षण, उन्नत प्रशिक्षण और पुनर्प्रशिक्षण लगातार किया जाता है।

प्रशिक्षण और पुनर्प्रशिक्षण गतिविधियों को अंजाम देने के लिए, उद्यम के पास एक कार्मिक विकास और प्रशिक्षण विभाग है।

उद्यम की वर्तमान और भविष्य की योजनाओं के साथ-साथ विभागों के अनुरोधों के आधार पर, विभाग प्रबंधकों, विशेषज्ञों और कर्मचारियों के उन्नत प्रशिक्षण और श्रमिकों के प्रशिक्षण के लिए एक योजना तैयार करता है।

विभाग, लाइन प्रबंधकों के साथ मिलकर, आवश्यक प्रशिक्षण या उन्नत प्रशिक्षण के प्रकार और उन कर्मचारियों की संख्या निर्धारित करता है जिन्हें प्रशिक्षण से गुजरना होगा या अपने कौशल में सुधार करना होगा।

इन आंकड़ों के आधार पर, आवश्यक लागत निर्धारित की जाती है। इसके बाद, कर्मचारियों के प्रशिक्षण की प्रक्रिया और व्यवस्था विकसित की जाती है और शैक्षिक प्रक्रिया की गुणवत्ता की निगरानी की जाती है।

प्रशिक्षण के प्रकारों की विशेषताएँ तालिका में प्रस्तुत की गई हैं। 6.

तालिका 6

प्रशिक्षण के प्रकार की विशेषताएँ

प्रशिक्षण के प्रकार	प्रशिक्षण के प्रकार की विशेषताएँ
पेशेवर प्रशिक्षण	ज्ञान, कौशल और क्षमताओं का अधिग्रहण। यदि किसी विशिष्ट गतिविधि के लिए योग्यता प्राप्त हो जाती है तो प्रशिक्षण पूरा माना जाता है
उन्नत प्रशिक्षण (व्यावसायिक विकास)	ज्ञान, क्षमताओं, कौशल और तरीकों का विस्तार करना ताकि उन्हें उत्पादन आवश्यकताओं के अनुरूप लाया जा सके, साथ ही पेशेवर विकास को प्रोत्साहित किया जा सके।
व्यावसायिक पुनर्प्रशिक्षण	एक नए पेशे और गुणात्मक रूप से भिन्न व्यावसायिक गतिविधि में महारत हासिल करने के लिए ज्ञान, योग्यताएं, कौशल प्राप्त करना और शिक्षण विधियों में महारत हासिल करना।

टीएसएसकेबी-प्रोग्रेस उद्यम में, वर्कशॉप 2422 सहित, अपने कौशल में सुधार करने वाले या पुनः प्रशिक्षण से गुजरने वाले कर्मचारियों की संख्या काफी बड़ी है। कंपनी ने एक कार्यक्रम अपनाया है कि प्रत्येक कर्मचारी को हर तीन साल में एक बार प्रशिक्षण लेना होगा।

विश्लेषण से पता चला कि उद्यम में प्रशिक्षित श्रमिकों की संख्या काफी बड़ी है, तीन वर्षों में उनकी संख्या में 71 लोगों की वृद्धि हुई, हिस्सेदारी में 8.32% की वृद्धि हुई। काफी संख्या में श्रमिकों ने प्रशिक्षण प्राप्त किया है।

सेवा और व्यावसायिक पदोन्नति प्रणाली कर्मियों के कैरियर में उन्नति के लिए साधनों और विधियों का एक समूह है। प्रबंधन अभ्यास में, दो प्रकार की नौकरी पदोन्नति को प्रतिष्ठित किया जाता है: एक विशेषज्ञ की पदोन्नति और एक प्रबंधक की पदोन्नति।

नौकरी की स्थिति में कैरियर की सीढ़ी पर महत्वपूर्ण उन्नति शामिल नहीं है। मूलतः, श्रमिक अपनी योग्यता में सुधार करते हैं। कार्यशाला 2422 में श्रमिकों की हिस्सेदारी बड़ी है; 2008 में यह 80.7% (151 लोग) थी।

ब्लू-कॉलर व्यवसायों में कार्मिकों को शिक्षा के स्तर के आधार पर वितरित किया जाता है, जैसा कि चित्र में दिखाया गया है। 12.

चावल। 12. कार्यशाला 2422 में शिक्षा के स्तर के अनुसार श्रमिकों का वितरण

ये चित्र दिखाते हैं कि श्रमिकों के पास शिक्षा का स्तर काफी उच्च है - 44.37% श्रमिकों के पास औसत से ऊपर की शिक्षा है। जो श्रमिक अत्यधिक कुशल, शिक्षित और सम्मानित हैं उन्हें फोरमैन के रूप में नियुक्त किया जा सकता है।

एक महत्वपूर्ण बिंदु जिसे उद्यम में संबोधित किया जाना चाहिए वह है श्रम प्रेरणा। इसके लिए कार्य टीमों के मनोविज्ञान के क्षेत्र में ज्ञान की आवश्यकता होती है। एक कर्मचारी जो प्रतिदिन काम पर आता है और कुछ कार्य करता है वह एक बहुआयामी व्यक्तित्व है; उसे केवल एक श्रमिक शक्ति के रूप में नहीं माना जा सकता है।

उद्यम का लक्ष्य - श्रम उत्पादकता में वृद्धि, उत्पाद की गुणवत्ता में सुधार, उत्पादन क्षमता में वृद्धि और एक व्यक्ति के रूप में कर्मचारी का लक्ष्य उसकी विविध आवश्यकताओं के साथ मेल नहीं खा सकता है और यहां तक कि अक्सर मेल नहीं खाता है।

जैसा कि ऊपर उल्लेख किया गया है, वर्कशॉप 2422 में कर्मचारियों का कारोबार काफी अधिक है, खासकर नए नियुक्त युवा श्रमिकों के बीच। कर्मचारियों के बीच और कर्मचारियों तथा प्रबंधन दोनों के बीच समय-समय पर टकराव भी उत्पन्न होता रहता है। बहुत से श्रमिक, जिन्हें किसी उद्यम में बड़ी कठिनाई से काम मिला है, निराश महसूस करते हैं, इसलिए अनुशासन का बार-बार उल्लंघन और बर्खास्तगी होती है।

कार्यशाला 2422 की उत्पादन प्रक्रिया के प्रेरक घटकों का सर्वेक्षण करके निर्धारित किया जा सकता है। अतिरिक्त जानकारी प्राप्त करने या सर्वेक्षण के परिणामस्वरूप प्राप्त कुछ डेटा या बिंदुओं को स्पष्ट करने के साधन के रूप में बातचीत आयोजित करना उचित है।

सर्वेक्षण में 41% श्रमिकों (62 लोगों) ने भाग लिया। श्रमिकों के इस विशेष समूह को सर्वेक्षण के लिए चुना गया था, क्योंकि इसमें कार्यशाला श्रमिकों के अन्य समूहों की तुलना में समस्याओं की संख्या अधिक है।

नमूना जनसंख्या का वह भाग है जिसका हम प्रत्यक्ष निरीक्षण करते हैं। नमूना डेटा से अनुभवजन्य पैटर्न का अध्ययन करके, संपूर्ण जनसंख्या के संबंध में निष्कर्ष निकाले जाते हैं।

नमूना, स्वाभाविक रूप से, प्रतिनिधि होना चाहिए, अर्थात, इससे प्राप्त सभी अनुभवजन्य पैटर्न को पूरी आबादी तक बढ़ाया जा सकता है।

सर्वेक्षण में नमूने की प्रतिनिधित्वशीलता को ध्यान में रखते हुए, विभिन्न आयु समूहों और शिक्षा के विभिन्न स्तरों वाले कामकाजी पुरुषों और महिलाओं को शामिल किया गया।

महिलाएं - 16 लोग। (25.8%); पुरुष - 46 लोग। (74.2%).

आयु समूहों और शिक्षा के स्तर को ध्यान में रखते हुए, नमूना इस प्रकार है:

चित्र 13. आयु समूहों और शिक्षा के स्तर (व्यक्तियों) को ध्यान में रखते हुए, पूछताछ के लिए श्रमिकों का नमूना

सर्वेक्षण के लिए परिशिष्ट 3 में दी गई प्रश्नावली का उपयोग किया गया।

कार्य संतुष्टि का अध्ययन करने के लिए, हमने मार्केट-जर्नल वेबसाइट पर प्रस्तुत एक प्रश्नावली का उपयोग किया, जो कार्मिक प्रबंधन पर सामग्री में विशेषज्ञता रखती है।

यह प्रश्नावली आपको न केवल कर्मचारियों की उनके काम से समग्र संतुष्टि, बल्कि इसके घटकों का भी आकलन करने की अनुमति देती है।

कार्यशाला 2422 में सर्वेक्षण के परिणाम तालिका में दिए गए हैं। 7.

तालिका 7 सर्वेक्षण परिणाम

प्रेरक कारक	औसत क्षेणी
श्रमिक संगठन	2,99
	2,79
	2,74
वेतन स्तर	2,64
बोनस प्रणाली	2,76
टीम में रिश्ते	2,83
प्रबंधन के साथ संबंध	2,99
	3,03
विकास की संभावनाएं	3,00
	2,87
	3,64
	2,86
	2,83
सामाजिक मुद्दों का समाधान	2,49

5 - उच्च अंक

4 - अच्छी रेटिंग

3 - औसत रेटिंग

2 - खराब रेटिंग

1 - बहुत खराब रेटिंग

कर्मचारी सर्वेक्षण के नतीजों से पता चला कि लगभग सभी प्रतिक्रियाओं से औसत परिणाम मिले। उत्तर परिणाम 3.64 से 2.49 अंक तक हैं। कर्मचारियों ने अपने कौशल में सुधार करने के अवसर को सबसे अधिक महत्व दिया - औसत स्कोर 3.64 (चित्र 14)।

चावल। 14. महत्व के स्तर के अनुसार प्रेरक कारकों का वितरण

श्रमिकों को सामाजिक मुद्दों के समाधान (2.49 अंक) और मजदूरी के स्तर (2.64 अंक) से सबसे कम संतुष्टि का अनुभव होता है, काम की परिस्थितियों को देखते हुए इसे उच्च नहीं माना जा सकता है।

उद्यम में सामाजिक समस्याओं का समाधान खराब तरीके से किया जाता है, लेकिन यह न केवल टीएसएसकेबी-प्रोग्रेस उद्यम के लिए, बल्कि रूस में लगभग सभी एकात्मक उद्यमों के लिए भी विशिष्ट है। इसके अलावा, कर्मचारी बोनस प्रणाली और स्वच्छता एवं स्वास्थ्यकर कार्य स्थितियों से पूरी तरह संतुष्ट नहीं हैं। सर्वेक्षण के अनुसार, इन प्रेरक कारकों का औसत स्कोर क्रमशः 2.74 और 2.76 अंक है।

2.83 का औसत स्कोर इंगित करता है कि कर्मचारी टीम में रिश्तों से संतुष्ट नहीं हैं, यानी, कार्यशाला 2422 सहित संयंत्र का प्रशासन, उत्पादन के मुद्दों पर ध्यान केंद्रित करता है, न कि पारस्परिक संबंधों की स्थापना पर जो सामाजिक-मनोवैज्ञानिक माहौल बनाते हैं। टीम। टीम में अक्सर टकराव उत्पन्न हो जाता है, जो उत्पादन प्रक्रिया पर नकारात्मक प्रभाव डालता है।

वर्कशॉप 2422 में कर्मचारी प्रशिक्षण की एक अच्छी तरह से स्थापित प्रणाली है; लगभग 30% उत्पादन श्रमिकों को 2007-2008 में प्रशिक्षित किया गया था। लेकिन साथ ही, उत्पादन में श्रमिकों को बढ़ावा देने के लिए कोई स्पष्ट और सुव्यवस्थित प्रणाली नहीं है। सर्वेक्षण के परिणामों के अनुसार, कैरियर की संभावनाओं जैसे प्रेरक कारक को केवल 2.83 अंक प्राप्त हुए। अक्सर, कंपनी के कर्मचारियों में से पदोन्नत होने के बजाय बाहर के कर्मचारियों को नेतृत्व पदों के लिए काम पर रखा जाता है, जो रुचि की प्रणाली के निर्माण को नकारात्मक रूप से प्रभावित करता है और समग्र प्रदर्शन परिणामों को कम करता है, और कर्मचारियों के कारोबार में भी वृद्धि करता है।

FSUE GNPRKTs TsSKB-प्रोग्रेस वर्कशॉप 2422 के कार्मिक प्रबंधन प्रणाली के विश्लेषण से पता चला कि कई कमियाँ हैं जो कर्मचारियों की नौकरी की संतुष्टि को कम करती हैं और अक्सर उनके नौकरी छोड़ने के निर्णय का कारण बनती हैं। कार्मिक नियोजन, चयन, मूल्यांकन, कैरियर मार्गदर्शन और उद्यमों में अनुकूलन के मुद्दे पूरी तरह से हल नहीं हुए हैं। साथ ही टीम गठन की प्रक्रिया पर भी कोई ध्यान नहीं दिया जाता, इसका कारण संगठन में बार-बार होने वाला टकराव है।

काम से कर्मचारियों की संतुष्टि निर्धारित करने वाले एक सर्वेक्षण से पता चला कि बड़ी संख्या में कर्मचारी कर्मचारियों के बीच संबंधों (2.83 अंक) से असंतोष का अनुभव करते हैं। इसीलिए, एक नए कर्मचारी को काम पर रखते समय, प्रेरक कार्य के ढांचे में पहला कदम उसे कंपनी, इसके निर्माण के इतिहास, गतिविधि के मुख्य क्षेत्रों, संरचनाओं, लक्ष्यों और उद्देश्यों, अस्तित्व के सिद्धांतों से परिचित कराना होना चाहिए। उद्यम की आचार संहिता और संगठनात्मक संस्कृति।

इसके अलावा, प्रत्येक कर्मचारी को नियमित रूप से उद्यम की स्थिति और होने वाले सभी परिवर्तनों के बारे में जानकारी प्राप्त करनी चाहिए। सर्वेक्षण से पता चला कि सभी कर्मचारी इस प्रेरक कारक (2.86 अंक) से संतुष्ट नहीं हैं। लेकिन यह कारक सुरक्षा, अपनेपन, सूचना और भागीदारी जैसी आवश्यक मानवीय आवश्यकताओं को पूरा करने का कार्य करता है।

इस प्रकार, विश्लेषण से वर्तमान कार्मिक प्रबंधन प्रणाली के फायदे और नुकसान दोनों का पता चला, जिसका टर्नओवर के स्तर पर महत्वपूर्ण प्रभाव पड़ता है। कर्मियों की भर्ती और चयन की एक अच्छी तरह से कार्यशील प्रणाली के साथ, मानव संसाधन सेवा का कमजोर क्षेत्र कर्मचारियों और विशेष रूप से श्रमिकों का अनुकूलन है।

डिप्लोमा प्रोजेक्ट के दूसरे अध्याय में प्रस्तुत वर्कशॉप 2422 में स्टाफ टर्नओवर का विश्लेषण हमें निम्नलिखित निष्कर्ष निकालने की अनुमति देता है:

1. टीएसएसकेबी-प्रगति उद्यम की एक स्वतंत्र संरचनात्मक इकाई होने के नाते, गैस-एयर शॉप 2422 सहायक उत्पादन से संबंधित है और मुख्य बिजली अभियंता के अधीनस्थ है।

2. कार्यशाला की उत्पादन गतिविधि संयंत्र कार्यशालाओं को पाइपलाइनों के माध्यम से कम दबाव और उच्च दबाव संपीड़ित हवा प्रदान करना है और हानिकारक कामकाजी परिस्थितियों के साथ उत्पादन से संबंधित है। हालाँकि, उत्पादन के पुन: उपकरण के बावजूद, श्रम सुरक्षा पर अपर्याप्त ध्यान दिया जाता है।

3. बिना कार्य अनुभव वाले श्रमिकों का वेतन कम है। इसलिए, कई युवा कर्मचारी, उद्यम में थोड़े समय के लिए काम करने के बाद, नौकरी छोड़ देते हैं। यह आंशिक रूप से उन श्रमिकों के बड़े अनुपात की व्याख्या करता है जिन्होंने 5 साल से कम समय तक काम किया है।

3. लेकिन उद्यम में श्रमिकों की एक निश्चित संरचना होती है जो काफी लंबे समय तक काम करते हैं, जिनके पास उच्च योग्यता और कार्य अनुभव होता है।

4. वर्कशॉप 2422 में, कर्मचारियों का टर्नओवर काफी अधिक है और यह उन युवा श्रमिकों के बीच सबसे महत्वपूर्ण है जिनके पास उद्यम में कम कार्य अनुभव है। एक ओर, युवा कर्मचारी हमेशा उद्यम में कर्मचारियों की आवश्यकताओं को पूरा नहीं करते हैं। दूसरी ओर, वेतन और काम करने की स्थिति जैसे कारकों के साथ-साथ कैरियर के विकास की संभावनाओं की कमी के कारण नौकरी की संतुष्टि में कमी आती है।

5. वर्कशॉप 2422 लगातार श्रमिकों की भर्ती कर रही है, जो उत्पादन के विस्तार, श्रमिकों की बर्खास्तगी या अन्य कारणों से है। कंपनी मुख्य रूप से बाहर से कर्मचारियों को काम पर रखती है, जिससे अक्सर गलतियाँ होती हैं और यह महत्वपूर्ण स्टाफ टर्नओवर का एक कारण है।

6. वर्तमान में वर्कशॉप 2422 में टर्नओवर दर लगभग 22.2% है, जो उद्यम औसत (12.0%) से अधिक है। श्रमिकों और सहायक कर्मचारियों के बीच यह और भी अधिक है और क्रमशः 23.9% और 33.3% है। बर्खास्तगी के कारणों के रूप में श्रमिक कठिन कामकाजी परिस्थितियों, सख्त कार्य अनुसूचियों और वेतन स्तरों का हवाला देते हैं जो उनके श्रम प्रयासों के अनुरूप नहीं हैं।

7. कार्य संतुष्टि को प्रभावित करने वाले प्रेरक कारकों की पहचान करने के लिए वर्कशॉप 2422 में श्रमिकों के बीच किए गए एक सर्वेक्षण से वर्तमान कार्मिक प्रबंधन प्रणाली के फायदे और नुकसान दोनों का पता चला, जिसका टर्नओवर के स्तर पर महत्वपूर्ण प्रभाव पड़ता है।

8. वर्कशॉप 2422 के कर्मचारियों को बर्खास्त करने के निर्णय को प्रभावित करने वाले शीर्ष तीन प्राथमिकता वाले कारकों में शामिल हैं:

3. वर्कशॉप 2242 में स्टाफ टर्नओवर कम करने के तरीके

3.1 स्टाफ टर्नओवर को कम करने के उपायों का कार्यक्रम

दुकान 2422 में कर्मचारियों की संख्या काफी अधिक है, और यह विशेष रूप से युवा श्रमिकों के बीच अधिक है।

कार्मिक नियोजन, चयन, मूल्यांकन, कैरियर मार्गदर्शन और उद्यमों में अनुकूलन के मुद्दे पूरी तरह से हल नहीं हुए हैं। साथ ही टीम गठन की प्रक्रिया पर भी कोई ध्यान नहीं दिया जाता, इसका कारण संगठन में बार-बार होने वाला टकराव है। कर्मचारियों की नौकरी की संतुष्टि को मापने वाले एक सर्वेक्षण से पता चला है कि बड़ी संख्या में कर्मचारी कर्मचारियों के बीच संबंधों से असंतुष्ट हैं।

शोध से पता चला है कि, अपनी जरूरतों को पूरा करने के अलावा, कोई अन्य प्रेरक शक्ति नहीं है जो किसी व्यक्ति को एक तरीके से कार्य करने के लिए मजबूर और प्रोत्साहित करेगी, दूसरे तरीके से नहीं।

आवश्यकताएँ लोगों को दक्षता की कसौटी के अनुसार उन्हें संतुष्ट करने का तरीका चुनने के लिए प्रोत्साहित करती हैं, यह न्यूनतम लागत पर अधिकतम संतुष्टि है। इन पदों से, कर्मचारी अपनी कार्य गतिविधि के दायरे, जिस उद्यम में वह काम करेगा, के चुनाव के लिए संपर्क करता है। वह तात्कालिकता की डिग्री के अनुसार अपनी प्राथमिकता की जरूरतों को तौलता है और अपने कर्मचारियों की भौतिक, सामाजिक और आध्यात्मिक जरूरतों को पूरा करने में उद्यम की स्थिति के साथ उनकी तुलना करता है। दोनों की जरूरतों को पूरी तरह से संतुष्ट करने के लिए उद्यम के लक्ष्यों और स्वयं कर्मचारी के लक्ष्यों का एक संयोजन है, अर्थात। प्रेरणा। प्रेरणा से तात्पर्य लोगों की संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए प्रयास करने की इच्छा से है, जो उन्हें अपनी व्यक्तिगत जरूरतों को पूरा करने की अनुमति देता है। इसीलिए, एक नए कर्मचारी को काम पर रखते समय, प्रेरक कार्य के ढांचे में पहला कदम उसे कंपनी, इसके निर्माण के इतिहास, गतिविधि के मुख्य क्षेत्रों, संरचनाओं, लक्ष्यों और उद्देश्यों, अस्तित्व के सिद्धांतों से परिचित कराना होना चाहिए। उद्यम की आचार संहिता और संगठनात्मक संस्कृति। इसके अलावा, प्रत्येक कर्मचारी को नियमित रूप से उद्यम की स्थिति और होने वाले सभी परिवर्तनों के बारे में जानकारी प्राप्त करनी चाहिए। यह सुरक्षा, अपनेपन, सूचना और भागीदारी जैसी बुनियादी मानवीय जरूरतों को पूरा करने का काम करता है।

इसीलिए, एक नए कर्मचारी को काम पर रखते समय, प्रेरक कार्य के ढांचे में पहला कदम उसे संघीय राज्य एकात्मक उद्यम राज्य वैज्ञानिक अनुसंधान और उत्पादन केंद्र "टीएसएसकेबी-प्रोग्रेस", इसके निर्माण के इतिहास, मुख्य से परिचित कराना होना चाहिए। गतिविधि के क्षेत्र, संरचनाएं, लक्ष्य और उद्देश्य, अस्तित्व के सिद्धांत, आचरण संहिता और उद्यम की संगठनात्मक संस्कृति। इसके अलावा, प्रत्येक कर्मचारी को नियमित रूप से उद्यम की स्थिति और होने वाले सभी परिवर्तनों के बारे में जानकारी प्राप्त करनी चाहिए। यह सुरक्षा, अपनेपन, सूचना और भागीदारी जैसी बुनियादी मानवीय जरूरतों को पूरा करने का काम करता है।

वर्तमान में, वर्कशॉप 2422 में इसका औसत 22.2% है, जो उद्यम औसत से अधिक है। श्रमिकों के बीच यह और भी अधिक है। उद्यम में कम कार्य अनुभव वाले श्रमिकों के बीच श्रमिक कारोबार का काफी उच्च स्तर। बर्खास्तगी के कारणों के रूप में श्रमिक कठिन कामकाजी परिस्थितियों, सख्त कार्य अनुसूचियों और वेतन स्तरों का हवाला देते हैं जो उनके श्रम प्रयासों के अनुरूप नहीं हैं।

किसी उद्यम में श्रमिकों को आकर्षित करने के लिए भर्ती एजेंसियों का उपयोग करने की अनुशंसा की जाती है।

भर्ती करते समय, उम्मीदवार को "पद आवेदक प्रश्नावली" (परिशिष्ट 4) भरना होगा।

इसके बाद, मानव संसाधन विभाग को आवेदक की प्रोफ़ाइल से परिचित होना चाहिए और यदि वह आवश्यक आवश्यकताओं को पूरा करता है, तो उसे एक साक्षात्कार में आमंत्रित किया जाता है, जहां उन्हें आवेदक, उसकी क्षमताओं और नैतिक गुणों के बारे में अतिरिक्त जानकारी प्राप्त होती है। यदि कोई उम्मीदवार नेतृत्व की स्थिति के लिए आवेदन कर रहा है, तो बातचीत के दौरान एक मनोवैज्ञानिक मौजूद रहता है।

सामग्री प्रोत्साहन की एक अच्छी तरह से विकसित प्रणाली और वेतन के काफी उच्च स्तर के बावजूद, कार्यशाला 2422 में कामकाजी पदों पर कर्मचारियों का कारोबार अधिक है, और यह विशेष रूप से युवा श्रमिकों के बीच महत्वपूर्ण है जिनके पास उद्यम में कम कार्य अनुभव है।

यह आंशिक रूप से उस असुरक्षा के कारण है जो एक कर्मचारी पहली बार नई नौकरी में अनुभव करता है, नौकरी के संबंध में ज्ञान की कमी, और नौकरी और नौकरी के बारे में विचारों के बीच लगातार विसंगतियां। कर्मियों का चयन करते समय, ज्ञान को प्राथमिकता दी जाती है, और कर्मचारी प्रेरणा कारकों और उसके नैतिक और मनोवैज्ञानिक गुणों पर थोड़ा ध्यान दिया जाता है।

यह कहा जाना चाहिए कि सामान्य तौर पर टीएसएसकेबी-प्रोग्रेस उद्यम में और विशेष रूप से वर्कशॉप 2422 में, अनुकूलन प्रक्रिया के प्रबंधन के लिए एक अविकसित तंत्र है। उद्यम में नव नियुक्त श्रमिकों के अनुकूलन और अनुकूलन की प्रक्रिया को यथासंभव छोटा और दर्द रहित बनाना आवश्यक है।

अनुकूलन को केवल किसी विशेषता में महारत हासिल करना नहीं माना जा सकता। यह टीम में व्यवहार के सामाजिक मानदंडों के लिए नवागंतुक के अनुकूलन, कर्मचारी और टीम के बीच ऐसे सहकारी संबंधों की स्थापना के लिए भी प्रदान करता है जो प्रभावी कार्य सुनिश्चित करते हैं।

अनुकूलन के प्रमुख लक्ष्यों को इस प्रकार संक्षेप में प्रस्तुत किया जा सकता है:

स्टार्ट-अप लागत को कम करना, क्योंकि एक नया कर्मचारी अपने कार्यस्थल को अच्छी तरह से नहीं जानता है, वह कम कुशलता से काम करता है और अतिरिक्त लागत की आवश्यकता होती है;

नए कर्मचारियों के बीच चिंता और अनिश्चितता को कम करना;

श्रम कारोबार को कम करना, क्योंकि यदि नवागंतुक अपनी नई नौकरी में असहज और अनावश्यक महसूस करते हैं, तो वे नौकरी छोड़कर इस पर प्रतिक्रिया कर सकते हैं;

कार्य और कार्य संतुष्टि के प्रति सकारात्मक दृष्टिकोण विकसित करना।

यह तंत्र तीन प्रमुख समस्याओं का समाधान प्रदान करता है:

संगठन की प्रबंधन प्रणाली में अनुकूलन प्रबंधन कार्यों का संरचनात्मक समेकन;

अनुकूलन प्रक्रिया प्रौद्योगिकी का संगठन;

अनुकूलन प्रक्रिया के लिए सूचना समर्थन का संगठन।

अनुकूलन प्रक्रिया की प्रौद्योगिकी के आयोजन के क्षेत्र में अनुकूलन प्रबंधन इकाई या विशेषज्ञ के कार्य हैं:

विभिन्न अनुकूलन मुद्दों पर पाठ्यक्रमों का संगठन;

एक प्रबंधक और संरक्षक और एक नए कर्मचारी के बीच व्यक्तिगत बातचीत आयोजित करना;

नए प्रबंधकों के लिए गहन अल्पकालिक पाठ्यक्रम;

आकाओं के लिए विशेष प्रशिक्षण पाठ्यक्रम;

एक शुरुआतकर्ता द्वारा किए गए कार्यों की जटिलता को धीरे-धीरे बढ़ाने की विधि का उपयोग करना;

नए कर्मचारी और टीम के बीच संपर्क स्थापित करने के लिए एकमुश्त सार्वजनिक कार्य करना;

कार्मिक रोटेशन के दौरान प्रतिस्थापन की तैयारी;

कर्मचारियों को एकजुट करने के लिए टीम में विशेष भूमिका निभाने वाले खेल आयोजित करना।

अनुकूलन प्रक्रिया के लिए सूचना समर्थन में इसके स्तर और अवधि के संकेतक एकत्र करना और उनका आकलन करना शामिल है। कर्मियों के लिए चल रही व्यावसायिक मूल्यांकन प्रक्रिया के हिस्से के रूप में जानकारी एकत्र करने और संसाधित करने की अनुशंसा की जाती है।

टीएसएसकेबी-प्रगति की कार्यशाला 2422 में नए कर्मचारियों के अनुकूलन पर एक विनियमन विकसित करने का प्रस्ताव है।

यह न केवल कर्मचारी को समग्र रूप से उद्यम से परिचित कराने के लिए आवश्यक है, बल्कि सबसे पहले, उसके कार्यस्थल और उन कर्मचारियों से भी परिचित कराने के लिए आवश्यक है जिनके साथ उसे सीधे काम करना होगा। लाइन मैनेजर, उस कर्मचारी के साथ मिलकर जो अनुकूलन का आयोजन और प्रदान करता है, नए कर्मचारी के कार्यस्थल को व्यवस्थित करता है और सभी आवश्यक चीजें प्रदान करता है, एक अनुकूलन कार्यक्रम, शेड्यूल और परीक्षण कार्यों की सूची तैयार करता है, एक सलाहकार नियुक्त करता है, अनुकूलन प्रक्रिया का प्रबंधन करता है, सभी आवश्यक ज्ञान प्रदान करता है और जानकारी, कर्मचारी की अनुकूलन प्रक्रिया की समीक्षा करती है और परिवीक्षा अवधि के परिणामों पर निर्णय लेती है। यह सब उद्यम में नव नियुक्त श्रमिकों के अनुकूलन और समायोजन की प्रक्रिया को छोटा और अधिक दर्द रहित बना देगा।

यह भी नोट किया गया कि कर्मचारियों की भर्ती करते समय उनके ज्ञान, अनुभव और सेवा की लंबाई पर मुख्य ध्यान दिया जाता है। लेकिन साथ ही, किसी व्यक्ति के नैतिक और अन्य गुणों को व्यावहारिक रूप से ध्यान में नहीं रखा जाता है। यह भी नोट किया गया कि टीम में अक्सर व्यक्तिगत श्रमिकों के बीच और श्रमिकों के समूहों के बीच संघर्ष होते हैं।

इस प्रकार, हम कह सकते हैं कि कार्यशाला 2422 टीम में एक अनुकूल मनोवैज्ञानिक माहौल बनाने पर पर्याप्त ध्यान नहीं देती है, जो श्रमिकों की प्रभावी संयुक्त गतिविधियों के लिए एक आवश्यक शर्त है, जो अनुकूलता, सद्भाव और पारस्परिक संबंधों की सामान्य प्रकृति को मानती है।

कंपनी को खुलेपन और आपसी सम्मान पर आधारित कामकाजी माहौल बनाने और प्रत्येक कर्मचारी की क्षमताओं के विकास को बढ़ावा देने की भी सिफारिश की जाती है। प्रबंधन का व्यवहार टीम में अनुकूल सामाजिक-मनोवैज्ञानिक वातावरण के निर्माण को भी प्रभावित करेगा। इसे अपने कर्मचारियों के साथ अधिक संवाद करना चाहिए और कर्मचारियों की समस्याओं में रुचि लेनी चाहिए। बेशक, सभी समस्याओं का समाधान संभव नहीं होगा, लेकिन प्रशासन की ओर से ध्यान देना एक अच्छा प्रोत्साहन है।

एक और महत्वपूर्ण कारक यह है कि प्राप्त परिणामों के लिए प्रबंधन की ओर से मान्यता और आभार भी लोगों को बहुत सक्रिय रूप से प्रेरित करता है। वर्कशॉप 2422 के कर्मचारियों के काम में मान्यता और कृतज्ञता मौजूद होनी चाहिए। एक व्यक्ति काम में अपने प्रयासों के लिए कृतज्ञता को बहुत महत्व देता है; वह इसे प्राप्त परिणामों, किए गए प्रयासों, नवाचार और उद्यमशीलता के लिए वास्तविक प्रोत्साहन के रूप में मूल्यांकन करता है। यदि कोई कर्मचारी आत्म-संदेह या थका हुआ महसूस करता है, तो कृतज्ञता हमेशा ताकत देती है।

कार्यशाला कर्मियों का एक अध्ययन करते समय, 2422 कर्मचारियों ने पदोन्नति के खराब अवसरों और कर्मचारियों के श्रम योगदान के अपर्याप्त मूल्यांकन जैसे नकारात्मक कारकों को नोट किया। फोरमैन या अन्य प्रबंधकों के पदों पर स्थानांतरित होने वाले श्रमिकों की संख्या कम है। प्रशासन अक्सर बाहर से नए श्रमिकों को काम पर रखने का सहारा लेता है। इसलिए, वे कर्मचारी जिनका प्रेरक कारक व्यावसायिक विकास है, इस आवश्यकता को पूरा नहीं कर सकते और नौकरी छोड़ देते हैं।

कैरियर में पदोन्नति और व्यावसायिक विकास प्रेरणा के महत्वपूर्ण कारक हैं। जब कोई व्यक्ति यह मानता है कि उसने जो पद हासिल किया है, वह अंतिम मील का पत्थर है, जिसमें सेवानिवृत्ति तक शामिल है, तो उसकी प्रेरणा कम हो जाती है, और परिणामस्वरूप, उसके काम के परिणाम खराब हो जाते हैं।

वर्कशॉप 2422 में, अधिकांश श्रमिक हैं, इसलिए उनकी कैरियर उन्नति सीमित है। इसमें योग्यता में सुधार करना और उच्च रैंक प्रदान करना शामिल है। लेकिन साथ ही, ऐसे श्रमिकों की एक श्रेणी है जिनके पास उच्च पेशेवर स्तर है, साथ ही एक विशेष माध्यमिक तकनीकी शिक्षा है, और जो एक फोरमैन का पद ग्रहण कर सकते हैं। उत्पादन में फोरमैन की भूमिका महत्वपूर्ण होती है। यह सलाह दी जाती है कि उद्यम के कर्मचारियों को इस पद के लिए नामांकित किया जाए, क्योंकि वे उत्पादन और उस टीम को अच्छी तरह से जानते हैं जिसमें वे काम करते हैं। इसके अलावा, यह कार्यकर्ता के पेशेवर विकास में योगदान देने वाला एक महत्वपूर्ण प्रेरक कारक होगा। इसलिए, बाहर से किसी को नियुक्त करने के बजाय, इस पद के लिए उद्यम के किसी कर्मचारी को नामांकित करने की सलाह दी जाती है।

रिक्त वरिष्ठ प्रबंधन पदों के नामांकन और भरने के लिए चयन प्रतिस्पर्धी आधार पर किया जाना चाहिए। इसे एक विशेष आयोग द्वारा किया जाना चाहिए जिसमें कार्यशाला 2422 के वरिष्ठ प्रबंधक, तत्काल मध्य प्रबंधन, कार्मिक प्रबंधन विशेषज्ञों की भागीदारी वाले विशेषज्ञ शामिल हों।

फोरमैन के रिक्त पद के लिए उम्मीदवारों का मूल्यांकन और चयन करते समय, गुणों के निम्नलिखित समूहों को कवर करने वाली व्यावसायिक और व्यक्तिगत विशेषताओं की एक प्रणाली को ध्यान में रखना आवश्यक है:

1. सामाजिक और नागरिक परिपक्वता - व्यक्तिगत हितों को सार्वजनिक हितों के अधीन करने की क्षमता; आलोचना सुनने और आत्म-आलोचना करने की क्षमता; सामाजिक गतिविधियों में सक्रिय भागीदारी.

2. कार्य के प्रति दृष्टिकोण - सौंपे गए कार्य के लिए व्यक्तिगत जिम्मेदारी की भावना; लोगों के प्रति संवेदनशील और चौकस रवैया; कड़ी मेहनत; व्यक्तिगत अनुशासन और दूसरों द्वारा अनुशासन का पालन करने पर जोर देना।

3. ज्ञान का स्तर - धारित पद के अनुरूप योग्यता की उपलब्धता; उत्पादन प्रबंधन के वस्तुनिष्ठ सिद्धांतों का ज्ञान; सामान्य विद्वता.

4. संगठनात्मक कौशल - एक प्रबंधन प्रणाली और आपके काम को व्यवस्थित करने की क्षमता; अधीनस्थों और विभिन्न संगठनों के प्रबंधकों के साथ काम करने की क्षमता; उन्नत प्रबंधन विधियों का ज्ञान; संक्षेप में और स्पष्ट रूप से लक्ष्य तैयार करने, विचार व्यक्त करने और एक एकजुट टीम बनाने की क्षमता; किसी की क्षमताओं और उसके काम के साथ-साथ दूसरों का स्वयं मूल्यांकन करने की क्षमता; शॉट्स को चुनने, व्यवस्थित करने और सुरक्षित करने की क्षमता।

5. प्रबंधन प्रणाली को प्रबंधित करने की क्षमता - समय पर निर्णय लेने की क्षमता; उनके कार्यान्वयन पर नियंत्रण सुनिश्चित करने की क्षमता; जटिल वातावरण में शीघ्रता से नेविगेट करने और संघर्ष स्थितियों को हल करने की क्षमता; मानसिक स्वच्छता, आत्म-नियंत्रण बनाए रखने की क्षमता; खुद पे भरोसा।

6. अत्याधुनिकता बनाए रखने की क्षमता - नई चीजों को देखने की क्षमता; नवप्रवर्तकों, उत्साही लोगों और नवप्रवर्तकों को पहचानना और उनका समर्थन करना; संशयवादियों और रूढ़िवादियों को पहचानने और बेअसर करने की क्षमता; पहल; नवाचार को बनाए रखने और लागू करने में साहस और दृढ़ संकल्प; साहस और उचित जोखिम लेने की क्षमता।

7. नैतिक और नैतिक चरित्र लक्षण। इस समूह में शामिल हैं: ईमानदारी, कर्तव्यनिष्ठा, शालीनता, सत्यनिष्ठा, शिष्टता, आत्म-नियंत्रण, विनम्रता, दृढ़ता, मिलनसारिता, आकर्षण, विनम्रता, सादगी।

कार्य प्रेरणा बढ़ाने के लिए सामग्री और नैतिक प्रोत्साहन दोनों का समानांतर में उपयोग किया जा सकता है।

मानव संसाधन गतिविधियों के प्रभाव की गणना में निम्नलिखित समस्याओं का समाधान शामिल है:

कर्मियों के साथ काम करने के प्रभाव की अभिव्यक्ति के रूप;

इन गतिविधियों की प्रभावशीलता के लिए एक मानदंड का चयन करना;

प्रभाव की गणना करने की विधि.

कर्मियों के साथ काम की गुणवत्ता के मानदंड के रूप में श्रम उत्पादकता का उपयोग करना हमेशा सही परिणाम नहीं देता है। यह इस तथ्य से समझाया गया है कि श्रम उत्पादकता का स्तर न केवल कर्मियों के साथ काम से निर्धारित होता है।

श्रम उत्पादकता का स्तर कई बाहरी कारकों से प्रभावित होता है जो उत्पादन पर निर्भर नहीं होते हैं, उदाहरण के लिए, उत्पाद की कीमतों का गठन, प्रतिस्पर्धा में बदलाव आदि। कर्मियों के साथ काम के कई तत्व न केवल प्रत्यक्ष रूप से, बल्कि अप्रत्यक्ष रूप से, अन्य कारकों के माध्यम से परिणामी संकेतक को प्रभावित करते हैं।

कार्यशाला 2422 में श्रम प्रेरणा बढ़ाने के लिए सामग्री और नैतिक प्रोत्साहन दोनों का समानांतर में उपयोग किया जा सकता है।

इसलिए, कार्यशाला 2422 में कर्मचारियों के कारोबार को कम करने के लिए, निम्नलिखित उपायों की सिफारिश की जाती है, जिन्हें तालिका 8 में प्रस्तुत किया गया है।

तालिका 8

कार्यशाला 2422 में कर्मचारियों के कारोबार को कम करने के लिए गतिविधियों की अनुसूची

ए. वित्तीय प्रोत्साहन प्रणाली में शामिल हो सकते हैं:

1. वेतन के स्थायी हिस्से का स्तर बढ़ाने से भविष्य में आत्मविश्वास और नौकरी में स्थिरता मिलेगी।

2. अतिरिक्त बोनस भुगतान का स्तर बढ़ाना:

बेचे गए उत्पादों की लागत के प्रतिशत के रूप में निर्धारित मासिक या त्रैमासिक बोनस की भुगतान प्रणाली का परिचय - उन कर्मचारियों के लिए जो बिक्री की मात्रा को प्रभावित करने में सक्षम हैं;

कार्य आदि में विफलताओं की अनुपस्थिति के लिए त्रैमासिक बोनस का भुगतान;

संगठन के विकास में भागीदारी के लिए एकमुश्त भुगतान (नए लेखांकन, योजना प्रणाली आदि के कार्यान्वयन के लिए प्रस्ताव)।

बोनस का भुगतान - बिक्री की मात्रा में परिवर्तन को ध्यान में रखते हुए, प्रदर्शन परिणामों के आधार पर वार्षिक पारिश्रमिक।

किसी उद्यम की शेयर पूंजी में भागीदारी का अर्थ है कर्मचारियों-शेयरधारकों को बढ़े हुए ब्याज का नियमित भुगतान।

3. काम की गुणवत्ता में सुधार के लिए जुर्माना और बोनस भुगतान रद्द करने की प्रणाली का उपयोग किया जा सकता है - आर्थिक सुरक्षा सुनिश्चित करने के लिए, चोरी, अनुपस्थिति के परिणामस्वरूप उद्यम को हुए नुकसान के लिए मुआवजा।

बी. निम्नलिखित का उपयोग नैतिक "प्रोत्साहन" की एक प्रणाली के रूप में किया जा सकता है:

खाली समय के साथ उत्तेजना. अर्थात्, एक निश्चित अवधि के लिए प्रत्येक कर्मचारी के काम के परिणामों के आधार पर, अनुरोध पर समय की छुट्टी और अतिरिक्त दिनों की छुट्टी दी जा सकती है।

श्रम प्रोत्साहन - कैरियर में उन्नति के अवसर प्रदान करना, उद्यम प्रबंधन में भाग लेने में कर्मचारियों की भूमिका बढ़ाना।

उन कर्मचारियों के लिए अवसर प्रदान करना जिन्होंने अपने कार्य परिणामों में अच्छा प्रदर्शन किया है, अतिरिक्त प्रशिक्षण, उन्नत प्रशिक्षण और "उत्कृष्ट उपलब्धि हासिल करने वालों" को छात्रवृत्ति के भुगतान का अवसर प्रदान करना।

उच्च गुणवत्ता वाली चिकित्सा देखभाल प्रदान करना, कर्मचारियों और उनके परिवार के सदस्यों दोनों के लिए अवकाश गृहों के लिए वाउचर प्रदान करना, सांस्कृतिक क्षेत्र (शाम, संगीत कार्यक्रम) में काम स्थापित करना।

विशेष कार्यक्रमों के विकास और कार्यान्वयन के माध्यम से कर्मचारियों में अपने उद्यम पर गर्व की भावना और इसके लाभ के लिए काम करने की इच्छा पैदा करना।

बी. कार्यशाला 2422 में नए कर्मचारियों के अनुकूलन पर विनियम।

नए कर्मचारियों को स्थान के बारे में ज्ञान की आवश्यकता होती है - प्रदर्शन किए गए कार्य की कार्यात्मक जिम्मेदारियां और आवश्यकताएं, टीम - यानी, कर्मचारी के आस-पास के लोग जिनके साथ वह रोजमर्रा के मामलों, राजनीति में संपर्क में आएगा - यानी, कंपनी के उद्देश्य और अपने कर्मचारियों की अपेक्षाएँ, और उत्पाद - एक उत्पाद या सेवाओं का समूह है जिसके साथ कंपनी बाज़ार में प्रवेश करती है।

अनुकूलन प्रबंधन कार्यों का संरचनात्मक समेकन निम्नलिखित क्षेत्रों में हो सकता है:

कार्मिक प्रबंधन प्रणाली की संरचना में उपयुक्त इकाई की पहचान। वर्तमान में, ऑनबोर्डिंग प्रबंधन कार्य कार्मिक प्रशिक्षण प्रभाग का हिस्सा हैं;

आकार घटाने के दौरान उद्यम के उत्पादन प्रभागों के बीच अनुकूलन प्रबंधन में शामिल विशेषज्ञों का वितरण, कार्मिक प्रबंधन सेवा द्वारा उनकी गतिविधियों का समन्वय।

परामर्श का विकास, जिसे हाल के वर्षों में हमारे उद्यमों में अवांछनीय रूप से भुला दिया गया है।

3.2 वर्कशॉप 2422 में टर्नओवर कम करने के उद्देश्य से उपायों की आर्थिक दक्षता का आकलन

स्टाफ टर्नओवर का विश्लेषण करने पर यह पता चला कि वर्कशॉप 2422 में स्टाफ टर्नओवर के मुख्य कारण हैं:

1) अप्रतिस्पर्धी भुगतान दरें;

2) अनुचित वेतन संरचना;

3) खराब कामकाजी परिस्थितियाँ;

4) पदोन्नति, प्रशिक्षण या उन्नत प्रशिक्षण, अनुभव के विकास, कैरियर विकास के अवसर की कमी;

5) उम्मीदवारों के चयन और मूल्यांकन के लिए अप्रभावी प्रक्रिया;

वर्कशॉप 2422 में कर्मियों के सभी समूहों के टर्नओवर के लिए कर्मचारियों के वेतन से असंतोष सबसे महत्वपूर्ण उद्देश्यों में से एक है।

संगठन में वित्तीय पारदर्शिता की कमी के कारण वर्कशॉप 2422 के कर्मचारियों में सामग्री प्रोत्साहन को लेकर असंतोष बढ़ गया है। कई कर्मचारी बस प्रबंधकों पर भरोसा नहीं करते हैं, यह मानते हुए कि उन्हें दी जाने वाली वेतन योजनाएं संगठनों की वास्तविक वित्तीय क्षमताओं से बहुत दूर हैं, और वे सभी नवाचारों को न्यूनतम मुआवजे के साथ उन्हें अधिकतम "निचोड़ने" के प्रयास से ज्यादा कुछ नहीं मानते हैं।

अक्सर स्थिति इस तथ्य से बढ़ जाती है कि प्रबंधन खुद को कर्मचारियों के साथ आर्थिक संबंधों के नियमों का उल्लंघन करने की अनुमति देता है, समय-समय पर भुगतान की शर्तों को बदलता है, और पूर्वव्यापी रूप से।

सामग्री प्रोत्साहन की एक प्रणाली के आधार पर कर्मचारियों के कारोबार को कम करने के उपायों की शुरूआत से आर्थिक प्रभाव की भयावहता निर्धारित करने के लिए, निम्नलिखित प्रावधानों पर विचार करें।

1. केवल कार्यशाला के मुख्य कर्मियों (श्रमिकों) के लिए सामग्री प्रोत्साहन के लिए एक अतिरिक्त कोष बनाने से, उद्यम के लिए टर्नओवर दर औसत (12.0%) तक कम होने की उम्मीद है।

एल. रूबत्सोव और वी. गगारिनोव के अनुसार, वेतन के स्तर और कर्मचारियों के कारोबार के बीच एक विपरीत संबंध है।

2. वित्तीय प्रोत्साहन उपायों और अनुकूलन कार्यक्रमों की शुरूआत के माध्यम से, वी. स्विस्टुनोव और एम. टायुलेनेवा के काम में प्रस्तुत सूत्रों के आधार पर निम्नलिखित नुकसान कम किए जाते हैं:

1) नए कर्मचारियों को प्रशिक्षित करने और पुनः प्रशिक्षित करने की आवश्यकता के कारण होने वाली हानियाँ:

पी ओ = जेड ओ *डी और *के और (18)

जहां पी ओ - कर्मचारियों को प्रशिक्षित करने और पुनः प्रशिक्षित करने की आवश्यकता के कारण होने वाली हानि;

Z के बारे में - प्रशिक्षण और पुनर्प्रशिक्षण की लागत;

डी और - अतिरिक्त टर्नओवर, टर्नओवर का हिस्सा;

Ki रिपोर्टिंग अवधि में कर्मचारियों की संख्या में परिवर्तन का गुणांक है।

2) टर्नओवर के परिणामस्वरूप कर्मियों की भर्ती की लागत:

ज़ोर्ग = (जेड एन * डी टी) एच माप (19)

जहाँ Z n - भर्ती लागत;

च माप. - कर्मचारियों की संख्या में परिवर्तन;

डी टी. - तरलता का हिस्सा.

औसत भर्ती लागत में विज्ञापन लागत, मानव संसाधन स्टाफिंग लागत और कर्मचारी सर्वेक्षण से जुड़ी अतिरिक्त लागत शामिल हैं।

सामग्री प्रोत्साहन उपायों की शुरूआत से पहले, कार्यशाला 2422 में श्रमिकों का वार्षिक वेतन था:

7.44*12 *142 = 8.184*12*142 = 12677.76 हजार रूबल।

पेरोल के औसतन 5% पर श्रमिकों के लिए एक अतिरिक्त सामग्री प्रोत्साहन कोष के निर्माण से वार्षिक पेरोल लागत में राशि की वृद्धि होगी:

(7.44 + 5.0%)*12 * 142 = 7.812*12*142 = 13311.648 हजार रूबल।

13311.648 – 12677.76 = 633.888 हजार रूबल।

उद्यम के लिए श्रमिकों के औसत टर्नओवर में कमी को ध्यान में रखते हुए, छोड़ने वाले श्रमिकों की संख्या घटकर 15 लोगों तक होनी चाहिए। (142*0.12). तब कर्मचारियों की बर्खास्तगी से होने वाला नुकसान राशि से कम हो जाएगा:

7.44*12* (39-15) *0.2 = 428.544 हजार रूबल।

नव नियुक्त कर्मियों के प्रशिक्षण की लागत औसतन 14.0 से 18.0 हजार रूबल तक है। प्रति एक कार्यशाला कार्यकर्ता.

2008 में, 30% कर्मचारियों को प्रशिक्षित किया गया था:

187 लोग *0.30 = 56 लोग।

यदि स्टाफ टर्नओवर कम से कम 12% की टीएसएसकेबी-प्रगति के औसत मूल्य तक घट जाता है, तो प्रशिक्षण लागत में कमी होगी:

पी ओ = 56 * [(14.0 + 18.0)/2] * (0.239 - 0.12) = 106.624 हजार रूबल।

एक कर्मचारी को काम पर रखने की औसत लागत 18.0 से 24.0 हजार रूबल तक होती है। तब टर्नओवर में औसतन 12.0% की कमी के कारण वर्कशॉप 2422 के लिए भर्ती लागत में कमी होगी:

जोर्ग = 22.0 * (0.222 - 0.102) *187 = 493.68 हजार रूबल।

Σई = 428.544 + 106.624 + 493.68 = 1028.848 हजार रूबल।

कार्यशाला 2422 में कर्मचारियों के कारोबार को कम करने के उपायों का वार्षिक प्रभाव होगा:

1028.848 - 633.888 = + 394.96 हजार रूबल।

इस प्रकार, सामग्री प्रोत्साहन की प्रणाली में सुधार और एक अनुकूलन कार्यक्रम को लागू करने के लिए काम में अनुशंसित उपायों से कर्मचारियों की नौकरी की संतुष्टि में वृद्धि होगी, कर्मचारियों का कारोबार कम होगा और उनकी क्षमता में वृद्धि होगी, साथ ही साथ आर्थिक प्रभाव भी प्राप्त होगा:

394.96 हजार रूबल।

निष्कर्ष

आज, आधुनिक व्यवसायों के सामने आने वाली कई समस्याओं में से एक कर्मचारी टर्नओवर भी है।

हाल के वर्षों में, रूसी उद्यमों में चीजें अक्सर इस तरह से विकसित हुई हैं कि पूरे विभाग या श्रमिकों की टीमें अन्य संगठनों के लिए रवाना हो गई हैं। साथ ही, व्यक्तिगत क्षेत्र या संपूर्ण उद्योग व्यावहारिक रूप से पंगु हो गए थे। जबकि नए कर्मचारियों की भर्ती की जा रही है, जबकि वे एक-दूसरे के साथ मिल रहे हैं और एक टीम बन रहे हैं, समय बीत जाता है जिसके दौरान उद्यम को न केवल नए कर्मचारियों के श्रम अनुकूलन की लागत से जुड़ा नुकसान होता है।

स्टाफ टर्नओवर का उच्च स्तर लगभग हमेशा कार्मिक प्रबंधन और समग्र रूप से उद्यम प्रबंधन में गंभीर कमियों को इंगित करता है; यह एक प्रकार की परेशानी का संकेतक है, हालांकि कुछ मामलों में उत्पादन की बारीकियों के कारण टर्नओवर का स्तर अधिक होता है।

डिप्लोमा प्रोजेक्ट के पहले अध्याय में प्रस्तुत टर्नओवर समस्याओं पर साहित्य के अध्ययन ने हमें यह निष्कर्ष निकालने की अनुमति दी कि, अभ्यास की मांगों के बावजूद, विज्ञान ने अभी तक इस प्रक्रिया के प्रबंधन के लिए एक समग्र अवधारणा और प्रौद्योगिकी विकसित नहीं की है।

हालाँकि, टर्नओवर के परिणाम इसके मात्रात्मक आकार और संगठन के उन कर्मचारियों की गुणात्मक संरचना दोनों पर निर्भर करते हैं जो छोड़ चुके हैं (बर्खास्त कर दिए गए हैं)। इसलिए, कर्मचारियों के कारोबार को कम करने की अवधारणा का आधार न केवल समग्र रूप से संगठन की दक्षता में वृद्धि सुनिश्चित करना होना चाहिए, बल्कि बाहरी वातावरण, साथ ही कार्यक्रमों में बदलाव की तुलना में इसके कर्मियों की क्षमता का व्यापक विकास भी होना चाहिए। स्वीकृत कर्मियों के अनुकूलन के लिए.

कर्मचारियों के कारोबार को विनियमित करते समय, संगठन की तर्कसंगत स्टाफिंग संरचना बनाने का प्रयास करते हुए, कर्मियों की विभिन्न श्रेणियों के भीतर कुछ अनुपात बनाए रखना आवश्यक है।

डिप्लोमा प्रोजेक्ट के दूसरे अध्याय में, राज्य अनुसंधान और उत्पादन रॉकेट और अंतरिक्ष केंद्र "टीएसएसकेबी-प्रोग्रेस" की कार्यशाला 2422 में कर्मचारियों के कारोबार का एक अध्ययन किया गया था। यह पता चला कि, TsSKB-प्रगति उद्यम की एक स्वतंत्र संरचनात्मक इकाई होने के नाते, गैस-एयर शॉप 2422 सहायक उत्पादन से संबंधित है और मुख्य बिजली अभियंता के अधीनस्थ है।

कार्यशाला की उत्पादन गतिविधि में संयंत्र की कार्यशालाओं को पाइपलाइनों के माध्यम से कम दबाव और उच्च दबाव वाली संपीड़ित हवा प्रदान करना शामिल है और हानिकारक कामकाजी परिस्थितियों के साथ उत्पादन से संबंधित है। हालाँकि, उत्पादन के पुन: उपकरण के बावजूद, श्रम सुरक्षा पर अपर्याप्त ध्यान दिया जाता है।

अध्ययन से पता चला कि बिना कार्य अनुभव वाले श्रमिकों का वेतन कम है, इसलिए कई युवा श्रमिक उद्यम में थोड़े समय के लिए काम करने के बाद छोड़ देते हैं।

वर्कशॉप 2422 में, कर्मचारियों का कारोबार काफी अधिक (22.2) है, जो उद्यम औसत (12.0%) से अधिक है। टर्नओवर का सबसे महत्वपूर्ण स्तर युवा श्रमिकों और सहायक कर्मचारियों (33.3%) के बीच है, जिनके पास उद्यम में कम कार्य अनुभव है। यह इस तथ्य से समझाया गया है कि युवा कर्मचारी हमेशा उद्यम में कर्मचारियों की आवश्यकताओं को पूरा नहीं करते हैं।

बर्खास्तगी के कारणों के रूप में श्रमिक कठिन कामकाजी परिस्थितियों, सख्त कार्य अनुसूचियों और वेतन स्तरों का हवाला देते हैं जो उनके श्रम प्रयासों के अनुरूप नहीं हैं।

गणना से पता चला कि 2008 में वर्कशॉप 2422 में कर्मियों के टर्नओवर से नुकसान 939.695 हजार रूबल था।

कार्य संतुष्टि को प्रभावित करने वाले प्रेरक कारकों की पहचान करने के लिए वर्कशॉप 2422 में श्रमिकों के बीच किए गए एक सर्वेक्षण से वर्तमान कार्मिक प्रबंधन प्रणाली के फायदे और नुकसान दोनों का पता चला, जिसका टर्नओवर के स्तर पर महत्वपूर्ण प्रभाव पड़ता है।

सर्वेक्षण से पता चला कि वर्कशॉप 2422 के कर्मचारियों को बर्खास्त करने के निर्णय को प्रभावित करने वाले शीर्ष तीन प्राथमिकता वाले कारकों में शामिल हैं:

समग्र परिणाम में व्यक्तिगत उपलब्धियों के लिए वास्तविक मौद्रिक पुरस्कारों में, भौतिक प्रोत्साहनों में कमियाँ;

कर्मचारी आत्म-प्राप्ति के लिए कैरियर विकास और अवसरों की कमी;

असंतोषजनक सामाजिक-मनोवैज्ञानिक जलवायु और सामाजिक सुरक्षा, पारस्परिक संचार में कठिनाइयाँ, संघर्ष।

इसीलिए, एक नए कर्मचारी को काम पर रखते समय, प्रेरक कार्य के ढांचे में पहला कदम उसे कंपनी, इसके निर्माण के इतिहास, गतिविधि के मुख्य क्षेत्रों, संरचनाओं, लक्ष्यों और उद्देश्यों, अस्तित्व के सिद्धांतों से परिचित कराना होना चाहिए। उद्यम की आचार संहिता और संगठनात्मक संस्कृति। इसके अलावा, प्रत्येक कर्मचारी को नियमित रूप से उद्यम की स्थिति और होने वाले सभी परिवर्तनों के बारे में जानकारी प्राप्त करनी चाहिए।

यह सुरक्षा, अपनेपन, सूचना और भागीदारी जैसी बुनियादी मानवीय जरूरतों को पूरा करने का काम करता है।

कार्यशाला 2422 में कर्मियों के सभी समूहों के कारोबार के लिए कर्मचारियों के वेतन से असंतोष सबसे महत्वपूर्ण उद्देश्यों में से एक है। इसलिए, डिप्लोमा परियोजना के तीसरे अध्याय में, कार्यशाला 2422 में श्रम प्रेरणा बढ़ाने के लिए, सामग्री और नैतिक प्रोत्साहन के उद्देश्य से उपाय किए गए हैं। साथ ही एक अनुकूलन कार्यक्रम का विकास प्रस्तावित किया गया।

सामग्री प्रोत्साहन प्रणाली के आधार पर कर्मचारियों के कारोबार को कम करने के उपायों को शुरू करने के आर्थिक प्रभाव की गणना से पता चला कि वेतन निधि (633.888 हजार रूबल) के 5% की राशि में श्रमिकों के लिए अतिरिक्त सामग्री प्रोत्साहन निधि के निर्माण से कमी आएगी कारोबार में 12.0% के स्तर तक।

उद्यम के लिए श्रमिकों के कारोबार में औसत कमी को ध्यान में रखते हुए, नौकरी छोड़ने वाले श्रमिकों की संख्या में कमी आनी चाहिए, जिससे श्रमिकों की बर्खास्तगी से होने वाले नुकसान में 428,544 हजार रूबल की कमी आएगी।

इसी समय, नव नियुक्त कर्मियों के प्रशिक्षण की लागत में 106.624 हजार रूबल की कमी होगी, कार्यशाला 2422 में श्रमिकों की भर्ती की लागत में 493.68 हजार रूबल की कमी होगी।

इस प्रकार, सामग्री प्रोत्साहन की प्रणाली में सुधार और एक अनुकूलन कार्यक्रम को लागू करने के लिए काम में अनुशंसित उपायों से कर्मचारियों की नौकरी की संतुष्टि में वृद्धि होगी, कर्मचारियों का कारोबार कम होगा और उनकी क्षमता में वृद्धि होगी, साथ ही राशि में आर्थिक प्रभाव प्राप्त होगा: + 394.96 हजार रूबल .

ग्रन्थसूची

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परिशिष्ट 1

आवेदन फार्म

उपलब्ध रिक्तियों के लिए उम्मीदवारों का चयन करना

उपखंड__________________________________________________

पद, विशेषता, कार्य का क्षेत्र________________________________________________________________________

मुख्य कार्य जो कर्मचारी को करने होंगे, कार्य की सामग्री ______________________________________________________________________

कर्मचारी के लिए योग्यता संबंधी आवश्यकताएँ______________________________________________________________

परिचालन के घंटे और कार्य की स्थितियाँ

_____________________________________________________________

वेतन____________________________________

एक कर्मचारी के वांछनीय व्यवसाय और व्यक्तिगत गुण ____________

_____________________________________________________________

टिप्पणियाँ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

प्रभाग के प्रमुख

नौकरी का नाम ______________________

पूरा नाम ______________________

तारीख ______________________

परिशिष्ट 2

चावल। 1. कार्यशाला की संगठनात्मक संरचना 2422

परिशिष्ट 3

प्रश्नावली

नीचे दिए गए प्रश्नों की सूची उद्यम में अपने काम से कर्मचारियों की संतुष्टि का अध्ययन करने के लिए एक उपकरण है। यह संगठन के प्रबंधन को कर्मियों की श्रम प्रेरणा की स्थिति निर्धारित करने में मदद करेगा।

आपके उत्तर पूरी तरह से गोपनीय हैं, इसलिए खुलकर उत्तर दें।

№	प्रेरक कारक	श्रेणी
№	प्रेरक कारक	5	4	3	2	1
1	श्रमिक संगठन
2	आपके द्वारा किए जाने वाले कार्य की सामग्री
3	स्वच्छता एवं स्वच्छ कार्य परिस्थितियाँ
4	वेतन स्तर
5	बोनस प्रणाली
6	टीम में रिश्ते
7	प्रबंधन के साथ संबंध
8	कर्मचारियों के अनुरोधों के प्रति प्रबंधन का रवैया
9	विकास की संभावनाएं
10	प्रबंधन के प्रदर्शन मूल्यांकन की निष्पक्षता
11	प्रशिक्षण और उन्नत प्रशिक्षण का अवसर
12	कंपनी में मामलों की स्थिति और इसके विकास की संभावनाओं के बारे में आपकी जागरूकता की डिग्री
13	काम के लिए आवश्यक हर चीज के प्रावधान की डिग्री
14	सामाजिक मुद्दों का समाधान

आपके उत्तर (तालिका में अंकित करें)

5 - उच्च अंक

4 - अच्छी रेटिंग

3 - औसत रेटिंग

2 - खराब रेटिंग

1 - बहुत खराब रेटिंग

आप अपने काम के बारे में अतिरिक्त जानकारी चिह्नित कर सकते हैं

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

परिशिष्ट 4

पद के लिए आवेदक

(नौकरी का नाम)

1. अंतिम नाम, पहला नाम _______________________________________

2. जन्म का वर्ष और स्थान ________________________________________________

3. घर का पता और फ़ोन नंबर __________________________________

4. शिक्षा (शैक्षिक संस्थान, विशेषता, स्नातक का वर्ष)

_____________________________________________________________

5. विशेषता

_____________________________________________________

6. कुल कार्य अनुभव

________________________________________________

7. विशेषज्ञता में कार्य अनुभव (अंतिम 3 नौकरियां)

_____________________________________________________________

8. विदेशी भाषा

___________________________________________________

(निःशुल्क, शब्दकोश के साथ)

9. कंप्यूटर पर काम करने का अभ्यास करें

_________________________________________

10. ड्राइवर का लाइसेंस होना

_____________________________________________

11. वैवाहिक स्थिति, बच्चे ________________________________

12. अपने बारे में अतिरिक्त जानकारी (शौक, चरित्र लक्षण, आदि) ________________________________________________________________________

13. संपर्क फ़ोन नंबर ____________________________

हस्ताक्षर ________________ "___" ____________2008

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पाठ्यक्रम कार्य, 03/17/2011 जोड़ा गया

1 परिचय

2. स्टाफ टर्नओवर की अवधारणा और कारण

2.1. स्टाफ टर्नओवर की अवधारणा और प्रकार

2.2. स्टाफ टर्नओवर के कारण

परिचय

इस पाठ्यक्रम कार्य का विषय : "एक टीम में स्टाफ टर्नओवर का विश्लेषण।"

इस कार्य की प्रासंगिकता यह है कि प्रत्येक देश और प्रत्येक उद्योग का उत्पादन कई कारकों पर निर्भर करता है। शिक्षा क्षेत्र, राष्ट्रीय अर्थव्यवस्था के किसी भी अन्य क्षेत्र की तरह, इन कारकों पर प्रत्यक्ष निर्भरता में मौजूद है। श्रम उत्पादकता के स्तर को प्रभावित करने वाले सबसे महत्वपूर्ण कारकों में से एक, और, परिणामस्वरूप, उत्पादन दक्षता, उद्यम के कार्मिक हैं।

कार्मिक समाज की उत्पादक शक्तियों का सबसे मूल्यवान और महत्वपूर्ण हिस्सा हैं। सामान्य तौर पर, किसी उद्यम की दक्षता कर्मचारियों की योग्यता, उनकी नियुक्ति और उपयोग पर निर्भर करती है, जो उत्पादित उत्पादों की मात्रा और विकास दर और सामग्री और तकनीकी साधनों के उपयोग को प्रभावित करती है।

इस कार्य की समस्या

इस कार्य का उद्देश्य उद्यम में कर्मचारियों के कारोबार का अध्ययन करना है।

इस लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए, निम्नलिखित कार्य हल किए गए हैं:

स्टाफ टर्नओवर की अवधारणा और कारण

स्टाफ टर्नओवर प्रक्रिया के प्रबंधन की समीक्षा करना

स्टाफ टर्नओवर के प्रकारों का अध्ययन करना

उद्यम में कार्मिक कारोबार का विश्लेषण

उद्यम में कर्मचारियों के कारोबार को कम करने के तरीकों का अध्ययन करना

शोध परिकल्पना

इस कार्य का विषय उद्यम में कर्मचारियों के कारोबार का आकलन है।

अध्ययन का उद्देश्य है LesStroyInvest LLC कृषि प्रसंस्करण उद्योग में काम करती है।

शोध के दौरान मैंने निम्नलिखित विधियों का उपयोग किया:

इस कार्य को करते समय, घरेलू और विदेशी लेखकों के वैज्ञानिक और शैक्षिक कार्यों का उपयोग किया गया, जैसे कि आर्टेमेंको वी.जी., विखांस्की ओ.एस., ग्लेज़ोव एम.एम., एफिमोवा ओ.एस. और अन्य लेखक.

2. स्टाफ टर्नओवर की अवधारणा और कारण

2.1. स्टाफ टर्नओवर की अवधारणा और प्रकार

स्टाफ टर्नओवर किसी भी संगठन के लिए प्रमुख समस्याओं में से एक है।

दो प्रकार के स्टाफ टर्नओवर को प्रतिष्ठित किया जा सकता है: शारीरिक और मनोवैज्ञानिक (छिपा हुआ)।

भौतिक टर्नओवर उन श्रमिकों को कवर करता है, जो इसके कारण हैं

विभिन्न कारणों से संगठन छोड़ें और छोड़ें।

गुप्त या मनोवैज्ञानिक कारोबार उन कर्मचारियों के बीच होता है जो बाहरी तौर पर संगठन नहीं छोड़ते हैं, लेकिन वास्तव में इसे छोड़ देते हैं और संगठनात्मक गतिविधियों से बाहर कर दिए जाते हैं।

छिपा हुआ स्टाफ टर्नओवर दस्तावेज़ीकरण में परिलक्षित नहीं होता है, लेकिन श्रम उत्पादकता को महत्वपूर्ण नुकसान पहुंचा सकता है। अक्सर कर्मचारी निष्क्रिय प्रतिरोध या छिपी हुई तोड़फोड़ का प्रदर्शन करते हैं; वे शारीरिक रूप से मौजूद हैं लेकिन मानसिक रूप से अनुपस्थित हैं। वे दिन के दौरान काम नहीं करते हैं, लेकिन केवल आवश्यक कार्य ही करते हैं। या, इससे भी बदतर, वे अपने कर्तव्यों को अपर्याप्त रूप से निभाते हैं। उदाहरण के लिए, कुछ व्यावसायिक संगठनों में, कर्मचारियों को प्रतिदिन आठ घंटे काम करने के लिए भुगतान किया जाता है, लेकिन वास्तव में, कर्मचारी प्रतिदिन औसतन अधिकतम 4.5-5 घंटे काम करते हैं। बाकी समय उन्हें कैफेटेरिया में धूम्रपान करते, कंप्यूटर पर खेलते या मनोरंजन इंटरनेट साइटों पर सर्फिंग करते हुए, या सहकर्मियों के साथ रोजमर्रा के विषयों पर बात करते हुए पाया जा सकता है। अक्सर ऐसे कर्मचारी केवल व्यावसायिक गतिविधि का भ्रम पैदा करते हैं, लेकिन वास्तव में उन्होंने संगठन छोड़ दिया है, हालांकि उन्होंने इसे नहीं छोड़ा है। कर्मचारियों का यह समूह संगठन के सभी स्तरों का प्रतिनिधित्व कर सकता है, प्रबंधन के शीर्ष पर शीर्ष प्रबंधकों से लेकर सबसे निचले स्तर के कर्मचारियों तक।

जो कर्मचारी संगठन छोड़ देते हैं लेकिन संगठन नहीं छोड़ते हैं वे उस पर गंभीर समस्याओं का बोझ डालते हैं जो संगठनात्मक लक्ष्यों की प्राप्ति में बाधा डालते हैं।

अक्सर छिपा हुआ स्टाफ टर्नओवर "श्रम के विरुद्ध युद्ध" का संकेत देता है

प्रबंधन", यानी प्रबंधन के प्रति कर्मचारी विरोध का एक रूप है

कंपनियां.

जब बड़ी संख्या में ऐसे कर्मचारी होते हैं जो "संगठन छोड़ते हैं, लेकिन छोड़ते नहीं हैं", तो निम्नलिखित अभिव्यक्तियाँ आम हो जाती हैं:

उत्पाद की गुणवत्ता में कमी.

उत्पादन अपशिष्ट की उच्च दर.

बड़ी संख्या में अनुपस्थिति.

बहुत देर से काम।

बहुत सारे वायरल/जुकाम।

कई योग्य और जरूरी लोग जा रहे हैं.

काम समय पर कम ही पूरा हो पाता है.

कर्मचारियों का मानना है कि वे अपने चाचा के लिए काम करते हैं, अपने लिए नहीं

मशीनरी और उपकरणों के लापरवाहीपूर्ण संचालन के परिणामस्वरूप बार-बार नुकसान होता है

कार्यालय और अन्य उपकरणों का टूटना।

कर्मचारी ब्रेक, लंच आदि पर बहुत अधिक समय बिताते हैं।

खाक फाँकना।

कर्मचारी अपने किए पर दोष स्वीकार नहीं करते - वे बेवकूफों की तलाश में रहते हैं

मुक्ति.

कर्मचारी अपने कौशल में सुधार नहीं करते हैं; लगभग पूरी तरह से पुराने अनुभव पर निर्भर रहें।

सोच का लक्ष्य केवल निकट भविष्य होता है।

बहुत कम या कोई प्रत्याशित सोच नहीं, केवल मौजूदा समस्याओं के संबंध में सोच।

बहुत कम या कोई रचनात्मक सोच नहीं.

उत्पादन की लागत बढ़ जाती है क्योंकि कर्मचारियों का मानना है कि उत्पाद कंपनी के हैं, उनके नहीं।

सामान्य तौर पर कंपनी और विशेष रूप से प्रबंधन को दुश्मन के रूप में देखा जाता है।

उपरोक्त सूची संपूर्ण नहीं है, लेकिन यह आपको विशिष्ट देखने की अनुमति देती है

उच्च छिपे हुए स्टाफ टर्नओवर वाले संगठनों की विशेषताएं। इस प्रकार की विशेषताओं वाले संगठन अंततः बाज़ार में अन्य संगठनों के साथ प्रतिस्पर्धा करने में स्वयं को असमर्थ पाते हैं। "बंद" कार्यबल को फिर से शामिल करना बहुत मुश्किल हो सकता है, क्योंकि ऐसे कर्मियों में मजबूत मनोवैज्ञानिक आदतें विकसित होती हैं जो इस रवैये के साथ होती हैं।

2.2. स्टाफ टर्नओवर के कारण

टर्नओवर का मुख्य कारण कर्मचारियों का अपनी स्थिति से असंतोष है। विशेष रूप से, हम वेतन, शर्तों और कार्य संगठन से असंतोष के बारे में बात कर रहे हैं; अनसुलझी सामाजिक समस्याएं; घर से काम की दूरदर्शिता; मनोरंजन और बाल देखभाल सुविधाओं के लिए परिस्थितियों की कमी; प्रबंधन की ओर से असम्मानजनक रवैया, अधूरे दावे, आधिकारिक पद की अस्थिरता और करियर बनाने में असमर्थता। इस प्रकार, स्टाफ टर्नओवर न केवल सामाजिक और रोजमर्रा की अस्थिरता से जुड़ा है, बल्कि आत्म-प्राप्ति या आत्म-पुष्टि की कठिनाइयों से भी जुड़ा है। जापान में, 85% मामलों में, बर्खास्तगी का कारण कर्मचारी और समग्र रूप से संगठन के बीच असंगति है।
कर्मियों की आवाजाही का कारण बनने वाले कारक विविध हैं, उनके अलग-अलग स्रोत हैं, उनके प्रभाव की ताकत अलग-अलग है, परिवर्तनशील है और अक्सर मात्रा निर्धारित करना मुश्किल होता है।

इन्हें तीन समूहों में विभाजित किया जा सकता है:

उद्यम में ही उत्पन्न होने वाले कारक (मजदूरी की राशि, काम करने की स्थिति, श्रम स्वचालन का स्तर, पेशेवर विकास की संभावनाएं, आदि);

व्यक्तिगत कारक (कर्मचारियों की आयु, शिक्षा का स्तर, कार्य अनुभव, आदि);

उद्यम के लिए बाहरी कारक (क्षेत्र में आर्थिक स्थिति, पारिवारिक परिस्थितियाँ, नए उद्यमों का उद्भव, आदि)।

बदले में, इनमें से प्रत्येक समूह में उन कारकों की पहचान करना संभव है जो श्रमिकों की गतिशीलता पर उनके प्रभाव की ताकत और प्रकृति में भिन्न हैं।
स्टाफ टर्नओवर को निर्धारित करने वाली परिस्थितियाँ पूरी तरह से नियंत्रणीय (कामकाजी और रहने की स्थिति), आंशिक रूप से नियंत्रणीय (टीम के साथ संतुष्टि, रिश्ते, प्रेरणा के रूप) अनियंत्रित (प्राकृतिक और जलवायु कारक) हो सकती हैं।

पहले और दूसरे को जानबूझकर प्रभावित करके, आप तरलता को काफी कम कर सकते हैं। इसे प्राप्त करने के लिए, विभिन्न उपायों का उपयोग किया जाता है: तकनीकी (उपकरण और प्रौद्योगिकी में सुधार जो काम करने की स्थिति में सुधार करता है); संगठनात्मक (प्रत्येक कर्मचारी को उसके लिए सबसे उपयुक्त स्थान ढूंढना, उदाहरण के लिए, जब मांग की कमी और अधिभार की भावना होती है, तो टर्नओवर बढ़ जाता है); सामाजिक-मनोवैज्ञानिक (अतिरिक्त लाभ और गारंटी प्रदान करना, आंतरिक जलवायु में सुधार); सांस्कृतिक और रोजमर्रा (चिकित्सा देखभाल के स्तर में वृद्धि)।

यह देखा गया है कि प्रारंभिक प्रशिक्षण से कर्मचारियों का कारोबार कम हो जाता है, जबकि लावारिस या अतिभारित होने की भावना इसे बढ़ा देती है। कर्मचारी का यह विश्वास कि वह उत्पादन प्रक्रियाओं को प्रभावित कर सकता है, कर्मचारियों के कारोबार को कम कर देता है। कर्मचारी इस या उस कार्य को अधिक कर्तव्यनिष्ठा और अधिक आंतरिक इच्छा के साथ करेंगे यदि वे स्वयं इसके लिए पूरी तरह जिम्मेदार हैं और उन्हें इसे पूरा करने का अवसर मिले। किसी कार्य को पूरा करने की गति और क्रम चुनने की स्वतंत्रता, प्रक्रिया में कुछ नया लाने का अवसर मिलने से संतुष्टि मिलती है।
स्टाफ टर्नओवर प्रक्रियाओं को प्रबंधित करने के लिए, उनके बारे में जानकारी एकत्र करना और उसका विश्लेषण करना बहुत महत्वपूर्ण है। पहले यह सलाह दी जाती है कि छोड़ने वाले लोगों की कुल संख्या के बारे में जानकारी एकत्र की जाए; जो महिलाएं छोड़ती हैं; 18 वर्ष से कम, 19-30 वर्ष, 50 वर्ष से अधिक आयु वर्ग के व्यक्ति; निम्न और उच्च कुशल श्रमिकों के बारे में; 3 से कम और 10 वर्ष से अधिक के कार्य अनुभव के साथ; व्यावसायिक, उच्च और माध्यमिक विशिष्ट शिक्षा के साथ।

उद्यम में अलग-अलग अवधि की सेवा वाले श्रमिकों के समूहों में टर्नओवर दर काफी भिन्न होती है। उद्यम में तीन साल के काम के बाद, टर्नओवर दर में भारी कमी आई है।
बाद की परिस्थिति आयु कारक और अनुकूलन समस्याओं दोनों से जुड़ी है। इसके अलावा, यह महत्वपूर्ण है कि आने वाले कर्मचारी को भविष्य के काम के संबंध में अनुचित उम्मीदें हो सकती हैं। इसे उम्मीदवार की कम जागरूकता और इस तथ्य से समझाया जा सकता है कि नियोक्ता, अपनी कंपनी को बेहतर ढंग से प्रस्तुत करने की कोशिश कर रहा है, सकारात्मक पहलुओं को अधिक महत्व दे सकता है और कंपनी में काम करने की कठिनाइयों को कम कर सकता है।

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