Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
1. Типы стратегии предприятия
2. Анализ кадровой стратегии
3. Основные формы кадровых стратегий
4. Разработка и реализация кадровых стратегий
5. Разработка и внедрение кадровых стратегий
Заключение
Список литературы
Введение
Появление новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед производственными предприятиями в современных экономических условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг. Экономический кризис производства проявился не только в снижении объемов производств и росте числа убыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных кадров в другие отрасли, переориентации как молодежи, так образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей. В сложившейся ситуации производственные предприятия новой формации, выпускающие высокотехнологичную продукцию, не могут решать задачи управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий. Это приводит к недостаточным по сравнению с другими странами показателям экономического роста, низкому уровню оплаты труда, низкой конкурентоспособности отечественной продукции на внутреннем и внешнем рынках и слабому инвестиционному потенциалу экономики, который не позволяет в необходимой степени внедрять современные технологии.
В сложившейся ситуации производственным предприятиям требуются стратегические ориентиры и общие подходы к решению проблемы управления квалифицированным персоналом в современных условиях.
1 . Т ипы стратегии предприятия
Существует несколько типов стратегий предприятия:
предпринимательская стратегия;
стратегия динамического роста;
стратегия прибыльности;
ликвидационная стратегия;
стратегия круговорота.
Соответствующие кадровые мероприятия зависят от открытости или закрытости кадровой политики.
Для предпринимательского типа стратегии, открытости кадровой политики и долгосрочного (стратегического) уровня планирования кадровые мероприятия включают:
привлечение молодых перспективных профессионалов;
активную информацию об организации;
формирование требований к кандидатам.
Стратегия кадрового менеджмента -- одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить:
оперативный уровень управления (доминирует кадровая работа);
тактический уровень управления (доминирует управление персоналом; стратегический уровень управления (доминирует управление человеческими ресурсами);
политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за реализацией кадровой политики). 1
2 . Анализ кадровой стратегии
Основными чертами кадровой стратегии являются:
* ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);
* связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления); Большинство ведущих руководителей утверждают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:
*кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;
*стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
*кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;
*кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно. Первый тип: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей предприятия, причем с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.
Концепция зависимости кадровой от общей стратегии имеет некоторые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако именно такие ресурсы как кадровые требуют долгосрочного наблюдения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда, а это всегда дополнительные затраты времени и денег. Поэтому специалисты считают, что такой метод зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий. Другой отрицательной стороной подобной организации процессов является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства. Второй тип: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании. Третий тип: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это "лучшие практики" Пфеффера и "интегрированная кадровая стратегия" фон Экардштайна. Концепция "лучших практик" Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:
*гарантия долгосрочной, занятости сотрудников;
*строгий отбор персонала;
*использование командного метода работы;
*зависимость оплаты труда от его результатов;
*развитая система тренингов;
*незначительные статусные различия;
*интенсивность предоставления информации коллективу. Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный "ответственным за персонал". Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения.
Таким образом, данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации. 1
Четвертый тип: интерактивное определение кадровой стратегии. Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Так, Генри Минцберг ввел понятие "стратегии зонтика". По его представлению предпринимательская стратегия, как "зонтик", ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управле-нию персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов.
Американская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов:
*сильные и слабые стороны предприятия;
*шансы и риски рынка.
Такой подход позволяет избежать ограничения только лишь факторами рынка или ресурсами компании. Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества:
* планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);
* все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;
* все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям;
* персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании.
Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии. Кроме представленной классификации кадровых стратегий, другие авторы выделяют следующие виды. Во-первых, это стратегии организации, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися. Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее.
3. Основные формы кадровых стратегий
Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные.
Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития. Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М.Портера, можно выделить три их варианта:
* лидерство в низких издержках;
* дифференциации;
* фокусирования
Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то здесь видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.
Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка. Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации.
Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. Классическими в настоящее время являются стратегии данного вида:
* Умеренного роста
* Сокращения
* Сочетания
Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. 1 Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют подчиненное значение.
Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию. стратегия кадровый политика лидерство
Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее "санацию", избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации. Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются. На практике имеет место комбинированная стратегия (стратегия сочетания), включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. Уже указывалось, что кадровая стратегия может быть как подчиненной, так и совмещенной по отношению к стратегии организации в целом. Но и в том, и в другом случае кадровая стратегия ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой (бизнес-стратегии). Т.Ю. Базаров выделяет следующие виды стратегии организации: предпринимательский, динамического роста, прибыльности, ликвидационный, круговорота. Стратегия организации и кадровая стратегия взаимосвязаны между собой Отнесение предприятия к какому-то конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную проблему, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Следует иметь ввиду, что наиболее существенное влияние на формирование кадровой политики оказывают структура распределения собственности предприятия и характер нововведений.
4 . Разработка и реализация кадровых стратегий
Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация кадровой стратегии и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане - документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.). Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей работников. Существует пять факторов, оказывающих влияние на кадровую стратегию организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих элементов должен быть внимательно проанализирован и отражен в ней. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать. Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью конкурентного профиля предприятия. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления - экспертным методом. Сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом менеджменте методы и приемы, как метод SWOT, матриц возможностей, угроз, составление профи-ля среды и др.. Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персона-лом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повешение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала,меры социальной защиты, гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры, совершенствование системы управления персоналом и т.д.
5. Разработка и внедрение кадровых стратегий
При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.
При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалифицированного уровня персонала и некоторые другие. 1 В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.
Любая даже самая хорошо проработанная стратегия не имеет никакой ценности, если нет возможности ее реализовать на практике. Поэтому важно не только грамотно разработать стратегию, но и уметь применить ее в бизнесе. Реализация кадровой стратегии является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:
* Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации;
* Общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации ресурсов и иметь план реализации стратегии.
Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:
1. - устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;
2. - устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей ит.д.
3. - это выбор необходимого и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников. При этом планированию принадлежит ключевое место в общем, комплексе инструментов стратегии управления персоналом - планирование позволяет чётко сформулировать задачи текущего периода, выбрать наиболее эффективные методики их решения, оценить и проанализировать результаты деятельности, отыскать и устранить ошибки в деятельности. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов. Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников - их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.
Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.
Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения кадровой стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом, разработанным по следующей форме.
План внедрения кадровой стратегии.
Цель внедрения кадровой стратегии
Срок реализации стратегии
Средства реализации стратегии
Затраты ресурсов
Ответственные исполнители
Увеличение доли работников в возрасте до 35 лет с 25 до 40% .Наем новых работников, расширение материальных льгот и социальных компенсаций Текущие (на зарплату), фонд потребления Зам. директора по персоналу.
Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых предполагает выбранная стратегия. На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с организационной культурой; качество и состав применяемых методов управления персоналом. 1
Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов.
Наиболее сильные и масштабные факторы, воздействующие на формирование и осуществление процесса стратегического контроля - это наличие системы стратегического управления персоналом, стратегических целей и задач, промежуточных критериев; ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии; соответствие реализуемых стратегий и качества систем состояния среды; качество обратной связи; наличие и качество механизмов координации. Для выработки и реализации кадровой стратегии рекомендуется создавать рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала.
Заключение
Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Человек всегда представлял собой ключевой и самый ценный ресурс, а в последние десятилетия, особенно в развитых в рыночном отношении странах наметилась четкая тенденция ещё большего увеличения этой ценности. Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. На сегодняшний момент времени в нашей стране значение кадров как фактора обновления производства и место кадровой стратегии в общей экономической стратегии предприятий далеко не всегда в полной мере осознаются руководителями предприятий.
Рассмотрев ряд вопросов, связанных с типами кадровых стратегий предприятия, можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день первоочередной задачей бизнеса является приведения к единому знаменателю целей организации и целей ее сотрудников. Отсюда следует необходимость согласования стратегии организации в целом и кадровой стратегии предприятия.
Стратегия представляет собой основное направление, характер движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей. Стратегия должна не просто иметь теоретическое значение, а, прежде всего, активно реализовываться на практике. Решение данной задачи является первостепенной для менеджеров организаций.
Список литературы
1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2008 стр.178
2. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - 2006 стр.356
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 стр.134
4. О.Н.Дунаев Ф.С.Исмагилова "Введение в теорию и практику управление персоналом".2001г стр.256
6.http://www.i-u.ru/
Размещено на Allbest.ru
Исследование процесса формирования кадровой политики в организации. Изучение основных типов кадровой политики. Планирование потребности в трудовых ресурсах. Кадровые мероприятия и стратегия управления персоналом. Условия разработки кадровой политики.
реферат , добавлен 16.02.2017
Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития организации. Анализ кадровой политики ОАО "Новосибирскгорнтеплоэнерго". Основные принципы совершенствования кадровой политики. Разработка методов управления численностью и фондом оплаты труда работников.
дипломная работа , добавлен 26.12.2010
Понятие, уровни и виды кадровой политики. Общая характеристика деятельности ООО "ТАРЕКС". Анализ кадрового потенциала и особенности реализации кадровой политики предприятия. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики и оценка их эффективности.
дипломная работа , добавлен 28.10.2010
Понятие кадровой политики, ее сущность и особенности, цели и задачи в современной организации. Стили руководства и их влияние на кадровую политику. Типы кадровой политики и их отличительные черты. Принципы и этапы формирования кадровой политики.
дипломная работа , добавлен 20.02.2009
реферат , добавлен 03.05.2004
Типы кадровой политики и их классификация. Этапы построения кадровой политики. Условия разработки кадровой политики. Реализация современной кадровой политики. Кадровое планирование и оценка потребности в персонале. Мотивация сотрудников.
курсовая работа , добавлен 26.10.2006
Раскрытие социально-экономической сущности кадровой политики организации, её основные типы, виды и элементы. Анализ работы кадровой службы предприятия ООО "Финансовая группа Монолит". Предложения по совершенствованию кадровой стратегии организации.
дипломная работа , добавлен 09.10.2014
Три варианта базовой стратегии. Абсолютное лидерство в издержках. Достижение позиции всеобщего низкого уровня издержек. Стратегия лидерства в издержках. Стратегия дифференциации в случае успешной реализации. Риски базовых вариантов стратегий организаций.
реферат , добавлен 31.07.2009
Основные виды кадровой политики, критерии ее оценки и принципы реализации. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики на ОАО "НИИТКД". Общая характеристика персонала предприятия. Экономическая и научная обоснованность кадровой политики.
курсовая работа , добавлен 09.06.2015
Сущность кадровой политики как инструмента стратегии управления персоналом. Анализ эффективности существующей кадровой политики в ОАО "Сетевая компания" за 2006-2009 гг. Сильные и слабые стороны кадровой политики, причинно-следственный анализ проблем.
Кадровая стратегия – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.
Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи с решениями стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решений, принятых в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Кадровая стратегия и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).
Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала), противостоять конкурентам на рынке труда, эффективно используя свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала; формированию квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.
Существует пять факторов, оказывающих влияние на формирование кадровой стратегии организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих факторов должен быть внимательно проанализирован и отражен в ней. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется также на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.
К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с СУП (система управленияперсоналом). В результате анализа внешней и внутренней среды выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать. Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью конкурентного профиля предприятия. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления – экспертным методом.
Сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом менеджменте методы и приемы, как метод SWOT, матриц возможностей, угроз, составление профиля среды и др.
Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персоналом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты (гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом и т.д. При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.
При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалифицированного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.
Любая даже самая хорошо проработанная стратегия не имеет никакой ценности, если нет возможности ее реализовать на практике. Поэтому важно не только грамотно разработать стратегию, но и уметь применить ее в практических действиях. Реализация кадровой стратегии является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам: цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации; общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов и иметь план реализации стратегии.
Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.
В ходе выполнения стратегии решаются три задачи: 1. Устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;
2.Устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;
3.Выбор необходимого и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями.
Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников. При этом планированию принадлежит ключевое место в комплексе инструментов стратегии управления персоналом, так как планирование позволяет чётко сформулировать задачи текущего периода, выбрать наиболее эффективные методики их решения, оценить и проанализировать результаты деятельности, отыскать и устранить ошибки в деятельности. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов. Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников - их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.
Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.
Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения кадровой стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей должна осуществляться в соответствии с разработанным планом.
Но мало просто создать кадровую стратегию и применить её на предприятии, нужен еще и следующий этап – стратегический контроль.
Цель стратегического контроля на этапе внедрения – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.
Существует несколько вариантов классификации видов стратегии. Классификация, наиболее полно отвечающая рассматриваемым вопросам, включает:
Стратегию предпринимательства;
Стратегию динамического роста;
Стратегию прибыли (рациональности);
Стратегию ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);
Стратегию резкого изменения курса.
Выбор вида стратегии – завершающая стадия на этапе разработки стратегии. Это в достаточной степени формализованная процедура.
На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях.
Стратегия кадрового менеджмента – одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить следующие уровни: оперативный уровень управления; тактический уровень управления; стратегический уровень управления.
Таким образом, стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.
При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.
Контрольные вопросы к теме 4
1. Что такое кадровая политика государства, организации? Виды кадровой политики.
2. Назовите составляющие механизма формирования государственной кадровой политики.
3. Охарактеризуйте основные направления кадровой политики организации.
4. Раскройте сущность концепций стратегии кадровой политики.
5. Назовите основные принципы стратегического управления.
6. Поясните этапы процесса стратегического управления.
7. По каким параметрам производится анализ внешней и внутренней среды организации?
8. Каковы основные черты стратегии управления персоналом?
9. Назовите составляющие стратегии управления персоналом.
10. Что должен показать анализ факторов внешней и внутренней среды, необходимый для разработки стратегии управления персоналом?
11. Каковы критерии выбора стратегии управления персоналом?
12. Какие цели и задачи должны быть достигнуты в ходе реализации стратегии управления персоналом?
13. В чем заключается сущность стратегического контроля и координации хода реализации стратегии?
На данный момент наиболее распространенными являются 3 роли HR-службы:
Почему такой подход сейчас особенно актуален?
Во-первых, бизнес-менеджеры становятся все более квалифицированными заказчиками. Они приобретают опыт в управлении людьми, получают соответствующее образование в школах MBA, самообразовываются. Я знаю многих руководителей, которые по уровню HR-квалификации не слабее самих HR-ов. На такого требовательного заказчика может работать только очень компетентный внутренний консультант. Если ты некомпетентен - тебя заменят.
Во-вторых, развивается автоматизация, и многие рутинные HR-задачи уже можно решать без привлечения человека. Система рассчитывает премии, выдает документы в систему кадрового администрирования, распределяет людей на программы обучения в зависимости от их уровня квалификации и приоритетов в развитии и т. д. С ростом автоматизации потребность в рутинной организационной работе снижается и будет снижаться дальше. Автоматизация делает возможным такую ситуацию, когда HR-службы как таковой вообще нет, а ее функции осуществляют менеджеры. Единственное, что нужно будет от HR-службы, - это консультирование, экспертное взаимодействие с бизнесом. Поэтому HR-ам следует начать переосмыслять себя. Даже если они (по должности) не являются сейчас дженералистами, нужно развивать в себе партнерские компетенции и предлагать их бизнесу. Пусть сегодня на них спроса нет, он обязательно возникнет, и очень быстро.
3 барьера, которые надо преодолевать HR на пути к партнерской роли:
Многие компании начали внедрять HR IT-системы, некоторые уже внедрили со своими «плюсами» и «минусами», а большинство так и не довели дело до конца по разным причинам. Получается какая-то бесконечная история: «А есть ли у вас HR-модуль SAP или Oracle? - Да, вот 5-ый год разворачиваем систему. Сейчас опять появился новый интересный функционал». Все или большинство что-то внедряют. И почти никто еще полноценно не автоматизировался.
Одна причина сложившейся ситуации в несовершенстве самих систем, их громоздкости, неудобстве для пользователей. Поэтому наряду с большими системами HR-службы активно пользуются экселевскими таблицами. Так им удобнее. Разработчики HR-модулей понимают это и доводят до ума свои программы. Думаю, уже года через 3 произойдет настоящий прорыв в этом плане. Очень позитивным сигналом в этой области я считаю недавнюю покупку системы Success Factors компанией SAP.
Другая причина кроется в недостаточном внимании HR-ов к тем процессам, которые автоматизируются. Как говорится, «попытка автоматизировать хаос приводит к тому, что у вас будет автоматизированный хаос». Поэтому, на мой взгляд, необходимо для начала интегрировать свою HR-систему, улучшить ее, усовершенствовать - то есть, выстроить действительно качественные процессы, правильно описанные с правильными инструментами. Банальный пример: в большинстве компаний нанимают людей по одним критериям, оценивают по другим, обучают по третьим. А должен быть сквозной системный подход. Из-за его отсутствия часто возникают сбои, в результате создателям автоматизированной системы, которая им самим кажется законченной и качественной, нужно постоянно ее «доделывать», чтобы весь бардак, который есть в компании, туда уместился.
У большинства компаний есть кадровая стратегия или кадровая политика. На данный момент чаще всего это некий гуманитарный документ, где вперемешку с красивыми и правильными «бла-бла-бла» сказано примерно следующее: «Персонал - наше все. У нас есть 3 цели. Одна цель - учить людей, делать их самыми квалифицированными в отрасли. Вторая - создавать нужную корпоративную культуру, нацеливать сотрудников на результат. Третья цель - быть хорошим, ответственным работодателем и всячески защищать интересы персонала».
Бизнес становится все более квалифицированным и профессиональным заказчиком по отношению к HR. И такие гуманитарные стратегии с «бла-бла-бла» его больше не устраивают. Ему нужна бизнес-стратегия, построенная на цифрах и расчетах. У HR по отношению к бизнесу есть всего 2 задачи: обеспечить необходимое количество профессиональных людей и создать условия для того, чтобы эти люди качественно и результативно работали. HR-стратегия должна отвечать на вопросы о том, за счет чего, какими ресурсами эти задачи будут решаться.
Что мешает созданию таких стратегий? Я вижу здесь 2 препятствия:
1. Отсутствие методологии прогнозирования численности персонала по профессиональным категориям. HR-ы, как и бизнес в целом, просто не знают, сколько нужно конкретных категорий персонала в перспективе от 5 до 20 лет. Не соглашусь с теми, кто считает, что сейчас в России такие вещи невозможно прогнозировать. Весь вопрос в точности прогноза и в периоде коррекции. Надо иметь цель и план ее достижения, и с определенной периодичностью подвергать их ревизии. Представим себе, что организация - это парусник, который плывет к своей цели галсами. В зависимости от направления ветра парус регулируется, но курс выдерживается. То же самое относится и к бизнес-стратегии и к HR-стратегии, особенно в период быстрых изменений. Если можешь рассчитать численность на 5 лет - это уже гораздо лучше, чем всего на один год.
2. Недостаток квалифицированного персонала.
Все сокрушаются сейчас о сложной демографической ситуации, пугают друг друга «кадровым голодом». В чем смысл этих стенаний? Людей и в стране и в мире достаточно. И, если ты хороший работодатель и умеешь искать персонал, то какое тебе дело до того, что кому-то персонала не хватит? Главное, чтобы его хватило твоей компании.
Есть некое количество потенциальных сотрудников. Есть потребность компании. Вопросы, которые здесь становятся главными, это: где найти людей, как их поставить в строй, сколько им платить. Но самое главное - как обойти конкурентов на рынке труда. Для тех, кто умеет людей находить, привлекать, удерживать, развивать и мотивировать лучше конкурентов, сотрудники найдутся всегда. Именно в таком ключе, на мой взгляд, необходимо воспринимать демографическую ситуацию.
HR-менеджерам жизненно необходимо развивать навыки моделирования ситуаций и стратегического мышления, чтобы уметь правильно, количественно определить цели и пути их достижения. В их деятельности обязательно должны появиться системность и опора на цифры. В противном случае бизнес так и будет продолжать отвечать отказом на просьбу HR-менеджера выделить некоторый бюджет. Ведь он искренне не понимает, на что именно должен тратить эти деньги и что будет, если он их не потратит.
На сегодняшний день компании научились делать две важные вещи в отношении персонала: подбирать людей и работать с кадровым резервом. Для этого у HR-ов есть технологии оценки, кадровые агентства, интервью по компетенциям, ассесмент-центры, программы ротации и т. д.
Чего компаниям не хватает? На мой взгляд, прогноза потребности и доступности, и системного внимания к бренду работодателя. Одно дело - знать, сколько людей нужно организации, есть ли такие люди, где их найти, надо ли их переучивать или они уже «готовые». От ответов на эти вопросы зависит бюджет и конкретные усилия HR-а. Другой вопрос - захотят ли нужные люди стать сотрудниками компании. Здесь начинается очень актуальная сейчас тема бренда работодателя. Разговоров о HR-бренде много, но практика осознанного, системного выстраивания бренда работодателя встречается пока еще не часто. В основном это международные компании, где идея работает уже давно, причем в России они просто экспортируют технологию employee branding из штаб - квартиры. Системность предполагает проведение регулярных исследований восприятия бренда работодателя существующими сотрудниками и внешними аудиториями, которых компания хочет привлечь. Надо знать своих конкурентов на рынке труда, потому что бренд - это конкуренция. Выбирают лучшее. Критерии могут быть разными, а значит, важно понимать, какие критерии выбора для целевых аудиторий являются определяющими.
Также системность работы с брендом работодателя требует соответствия реальной ситуации в компании тому, как компания преподносится рынку. В противном случае весь пиар в стиле «мы самое лучшее место работы!» будет работать против организации. Возьмем в качестве примера хорошего брендинга работодателя Макдональдс. Они ясно транслируют молодым людям свое послание: «Хотите заработать денег и потусоваться с интересными ребятами, такими же, как вы? Хотите приобрести настоящий опыт работы в крутой западной компании? Да, придется нелегко. Но, если будет интересно, если справитесь, то мы обещаем карьерный рост». В Макдональдсе существует четкая карьерная лестница и система подготовки, что и позволяет им давать гарантии и обеспечивать их. Молодежь удовлетворяет свои потребности в интересном общении, в гибком графике и т. д. Кроме того, они проходят отличную школу жизни, которая учит их быть дисциплинированными, целеустремленными, стремиться к качеству и ценить клиента. Пройдите с экскурсией по залу любого ресторана Макдональдс и посмотрите, кто и как там работает. Вам станет сразу понятно, кому эта работа подходит, а кому нет. Вот это пример качественного системного брендинга работодателя.
Итак, HR-ам необходимо прилагать системные усилия для формирования бренда работодателя, чтобы люди стремились попасть на работу в компанию. В противном случае придется за персонал сильно переплачивать, так как в условиях нехватки людей, привлечь их можно будет только деньгами.
Обучение по заявкам теряет свои позиции, и этому можно только радоваться. Компании видят все меньше пользы в «удовлетворении хотелок». Набирает популярность обязательное обучение и модульные программы. И в связи с этим корпоративные университеты - организованные, сфокусированные системы, интегрирующие корпоративное обучение с другими HR процессами, переживают период возрождения.
Безусловно, тенденцией является развитие технологий в обучении. По крайней мере, только ленивый сейчас об этом не говорит. Зачастую эти разговоры вызывают улыбку. В половине случаев люди восторженно рассказывают о чем-то, например, о «социальном» обучении, сами до конца не понимая, в чем его новизна и чем оно отличается от профессиональных форумов в сети. По большому счету за многими высокотехнологичными терминами, которые сейчас так громко звучат на рынке обучения, стоят либо очень простые вещи, либо вообще ничего. Технологическое развитие происходит, но, на мой взгляд, тема «перегрета», и внутри нее слишком много спекуляций.
На фоне развития технологий, содержание обучения развивается более медленно. Причем с профессиональным обучением в компаниях ситуация в целом неплохая. А вот в области развития «мягких» навыков, управленческих компетенций и лидерства дело обстоит не очень хорошо. Мне кажется, рынок слишком увлекся гуманистической парадигмой «сотрудники - это наше все». Допустим, менеджеру настойчиво объясняют, что всех его людей надо воодушевлять, мотивировать, поддерживать. Потом к нему приходит слабый сотрудник, который, не то что пользы не приносит компании, а скорее вредит. И он требует поддержки и понимания. Хороший руководитель его уволит или весьма жестко «приведет в чувство». Ни о какой позитивной мотивации, воодушевлении и задушевных разговорах речи не идет. Но многие тренинги-бестселлеры по-прежнему создают искаженный образ менеджмента - «пушистый, милый, теплый». К тому, чем люди реально занимаются на производстве или в продажах, этот образ не имеет отношения.
Есть идейный кризис непрактичности возвышенных представлений о сотрудниках - о том, что людям надо потакать, любой ценой их удерживать, воодушевлять, делать все, чтобы они были счастливы. В результате, есть разночтение между тем, чему обучают, и тем, чего требует практика. Большинство заказчиков почему-то это разночтение терпят. Но как долго это может продолжаться? Отсюда некоторая разочарованность многих клиентов в результатах управленческих, лидерских и других «софтовых» программ обучения, не привязанных к бизнес - реалиям. Что от HR-ов в такой ситуации требуется? Та же самая партнерская позиция, то есть умение быстро конструировать обучающие решения «под задачу». Например, компания внедряет новую систему мотивации на основе KPI. HR должен создать и оперативно провести большое количество каскадных семинаров, чтобы внедрение прошло успешно. У бизнеса появился новый конкурент на рынке - надо тут же научить персонал говорить правильные вещи покупателю. Такая скорость реакции HR-функции достигается, во-первых, компетенцией в методологии, а, во-вторых, использованием современных обучающих технологий.
При этом надо понимать, что возможности обучения не ограничиваются только персоналом компаний.
Предоставление обучения людям «во вне» за счет компании может принести последней ряд выгод, начиная от повышения прибыли и зaканчивая укреплением бренда и решением маркетинговых задач. Кого же стоит обучать помимо собственных сотрудников? Например, клиентов, дилеров, партнеров и даже представителей медиа. Конечно же, в каждом конкретном случае аудитория зависит от бюджета и целей. Однако вот несколько примеров, которые могут вас вдохновить.
Существующих и потенциальных клиентов зачастую возможность обучения привлекает сильнее, чем шанс купить товар по выгодной цене. Отношения между компанией и ее клиентами, складывающиеся в процессе обучения, способствуют построению доверия необходимого для успешных продаж. Но увеличение прибыли - лишь одна из приобретаемых выгод. Другая заключается в значительном сокращении расходов.
Страховые агентства давно уже это поняли. Один страховой случай может обойтись им в миллионы долларов. В сравнении с ним сумма, которую стоит потратить на предотвращение такого иска, ничтожно мала. Именно поэтому многие автостраховые компании предлагают скидки на свои услуги тем клиентам, которые оканчивают специальные курсы для водителей.
Компания State Farm пошла дальше, создав свой собственный сайт для обучения вождению автомобиля. TeenDriving.StateFarm.com был разработан с целью дополнить обучение на государственных курсах. Сайт предлагает несколько бесплатных обучающих программ. «Мое дорожное путешествие» («My Road Trip») содержит учебные видео и полезные советы, которые призваны помочь подросткам усилить эффект от практических занятий по вождению. «Знакомство с дорогой» («Road Aware») - он-лайн симуляция, обучающая молодых людей вовремя замечать опасности на дороге.
Есть приложение и для iPhone. Названное «Обратная связь для водителя» («Driver Feedback »), оно отслеживает 3 вида рискованного поведения за рулем: превышение скорости, резкое торможение и резкие повороты руля. Затем проводится подсчет очков по каждому типу. При желании пользователи могут делиться своими результатами с другими людьми через электронную почту или SMS.
Предупреждение возникновения страховых случаев - только один из плюсов обучения клиентов. Обучающие программы также могут снизить расходы через уменьшение количества возвратов товара и звонков в службу технической поддержки. Вы можете знакомить потребителей с новой продукцией в процессе обучения, расширять круг клиентов и повышать их лояльность. Бесплатное обучение способно создать даже новые каналы прибыли.
Для организаций, которые реализуют свою продукцию через дилеров, достаточно остро стоит вопрос своевременного обучения последних, предоставления им актуальной информации и промо-материалов. Чтобы справиться с этой задачей, компания New Holland Agriculture создала обучающее приложение STST . Дилеры New Holland могут загрузить это приложение на свой компьютер и с его помощью знакомить клиентов с новой продукцией, ее техническими характеристиками и конкурентными преимуществами производителя.
STST постоянно обновляется через интернет. Встроенная функция обратной связи позволяет дилерам делиться с сотрудниками New Holland Agriculture идеями по повышению продаж, совершенствованию производимого оборудования и информацией о конкурентах.
Чтобы поощрить дилеров к использованию STST, New Holland организовала для них лотерею с ноутбуков в качестве главного приза. Также было снято специальное рекламное видео и виртуальный тур-инструкция. После запуска в Северной Америке приложение было переведено на 7 языков. Кроме того оно было адаптировано для смартфонов и планшетов.
С помощью STST компания эффективно организовала процесс распространения промо-материалов. Приложение стало площадкой для ценного обучения и источником полезной информации для успешного общения дилеров с покупателями. Такой тип обучения особенно эффективен для компаний с большим ассортиментом выпускаемой продукции, требующей детального технического описания. Но производители товаров широкого потребления также могут найти немало выгод от использования подобных программ в обучении сотрудников магазинов. Благодаря современным технологиям их возможности безграничны.
В большинстве компаний до сих пор практикуется «котловой принцип» предоставления социальных льгот, и работает патерналистская идеология. То есть, организация сама решает, что для сотрудника хорошо. В итоге все получают ДМС, бесплатные обеды и т. д. Выбора у персонала нет. Этот подход мы унаследовали от СССР, и пока лишь немногие компании изменили его. Здесь я не говорю о западных фирмах, которые в России инсталлируют свою систему.
Я вижу 2 тенденции в корпоративной социальной политике:
Также, по моему мнению, большую популярность будет набирать тема корпоративных пенсий, которая очень сильно развита на Западе и абсолютно не развита у нас. Мы никуда от корпоративных пенсий не денемся, так как они - одна из важнейших частей социальных льгот, один из мощнейших инструментов удержания людей.
Материальная мотивация по сравнению с другими HR-темами сравнительно хорошо проработана. Все знают про грейды, KPI, бонусы, долгосрочные опционные программы. Перечисленные инструменты неплохо представлены на российском рынке. Тренд я вижу в переосмыслении самого подхода к материальной мотивации.
Результаты многочисленных исследований говорят о том, что постулат «деньги движут людьми» - это заблуждение. Причем крайне вредное. Сейчас ход мыслей многих HR-ов таков: «Давайте для всех четко определим KPI, к каждому KPI привяжем свой мешочек с деньгами. Такая схема гарантирует, что человек будет работать на эти цели, что он будет стараться. И все будет прозрачно, и легко считаемо». На самом деле ничего подобного эта схема не гарантирует. Мы получаем некий симулятор, который скорее помогает работать людям, изначально заинтересованным и нацеленным на результат и побуждает к махинациям с формулировками целей тех, кто эффективно работать не хочет.
В качестве тренда в отношении мотивации я вижу дальнейшее развитие идеологии Совокупного Поощрения (ССП) - предложенной Hay Group. Мотиватором в ССП является организация в целом, с подбором, обучением, корпоративной культурой и т. д. А денежный компонент - только один из ее элементов. Отсюда и задача - делать из компании мотивирующее место работы.
Приведу в качестве иллюстрации ракетостроителей Сергея Павловича Королева. Они не спали ночами, работали в напряженном ритме, который нам даже трудно себе представить. А почему? Потому что им огромные деньги платили? Вовсе нет. Смысл был в том, что люди делали. Они работали осмысленно, и эта осмысленность давала им сверхмотивацию. А если ощущение осмысленности напрочь отсутствует, ты можешь человеку сколько угодно денег платить - он не будет хорошо работать.
Во многих компаниях PM по-прежнему используется лишь для того, чтобы решить вопрос о выплате премии. Это ошибочное и слишком узкое понимание сути подхода. Для того, чтобы сотрудник осмысленно и с желанием работал, ему надо регулярно слышать обратную связь, обсуждать свои цели и получать помощь в том, чтобы быть успешным. Это главное, чего не хватает в процессе PM, потому, что процесс организован формально, для того, чтобы заплатить деньги.
Второе - это отсутствие состыковки между управлением бизнесом и управлением эффективностью людей. Нередко эти процессы представляют из себя две разные реальности, когда цели бизнеса и стратегия управления обсуждаются в одной стороне, а результативность людей - в другой. Эти два процесса необходимо интегрировать. За каждым KPI бизнеса стоит конкретный человек или группа людей, и они начинают воспринимать эти цели как свои личные, а не как некие отвлеченные, нужные только для аттестации и расчета премии. Необходимо налаживать связь между управлением бизнесом и управлением результативностью людей. Менеджерам важно понять, что обеспечивать результативность подчиненных - это их регулярная работа. Один раз в год давать обратную связь и ставить задачи, когда придется, - все это уводит PM от реального процесса взаимодействия и управления.
Если же говорить о тренде, то, как и в вопросе с мотивацией, на мой взгляд, в управлении эффективностью настало время переосмысления. Рискую показаться противоречивым, но не для всех категорий персонала интерес к работе и вовлеченность одинаково важны. Копатель канав может копать заинтересованно или не заинтересованно. Если его мотивируют от выкопанных метров, то его заинтересованность большого значения не имеет. Не будет копать - найдем другого. Это неквалифицированный труд, и не надо все усложнять. Нужны очень разные стратегии управления интеллектуальными и неинтеллектуальными профессиями. При этом интеллектуальных становится все больше, труд усложняется. Поэтому и требуется переосмысление.
Интересна тема взаимоотношений государства с бизнесом в вопросе трудовых ресурсов. Если говорить в целом, то у нас такой трудовой кодекс, который поощряет лентяев и не заставляет человека шевелить мозгами и работать. Работодатель же, если хочет кого-то уволить, все равно его уволит, по закону или не по закону. Но происходит это сложно и драматично. Не так, как в фильмах, когда сотруднику говорят «вы уволены», он собирает вещи и уходит. Если работодатель недоволен работой человека, то почему он должен терпеть и платить ему? С другой стороны, если признать за работодателем право платить существенно больше тем, кто лучше работает, и существенно меньше тем, кто хуже, и немедленно увольнять бездельников, то встает вопрос о другом уровне защиты прав сотрудника.
На разных этажах власти и общества идет борьба вокруг всей этой темы. Есть партия либералов и партия патерналистов. Представляющий первую М. Прохоров говорит: «Давайте сделаем так, чтобы бездельника можно было просто и быстро уволить, а трудяге - заплатить по-настоящему много. Пусть каждый сам решает, сколько ему работать». Но патерналисты его слышат по-своему: «Это возврат к ужасному царскому прошлому, когда все должны были работать не 40, а 80 часов в неделю». Конструктивного обсуждения вопроса о переходе к новому типу сотрудничества пока не получается. Думаю, на это потребуются ближайшие 5-6 лет, не меньше.
В России за малым исключением есть два типа профсоюзов. Один - абсолютно подконтрольный работодателю, который, как правило, сам работодатель создал и кормит. Второй - дикий, неконтролируемый, не способный к переговорам - условно говоря, «разгневанные граждане». Дееспособных профсоюзов, которые в состоянии адекватно и справедливо защищать интересы трудящихся, у нас крайне мало. Во многих организациях в связи с отсутствием дееспособных профсоюзов HR-ам необходимо выступать эффективным модератором в организации прямого диалога между работодателями и сотрудниками.
И про корпоративную культуру, и про вовлеченность, и про климат много сказано и написано. Главная проблема в том, что мало кто понимает, как добиваться вовлеченности от людей. Исследовать ее можно, можно зафиксировать, что люди, например, не очень инициативны, не очень удовлетворены или не очень лояльны. Можно даже определить причину. Проблема же заключается в том, что гуманисты, которые, как правило, лидируют в этих проектах, упускают такой феномен как качество людей на ключевых позициях.
Условно говоря, в любой компании, наверное, даже в Google, есть люди «невовлеченные по жизни». Можно называть их «офисным планктоном», можно как-то по-другому. Главное, от них невозможно добиться высокой результативности, потому что они ее просто не могут выдать. Можно их запинать, залюбить, завознаграждать, зацеловать, заобучать - ничего не изменится. Ну, разве что под страхом смерти. А работодатели стараются изо всех сил их вовлечь, и стараются безрезультатно.
В этом плане тема вовлеченности в ближайшие годы будет переосмыслена следующим образом: вовлеченность начинается с вовлеченных людей. На ключевых позициях в организации должны быть расставлены люди вовлеченные, которым УЖЕ сейчас интересно. Только они способны создать вовлеченность в других. Поэтому, я убежден, надо начать с оценки менеджмента и замены «планктона». Если целью компании является заработать прибыль, то «планктон» ей вредит всегда. Если целью является что-то еще, например, потешить эго акционера, то «планктон» - то, что надо. Селекция на верхних и даже средних этажах организации и подбор людей, изначально соответствующих корпоративной культуре и разделяющих ее ценности, - это упущенные элементы большинства историй про культуру, вовлеченность, климат и т. п.
Первое, что надо сделать, это провести аудит и понять, кто соответствует целевой корпоративной культуре, является носителем корпоративных ценностей. Такую процедуру необходимо запустить хотя бы на трех верхних «этажах» организации. По результатам аудита остаются правильные люди или набираются другие. А далее или параллельно будем применять организационные меры: устраивать корпоративные праздники, коммуницировать через корпоративные СМИ, по-другому платить. К сожалению, у большинства инициаторов проектов по усилению вовлеченности пока не хватает решительности для применения подобного подхода. Поэтому «игры» в вовлеченность и новую культуру зачастую происходят «как-бы не всерьез».
Сейчас кадровое администрирование - это очень большой объем текущей работы HR-а. С развитием автоматизации, электронного документооборота ситуация будет существенно меняться. Как функция кадровое администрирование не умрет никогда, но ее значимость и объем будут стремительно сокращаться. Параллельно с автоматизацией будет развиваться рынок аутсорсинга: кадровые центры обслуживания, которые возьмут на себя вопросы отпусков, трудовых книжек, приказов и т. п. Подобными схемами работы, например, в бухгалтерии или в IT уже никого не удивишь. В HR события будут разворачиваться по такому же пути. Хорошая новость в том, что, у тех, кто останется в HR, будет шанс заняться чем-то более содержательным, переквалифицироваться в бизнес-партнеры.
"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 4
Грамотная кадровая стратегия в ЗАО "ПК "Парадигма" является основой положительных изменений эффективности труда на предприятии, повышения удовлетворенности и профессионального развития его сотрудников.
Словарь управления персоналом. Кадровая стратегия - набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.
Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом базируется на кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.
Общая стратегия развития предприятия
Доминирующим направлением деятельности ЗАО "Полиграфическая компания "Парадигма" является производство полноцветной индивидуальной упаковки из картона методом офсетной печати. Отечественный рынок упаковки, на котором функционирует предприятие, является одним из самых молодых и динамично развивающихся. В настоящее время упаковочную отрасль можно охарактеризовать следующим образом: большинство полиграфических компаний являются малыми и средними предприятиями, доля предприятий численностью свыше тысячи работающих незначительна. Большая часть предприятий придерживается активной стратегии развития: более половины компаний за последние 5 лет привлекали дополнительный капитал, объем инвестиций существенно вырос у 68% предприятий. Удмуртский рынок полиграфических услуг начал активно развиваться с 90-х годов XX в., изменяясь и количественно, и качественно. В настоящее время промышленность республики демонстрирует стремительную положительную динамику, что дает повод прогнозировать устойчивый рост спроса на упаковочную продукцию. Все это отражает благоприятные конкурентные позиции компании в анализируемом сегменте и перспективы ее дальнейшего роста.
В течение всего периода своего существования компания уделяла большое внимание совершенствованию технических возможностей и активно наращивала производственную базу. В настоящее время она обладает единственным в регионе полным парком техники по печати офсетным способом на картоне. ЗАО "ПК "Парадигма" является стабильным развивающимся предприятием, с 2001 г. его товарооборот ежегодно увеличивался на 20%.
Общая стратегия развития предприятия и динамика экономических показателей его деятельности четко отражают ориентированность компании на инновационное развитие, внедрение проектного управления на предприятии, выдвижение различных проектных идей, их отбор и реализацию. Это формирует следующие ориентиры в работе с персоналом:
Инновационный вариант развития предприятия предполагает необходимость активизации деятельности предприятия в области развития персонала (повышения квалификации сотрудников, внедрение новых технологий, обучение рабочих новым операциям);
Внедрение проектного управления требует определенной трансформации организационной структуры, которая должна сопровождаться оптимизацией коммуникационных каналов в компании, сама по себе проектная деятельность требует сокращения звеньев в коммуникационных каналах, сокращение цепочек подчинения;
Оптимизация рыночной позиции предприятия нуждается в соответствующей поддержке со стороны кадрового обеспечения, а именно: развитии отдела продаж и повышения квалификации его сотрудников, активизации их взаимодействия с прочими подразделениями предприятия.
Принципом нового взаимодействия структурных подразделений в процессе создания инновационного продукта предприятие выбрало схему внутренних заказчиков. Перестройка сложившихся типовых схем взаимодействия сотрудников требует сопутствующей работы в области построения новых команд на предприятии, улучшения социально-психологического климата во время болезненных процедур изменения внутренних бизнес-процессов, сплочения коллектива, повышения лояльности сотрудников.
Происходящие процессы требуют новых подходов в работе с персоналом, выстраивания взаимоотношений работодателя и работников на принципах плановости, системности, научности.
Анализ внутренней и внешней среды предприятия
Разработку кадровой стратегии предприятия начали с анализа внутренней среды предприятия, определения потребности в персонале с учетом перспектив роста компании и исследования ситуации на региональном рынке труда.
Анализ показал, что прежде всего ситуации на рынке труда управленческих работников и основных рабочих полиграфической отрасли кардинально отличаются. Профессии в сфере управления и обслуживания коммерческой деятельности характеризуются нормальным предложением, и в случае возникновения на предприятии дефицита в данной категории работников количество претендентов на данные вакансии может быть достаточно большим за исключением менеджеров по крупным промышленным продажам. Сложная обстановка сложилась на рынке труда рабочих полиграфических специальностей. Она характеризуется старением квалифицированных кадров, снижением уровня профессиональной подготовки молодых специалистов, отсутствием на рынке труда кандидатов по требуемым профессиям. В настоящее время предприятие уже столкнулось с дефицитом печатников, мастеров участков, помощников технологов. Поиск путей решения этой проблемы чрезвычайно актуален.
Анализ кадрового потенциала внутри предприятия позволил выявить начальную стадию старения управленческого и производственного персонала и необходимость принятия предупредительных мер по предотвращению развития данного процесса.
Уровень образования на предприятии является высоким: 43,24% всех работников имеют высшее образование, 74% рабочих - среднее профессиональное образование и выше. Особенно высок данный показатель с учетом производственной специализации предприятия. При этом наблюдается четко выраженная тенденция - чем выше уровень образования работников, тем больше вероятность, что данное образование по своему профилю не совпадает со специальностью данного работника на предприятии. Если среди работников с начальным профессиональным образованием совпадение на уровне 73,91%, у специалистов со средним профессиональным по специальности работает 51,06%, а среди выпускников вузов данный показатель находится уже на уровне 48,44%.
Высшей квалификацией обладают те работники, чей возраст находится в пределах 40 - 49 лет, затем 35 - 39. Это указывает на то, что эффективным инструментом повышения квалификации работников (и в первую очередь основных рабочих) будет внедрение системы наставничества, обмен опытом между сотрудниками и ротация кадров. Эта система является оптимальной с экономической точки зрения, поскольку среди низкоквалифицированного персонала наблюдается наиболее высокий уровень текучести кадров. Система наставничества отличается экономичностью и способствует повышению лояльности работников, сокращает их текучесть и, соответственно, издержки на адаптацию новых сотрудников.
В процессе исследования нами была выявлена достаточно интересная закономерность: чем ниже квалификация работников, тем, как правило, ниже и их стремление к повышению квалификации, и наоборот, чем выше разряд работника, тем больше его стремление выполнять более сложную работу и готовность к обучению для получения необходимых знаний и навыков.
В целом среди персонала предприятия готовность к повышению квалификации выразило 65,59% работников, что является высоким показателем и положительно характеризует перспективы дальнейшего увеличения трудового потенциала. При этом среди управленческого персонала необходимость повышения квалификации по ряду вопросов, сопряженных с деятельностью компании и развитию хозяйственных отношений, осознают 85,3% работников, наибольшую готовность выражают работники с 4 - 5 разрядами - 88,9%, среди специалистов 3 - 4 разрядов готовы к осуществлению более сложных работ 63,7%. Работники с наименьшим уровнем квалификации готовы к дальнейшему профессиональному росту только на 27,3%.
Отметим, что понимание задач предприятия на рынке и четкое представление своей роли в процессе его деятельности работниками дает дополнительное конкурентное преимущество любой организации и служит залогом более полного использования ее трудового потенциала. По этой причине в процессе оценки трудового потенциала ПК "Парадигма" его сотрудникам были заданы вопросы, позволяющие оценить их компетентность в вопросах экономики предприятия. С учетом предстоящих задач кадровой стратегии основной акцент в данном опросе делался на знакомство с новыми системами стимулирования труда и их взаимосвязи с конечными показателями хозяйствования предприятия.
Более трети работников предприятия имеют целостное представление о целях и способах осуществления коммерческой деятельности, ее рисках и факторах конкурентоспособности предприятия на рынке. В вопросах оплаты труда разбирается значительно меньше сотрудников, не более 14% работников знакомы с современными системами стимулирования труда. Почти 80% работников предприятия в той или иной мере удовлетворены системой оплаты труда на предприятии, хотя больше половины работников отмечают, что, несмотря на это, в систему можно включить некоторые дополнительные стимулирующие моменты. Распределение ответов отражает высокую готовность работников к внедрению систем стимулирования, ориентированных на повышение эффективности деятельности предприятия.
Завершающим вопросом изучения трудового потенциала стало самообследование работников на предмет эффективности его использования. По результатам самооценки работников 57,7% из них считают, что их трудовой потенциал достаточно задействован в процессе хозяйствования предприятия (при этом 4,6% работников считают, что выполняемая работа требует более высокой квалификации и подготовки), и соответственно 37,7% работников отмечают, что у них есть значительные резервы. Доминирующими причинами сложившегося уровня эффективности использования трудового потенциала являются низкая мотивация труда, низкая трудовая дисциплина, ошибки коллег в работе и низкий уровень согласованности их труда.
Кадровая стратегия ЗАО "ПК "Парадигма"
Обобщив данные, полученные нами в ходе изучения трудового потенциала предприятия его SWOT-анализа, была разработана кадровая стратегия ЗАО "ПК "Парадигма".
Целями кадровой стратегии ЗАО "ПК "Парадигма" являются:
Обеспечение ЗАО "ПК "Парадигма" трудовым потенциалом, достаточным для реализации стратегии его развития;
Забота о сотрудниках предприятия: обеспечение роста их благосостояния, профессиональной реализации и развития, стабильной занятости;
Обеспечение конкурентоспособности ЗАО "ПК "Парадигма" за счет реализации профессиональных и творческих способностей ее работников, их инновационной деятельности;
Обеспечение стабильного положения предприятия и его работников в будущем.
В целях реализации кадровой стратегии на предприятии были разработаны следующие документы: кадровая политика, программа проведения оценки трудового потенциала, программа организации системы планирования кадров и их движения, программа развития кадров, положение о кадровом резерве, положение о системе стимулирования, организационная структура предприятия, положения о структурных подразделениях, штатное расписание и должностные инструкции.
Реализацию мероприятий, предусмотренных документами кадровой стратегии, осуществляют руководитель и специалисты кадровой службы, а также сотрудники компании, участие которых предусмотрено программами кадровой стратегии.
Реализация этих положений достигается за счет всеобщего соблюдения следующих принципов:
Взаимодействие между сотрудниками и руководителями компании строятся на основе взаимного доверия, уважения и внимания к проблемам работников;
Развитие компании обеспечивается за счет профессионального, творческого и личностного развития его работников. Предприятие осуществляет развитие работников (их обучение, стажировки, обмен опытом, участие в конференциях и прочее) за свой счет и с добровольного согласия работников;
Компания относится к высококвалифицированным работникам как к кадровой элите. Она заботится об оптимальных условиях их работы, профессиональном развитии и карьерном росте. Квалифицированные специалисты имеют приоритетное право занять управленческие должности;
Компания приветствует молодых специалистов - они ее будущее;
Компания видит себя как сплоченный коллектив, содружество инициативных, небезразличных людей, готовых к взаимовыручке и командной работе;
Компания старается максимально эффективно организовать сотрудничество работников, отлаженность работы бригад и координации их усилий;
Успехи компании - это успехи ее сотрудников, результат работы - всеобщий результат труда, вклад каждого в общее дело. Каждый несет ответственность за качество своего труда перед коллегами;
Компания открыта для своих сотрудников. Каждый работник открыт для конструктивного диалога. Результаты работы компании, ее успехи и ошибки, планы и цели известны каждому работнику;
Каждый работник стремится к самодисциплине и профессиональному росту. Каждый специалист точно знает свои обязанности, задачи и свою роль в достижении общего результата. Он несет личную ответственность за свой вклад в общее дело;
Каждый работник стремится улучшить работу компании, предложить новые решения, участвовать в обсуждении всеобщих вопросов, выполнять коллективные решения;
Каждый работник получает справедливое вознаграждение за свой труд. Он может обсуждать свое вознаграждение со своим руководителем. Система вознаграждения понятна каждому работнику и контролируема;
Компания обеспечивает нормальные и комфортные условия труда для каждого работника и бригады;
Компания заботится о здоровье работников и физическом состоянии каждого работника и его семьи;
Компания несет социальную ответственность за своих работников. Их трудовая деятельность оформляется надлежащим образом;
Работник знает, что успех и развитие компании зависит от успеха и развития ее клиентов, он уважает интересы клиентов и стремится создать продукт, максимально соответствующий требованием и потребностям клиента.
Целевые подпрограммы кадровой стратегии предприятия
Детальная проработка и реализация кадровой стратегии предприятия осуществляется на уровне ее целевых подпрограмм, а именно:
Программы анализа текущей величины трудового потенциала предприятия;
Программы планирования кадров и управления их движением;
Программы реализации трудового потенциала предприятия;
Программы развития кадров.
Целью реализации программы анализа величины трудового потенциала является определение величины имеющегося у предприятия трудового потенциала и его составляющих, определение достаточности данного потенциала и планирование численности персонала на предстоящий период деятельности компании.
Задачами программы анализа величины трудового потенциала являются:
Оценка уровня профессионального образования работников;
Оценка текущей квалификации и профессиональной компетентности работников;
Анализ реализации творческого потенциала работников;
Анализ эффективности взаимодействия работников в процессе трудовой деятельности;
Оценка оптимальной требуемой величины трудового потенциала;
Определение оптимальной численности персонала предприятия.
Целью программы управления движением кадров является обеспечение своевременной и качественной комплектации кадрами ПК "Парадигма", за счет внутреннего и внешнего поиска, в соответствии с потребностями и стратегическими задачами деятельности предприятия.
Реализация данной программы регулируется положениями кадровой стратегии и кадровой политики предприятия.
Программа реализации профессиональных и творческих способностей работников предприятия включает следующий блок вопросов:
Управление трудовой мотивацией;
Система оплаты труда;
Система нематериального стимулирования.
Данная программа основана на следующих принципах компании в отношении стимулирования труда:
Соответствие законодательству РФ;
Справедливое вознаграждение работников за результаты их труда;
Нацеленность на повышение результатов деятельности компании;
Забота о благополучии работников и членов их семьи;
Индивидуальный подход к оплате труда различных специальностей;
Равные возможности всех работников компании в увеличении своего благосостояния;
Простота расчетов окладов, надбавок, доплат и премий, а также прочих видов вознаграждения за трудовую деятельность;
Доступности информации о правилах определения размера вознаграждений работников компании.
Программа развития кадров предприятия нацелена на решение таких задач как:
Организация технического и экономического обучения персонала;
Повышение квалификации сотрудников предприятия;
Формирование кадрового резерва (оценка кандидатов на вакантные должности и формирование базы данных потенциальных кандидатов);
Планирование деловой карьеры работников предприятия.
Целью данной программы является обеспечение постоянного кадрового развития в соответствии со стратегическими целями компании и потребностями работников в профессиональном росте.
Программа развития кадров учитывает условия деятельности предприятия, стратегию его развития и текущий уровень трудового потенциала. Компания стремится организовать внутреннюю систему развития кадров - наставничество, ротация персонала, передача опыта наиболее квалифицированных работников молодому кадровому резерву, закрепление персонала в компании, повышение его лояльности к компании, внедрение новых производственных технологий, внедрение проектных форм управления, развитие инновационной деятельности.
Приоритетные формы развития: внешние и внутренние формы обучения, повышение квалификации работников проблемных участков в компании, улучшение коммуникационных каналов; кружки качества, совещания по стратегии развития и задачам структурных подразделений, стажировки с отрывом от производства на предприятия смежного профиля деятельности, семинары по актуальным вопросам деятельности компании, формирование программы наставничества на предприятии.
Представленный пакет программ позволяет решать задачи кадровой стратегии предприятия.
Внедрение кадровой стратегии
Анализ внедрения кадровой стратегии на предприятии показал положительные результаты. С начала реализации программы, а именно с 2005 г. наблюдается рост показателей продуктивности труда и маржинальной доходности затрат на персонал. Продуктивность труда в 2005 г. выросла на 10,62 процентных пункта на человека. Это положительно характеризует управление персоналом на предприятии, поскольку означает рост эффективности труда работников, увеличение объема произведенной продукции на каждого сотрудника. Одновременно с ростом продуктивности труда на предприятии удалось достичь и увеличения благосостояния работников: выросла среднемесячная величина выплат на одного сотрудника на 9,18%. При этом необходимо отметить превышение роста продуктивности труда над ростом затрат по оплате труда.
Следует также отметить активизацию деятельности предприятия в области управления персоналом. Наиболее наглядно положительную направленность инициированных процессов в сфере управления персоналом подтверждают следующие изменения: рост использования трудового потенциала у 3,51% работников, рост удовлетворенности психологическим климатом на предприятии на 11,1%, рост количества сотрудников, повысивших квалификацию на 63,64% и прошедших обучение на 200%.
Вторым важным моментом анализа достигнутых результатов в ходе реализации кадровой стратегии стало выявление роста активности самого персонала: они участвовали во внутренних конкурсах на вакантные должности, откликнулись на административную инициативу в организации наставничества и процесса адаптации новых сотрудников, успешно проходили обучение. Все это свидетельствует о принятии ими новой формы работы с персоналом, одобрении ее, готовности к сотрудничеству. Таким образом, подтверждается, что реализация программ соответствует достижению задач кадровой стратегии и вызывает положительные изменения эффективности труда на предприятии, удовлетворенности и профессионального развития его сотрудников.
Завершающий этап оценки заключается в анализе эффективности работы кадровой службы по косвенным социально-экономическим показателям. Как мы уже отмечали, 2005 г. стал первым годом работы кадровой службы в ПК "Парадигма". За этот период его сотрудникам удалось:
Разработать кадровую стратегию и программы ее реализации;
Провести полный статистический анализ персонала предприятия;
Разработать всю необходимую документацию по обеспечению кадровой работы на предприятии;
Сформировать персональные пакеты документов для 76% сотрудников;
Реализовать 24 мероприятия, предусмотренные программами кадровой стратегии. Косвенными показателями эффективности работы кадровой службы стало сокращение по сравнению с 2004 г.:
Прогулов - на 18%;
Увольнений - на 11%;
Неожиданных для администрации увольнений - на 64%;
Уменьшение периода адаптации новых сотрудников - с 4,5 до 2 месяцев.
Специалистам в области управления персоналом удалось создать полноценную кадровую службу на предприятии, обеспечить ее всей необходимой документацией для организации кадровой работы на основе стратегического подхода и эффективно запустить программы реализации разработанной кадровой стратегии. Более того, анализ изменений трудовых процессов на предприятии отразил их положительную тенденцию уже на первоначальном этапе работы кадровой службы. Принимая во внимание позитивное восприятие административной инициативы в области управления персоналом сотрудниками, можно сказать, что начальный этап реализации кадровой стратегии прошел успешно.
Предложенный подход организации кадровой работы в рамках единой стратегии, формирование полной необходимой методологической базы для построения и реализации кадровой стратегии, ее практическая разработка позволят предприятию существенно повысить эффективность его деятельности и конкурентоспособность, реализовать цели общего стратегического развития, а работникам добиться увеличения благосостояния и профессиональной удовлетворенности.
Н.Кощеева
директор
Института экономики,
управления и права
Московского государственного
университета культуры и искусств
А.Кощеева
Маркетолог
компании "Крафт Фудс"
Подписано в печать
Ключевые слова:
1 -1
Стратегия — в широком смысле — видение будущего и способ его приближения; некое важное целеполагание на относительно длительный период времени. Стратегия развития — сформулированные способы проведения целенаправленных изменений в какой-либо сфере деятельности в определенные периоды. Стратегическое управление — в широком смысле — «управление будущим».
Стратегическое планирование — процесс управления развитием, выработки стратегии развития (в отличие от понимания планирования как одной из функций управления, стратегический план составляется с целью управления развитием, а оперативный — с целью управления функционированием). Кадровая стратегия — совокупность основных принципов, функций и методов деятельности по управлению кадрами/персоналом, применяемых в специфических условиях, в течение определенного времени для достижения заданной цели; процесс управления развитием организации специфическими способами кадровой работы.
1. Выработка кадровой стратегии включает следующие действия:
Планирование потребности в персонале по категориям с учетом внешних и внутренних факторов (стратегия развития, количество производимой продукции/услуг, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.);
Анализ наличия необходимого персонала (фактический избыток или дефицит численности работников); рационализация численности, выбор вариантов высвобождения или привлечения персонала;
Определение качественной потребности в персонале (выявление профессионально- квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для реализации стратегии развития организации);
Оптимизация соотношения внутреннего (перемещения) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;
Определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников и выработка принципов и системы оплаты труда;
Планирование профессионального развития персонала и карьеры работников; обеспечение уровня квалификации работников, соответствующего их возможностям и производственной необходимости;
Планирование затрат на персонал; определение потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения социальных гарантий и компенсаций работникам.
2. Кадровая и бизнес-стратегия компании по-разному связаны друг с другом (табл.).
| Вариант взаимосвязи | Характеристика |
| Кадровая стратегия зависит от бизнес-стратегии | Эффективная форма организации работы с персоналом, средство достижения бизнес-целей с учетом потребностей каждого работника и компании в целом. Дает возможность быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Можно не просто управлять имеющимися ресурсами, а обращаться к новым возможностям. |
| Бизнес-стратегия зависит от кадровой стратегии | У работодателя нет возможности найти мотивированный персонал с нужной квалификацией, а его развитие внутри организации требует времени, поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Основной ресурс — компетенции имеющихся сотрудников |
| Кадровая стратегия и бизнес-стратегия не зависимы друг от друга | Человек рассматривается в качестве инструмента, его работа нуждается в оптимизации. Стиль управления персоналом — «нанять и уволить». Требования к персоналу низки, а подход к его отбору поверхностен. Недостаток квалификации компенсируется строгой дисциплинарной системой и надзором. Низкий уровень требований к сотрудникам не предполагает повышение их профессионального уровня. Важнейшим мотивирующим инструментом является оплата труда. |
| Кадровая стратегия и бизнес-стратегия взаимозависимы | Управление персоналом оказывает влияние на ведение бизнеса. Планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и т.п.); персонал и его качества расцениваются как потенциал компании. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо развивать, предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения, идентификацию сотрудников с компанией. |
3. Классификация кадровых стратегий в зависимости от отношений:
- сотрудников к организации, проявляющихся в таких характеристиках, как деловая активность и особенности организационного поведения;
- руководителей всех уровней управленияк персоналу, отраженных в принципах кадровой политики .
Выделяются следующие типы стратегий :
- потребительская . У сотрудника и организации отсутствуют общие цели и ценности, но имеют место интересы: у организации к работнику как «рабочей силе», а сотрудник использует возможности организации для удовлетворения своей потребности (в месте работы, зарплате и т.д.)
- партнерская . У сотрудника и организации цели и ценности согласованы, имеют место взаимовыгодные партнерские отношения, развитие сотрудника обеспечивается организацией, а, в свою очередь, сотрудник увеличивает свой вклад в ее деятельность.
- идентификационная стратегия. При данной стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации и, наоборот, организация развивается, если развивается каждый сотрудник.
- деструктивная (негативный вариант стратегии). Сотрудники и организация не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие происходит независимо, может принимать деструктивный характер, когда сотрудник и организация подрывают репутацию друг друга.
Каждая стратегия находит свое отражение в показателях управления персоналом (табл.)
| Стратегия | Характеристики кадровой ситуации и организационного поведении персонала | Принципы кадровой политики | Специфика кадровых технологий | Особенности корпоративной культуры |
| Потребительская | Кризисная: высокая текучесть персонала по причине неудовлетворенности трудом при сохранении кадров пенсионного возраста. | «Люди разные нужны» «Незаменимых нет» | Основной функцией является учет кадров и контроль за исполнением должностных инструкций | Отсутствие взаимной ответственности |
| Приток квалифицированных кадров снижен, имеет место скрытый отток, неполная занятость и низкие результаты труда | Максимальное использование работников на видах работ, которые не требуют внедрения инноваций | Планирование персонала носит стихийный характер Набор сотрудников производится по формальным критериям | Имитация приверженности и направленность на внешние атрибуты | |
| Исполнительность, минимальная инициативность, имитационная (демонстрируемая) лояльность | Основой для мотивации является предоставление льгот. Вознаграждение связано с занимаемой должностью и другими формальными критериями | Аттестация рабочих мест сотрудников и их оценка на соответствие занимаемой должности по формальным требованиям | Искусственное формирование имиджа, манипулирование этическими нормами. | |
| Предприимчивость поведения и активность, обусловленные стремлением к достижению собственных целей | Кадровая работа обеспечивается минимально необходимыми ресурсами и направлена на поддержание функционирования организации. | Планирование карьеры не осуществляется, кадровый резерв не готовится, ставка делается на привлечение руководителей со стороны. | Утрата конкурентных преимуществ | |
| Партнерская | Относительная нестабильность: текучесть кадров связана с резкими изменениями в стратегии развития и кадровой политике | Избирательный и рациональный подход: поддержка усилий приверженных и творческих сотрудников | Мониторинг мотивационного и социально-психологического климата | Персонифицированность (гордимся отдельными сотрудниками и определенными достижениями) |
| Приток кадров носит стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Присутствуют элементы системы воспроизводства кадров. | Развитие потенциала сотрудников, обеспечивающих реализацию инноваций. Вознаграждение адекватно вкладу в достижение результатов деятельности. | Отбор персонала на основе объективных критериев уровня компетентности | Ценность внедрения инноваций и интенсивное развитие. | |
| Кадровый состав несбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация) | Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие. | Оценка и продвижение персонала на основе стремления к саморазвитию | Этичность делового взаимодействия. Имидж зависит от развития ситуации. | |
| Активное участие в профессиональной деятельности Нормативная и мотивированная лояльность, ответственность и организованность. Направленность деловой активности на достижение целей саморазвития. | Инвестиции осуществляются в программы развития перспективных сотрудников. Финансируются основные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.) | Формирование кадрового резерва по отношению к отдельным должностям и сотрудникам. | Конкурентные преимуществасвязаны с повышением управляемости, реализацией бизнес-проектов, увеличением числа квалифицированного персонала, уверенности сотрудников в будущем, освоения новых услуг и технологий. | |
| Идентификационная | Стабильность, текучесть персонала минимальная и связана с объективными факторами. | Уважение и доверие, самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, | Делегирование полномочий и ответственности, долговременное планирование персонала, | Ценностная основа, высшей ценностью является качество (персонала, менеджмента, услуг, среды). |
| Приток кадров упорядочен, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала | Вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников. | Отбор на основе ценностных ориентаций и личностного потенциала | Выражена взаимная социальная ответственность, клиент-центрированная позиция Высокие этические стандарты. | |
| Кадровый состав сбалансирован по всем показателям. Активная жизненная позиция, инициативность в реализации новых услуг и технологий, лояльность на уровне убеждений | Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности. | Оценка с целью развития профессионально-важных качеств и на основе самооценки достижений. | Имидж организации и каждого сотрудника совпадает с репутацией. | |
| Направленность на достижение целей организации, эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности. | Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников являются приоритетом | Должностное продвижение на основе индивидуальных траекторий профессионального развития Практика замещения должностей из состава кадрового резерва. | Конкурентные преимущества состоят в максимальной гибкости в реагировании на условия окружающей среды, росте привлекательности организации за счет обеспечения высокого качества деятельности. |
4. В становлении стратегического управления персоналом можно выделить четыре фазы:
1) Хаотическое реагирование в кадровой работе на постоянные изменения во внешней среде;
2) Стратегическое планирование в узком смысле: предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка стратегий ответных кадровых действий (новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон кадрового состава);
3) Управление стратегическими возможностями: выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);
4) Управление стратегическими задачами в реальном времени: разработка и реализация постоянно корректирующейся кадровой программы.
5. Выработка кадровой стратегии предполагает ответы на вопросы:
1) в каком состоянии сейчас находится организация и ее персонал?
2) в каком направлении должны быть произведены изменения в количественном и качественном составе персонала?
3) как, каким способом должны быть произведены эти изменения, чтобы выполнить будущие задачи?
Процесс стратегического планирования при выработке кадровой стратегии (рис.)
Делаем выводы
1. Стратегия управления персоналом основывается на общей стратегии развития организации. Выработка кадровой стратегии представляет собой поэтапный процесс.
2. Каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом. На практике наблюдается использование руководством отдельных элементов кадровой стратегии для адаптации к требованиям организации. При этом одна кадровая стратегия берется за основу.
3. Основным показателем эффективности кадровой стратегии являются конкурентные преимущества, получаемые организацией в результате реализации той или другой стратегии.
4. Стратегическое планирование принципиально отличается от традиционного подхода к планированию «от ресурсов».
5. Факторы, определяющие кадровую стратегию, могут действовать как благоприятно, создавая условия, так и выступать причинами неблагоприятного развития ситуации. Среди них выделяются внешние (состояние экономики и тенденции развития рынка труда, в том числе в регионе; правовое регулирование в сфере трудовых отношений, политические процессы, динамика развития общества в целом; динамика развития отрасли, кадровая стратегия конкурентов и т.д.) и внутренние (стиль управления; тип и уровень развития организационной культуры; ресурсы организации и т.д.)
Задание 1. Восстановите правильную последовательность действий при разработке кадровой стратегии:
Планирование персонала;
Мониторинг персонала;
Оптимизация численности;
Определение принципов вознаграждения и системы оплаты труда;
Определение принципов и форм оценки персонала;
Планирование карьеры;
Обеспечение требуемой квалификации работников;
Определение затрат на персонал.
Задание 2. Используя схему процесса стратегического планирования (рис. п. 5) , разработайте кадровую стратегию, направленную на улучшение качественных характеристик кадрового состава организации.
Задание 3 . Определите для каждого выражения вариант взаимосвязи кадровой и бизнес-стратегии .
Задание 4. Изучитепримеры формулирования кадровых и бизнес-стратегий и приведите свои примеры:
Задание 5 . Используя приведенные графические элементы, создайте схемы, отображающие кадровые стратегии, основанные на взаимоотношениях.
| Улыбнитесь! Питеру Друкеру принадлежит высказывание: «Будущее зарождается в прошлом, создается сегодня, но наступит только завтра. Самый лучший способ приблизить будущее — это творить его…» А известный экономист Джон Мейнард Кейнс говорил так: «Я живо интересуюсь будущим, поскольку планирую прожить там всю оставшуюся жизнь…». «Время — деньги» (иллюстрация альтернативных стратегий) Один человек собирается совершить путешествие из Москвы в Петербург. Он может 1. Поехать ночным поездом и прибыть в Петербург следующим утром; 2. Сесть в самолет и добраться до места назначения в тот же день; 3. Отправиться на теплоходе и оказаться в Петербурге через неделю; 4. Выйти из Москвы пешком и дойти до Питера через месяц. Как Вы думаете, что будет лежать в основе выбора этим человеком варианта действий? Сказочная стратегия Разработку кадровой стратегии организации можно сравнить с прокладкой курса по карте: обозначаем направления, пути, повороты, узловые точки. Но в реальности этот путь напоминает движение сказочного героя по незнакомой местности и остановки на развилках дорог, где точные указатели отсутствуют, зато есть предупреждения: «Направо пойдешь — голову сложишь, налево пойдешь — деньги утратишь, прямо пойдешь — коня потеряешь…» | А как Вы относитесь к будущему? Как к мечте? К неизбежности? Или ожидаемой реальности? Напишите свое высказывание, отражающее Ваше отношение к будущему. Варианты стратегий и соответствующих типов работников |
2.4. ВЗАИМОСВЯЗЬ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ, КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ
И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Зависимость между фазами развития организации, стратегией ведения бизнеса, кадровой политикой и реализацией функций управления персоналом на каждом уровне планирования. Предпринимательская стратегия — тип стратегии организации и соответствующей кадровой стратегии на этапе рождения и интенсивного роста. Стратегия динамического роста — тип стратегии организации и соответствующей кадровой стратегии на этапе динамичного развития.
Стратегия прибыльности — тип стратегии организации и соответствующей кадровой стратегии на этапе стабильного развития. Ликвидационная стратегия — тип стратегии организации и соответствующей кадровой стратегии на стадии спада при принятии решения о ликвидации организации Стратегия цикличности — тип стратегии организации и соответствующей кадровой стратегии на стадии спада при принятии решения о выводе организации на новый цикл развития.
| Открытая кадровая политика | |||
| Тип стратегии | Уровень планирования | ||
| краткосрочный (оперативный) | |||
| Предпринимательская | Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам. | Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работув организацию, проведениеконкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами. | Отбор менеджеров, специалистов под проекты |
| Динамического роста | Активная политика привлечения профессионалов. | Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев - формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов. | Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала. |
| Прибыльности | Разработка новых форм организации труда под новые технологии. | Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест. | Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости. |
| Круговорота | Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации. | Поиск перспективных специалистов. | Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи. |
| 2. Закрытая кадровая политика | ||||||
| Тип стратегии | Уровень планирования | |||||
| долгосрочный (стратегический) | среднесрочный (управленческий) | краткосрочный (оперативный) | ||||
| Предпринимательская | Создание собственных (фирменных) институтов. | Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии. | Привлечение друзей, родственников и знакомых. | |||
| Динамического роста | Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный - Япония). | Проведение внутрифир менных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет. | Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала. | |||
| Прибыльности | Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат. | Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ. | Создание ценности качества, активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» - совмещение. | |||
| Ликвидационная | Не рассматривается. | Проведение программ переподготовки. | Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников. | |||
| Круговорота | Создание "инновационных" отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов. | Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме. | Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации. | |||
3. Стратегия управления персоналом в условиях кризиса основана на полярных по своей направленности подходах
| Подход | Сущность | Стратегия |
| Технократический | Организация — механическая система, кризис вызван дисфункцией, для преодоления нужно заменять элементы, отлаживать работу управленческих механизмов | Реорганизация путем устранения структурных подразделений и работников, которые «не вписываются» в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации |
| Адаптивный | Организация — органическая система, кризисы носят естественный характер, обусловлены сменой фаз эволюции | Формирование и оптимизация кадрового потенциала предприятия. Поиск и привлечение работников с уникальными компетенциями. Развитие и приобретение персоналом опыта в условиях активных нововведений. |
4. Готовность коллектива к стратегическим изменениям обусловливается характером мотивации работников и уровнем их профессиональной компетентности.
Возможны четыре ситуации:
1. Работники организации хотят работать в новых условиях и могут - хорошо подготовлены для этого. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность.
2. Работники организации хотят работать в новых условиях, но не могут — недостаточно профессионально подготовлены для этого.
3. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но могут, поскольку хорошо подготовлены профессионально.
4. Работники организации не хотят работать в новых условиях и не могут в силу недостаточной подготовки.
5. Мобилизация кадрового потенциала кризисного предприятия проводится по этапам (рис.)
1. Стратегия развития организации показывает, каких результатов хотят достигнуть ее руководители в течение длительного периода времени.
2. Стратегия организации может быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии.
3. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации.
4. При открытой и закрытой кадровой политике кадровые стратегии имеют свою специфику и реализуются в системе управления персоналом различными способами.
5. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии организации.
Задание 1. Заполните таблицу
Задание 2.
Задание 4. Определите этап жизнедеятельности, кадровую политику и бизнес-стратегию компании и предложите вариант кадровой стратегии. Разработайте план мероприятий по работе с персоналом в соответствии с предложенной стратегией.
Задание 5. На двухфакторной модели с осями «мотивация — профессиональная компетентность » покажите варианты организационного поведения персонала в условиях стратегических изменений
Итак, прошлое представлялось нам весьма приблизительно. Зато будущее мы знали совершенно точно.
А. и Б. Стругацкие. Понедельник начинается в субботу
Стратегия камикадзе — если не я, то никто.
Стратегия палача — если не я, то найдется кто-то другой
2.5. ФИНАНСОВОЕ И ИНФОРМАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ
Финансовое обеспечение — компонент деятельности по реализации кадровой политики, связанный с бюджетированием управления персоналом. Информационно-технологическое обеспечение — компонент деятельности по реализации кадровой политики, связанный с созданием и применением технологий сбора, обработки и анализа кадровой информации и проведением кадровых процедур. Организационное обеспечение — компонент деятельности по реализации кадровой политики, представляющий собой организационные структуры и лиц, ответственных за реализацию кадровой политики и управления персоналом.
Нормативно-правовое обеспечение — компонент деятельности по реализации кадровой политики, связанный с реализаций в деятельности государственных и локальных нормативных правовых актов. Ресурсы — запасы, источники, средства, обладающие свойствами ограниченности, стоимости, изнашиваемости, возобновления и т.д.; виды ресурсов — информационные, финансовые, материально-технические, временные, человеческие и др.
1. Ресурсное обеспечение реализации кадровой политики и управления персоналом включает следующие компоненты (рис.)
Организационное обеспечение — система менеджмента трех уровней: руководители высшего и среднего звена управления организацией, структурные подразделения и специалисты в сфере управления персоналом, наделенные компетентностью для решения кадровых вопросов, а также общественные объединения работников и их органы, вовлеченные в деятельность по управлению персоналом и реализации кадровой политики;
Нормативно-правовое обеспечение — система государственных нормативных правовых актов (законов, указов, постановлений и т.п.), а также локальных нормативных актов, создающих правовую основу для управления персоналом;
Информационно-технологическое обеспечение — система сбора и обработки кадровой информации, необходимой для принятия управленческих решений, а также система разработки и применения кадровых технологий планирования, отбора и высвобождения, адаптации, оценки, обучения и карьерного продвижения работников;
Финансовое обеспечение включает в себя финансовые ресурсы и денежные средства, позволяющие приобрести материально-технические средства, предназначенные для организации управления персоналом.
2. Бюджет управления персоналом (табл.)
| Статья бюджета | Направления расходов | |
| Содержание службы управления персоналом (кадровой службы) | Оплата труда специалистов службы кадров; затраты на материально-техническое оснащение деятельности и др. | |
| Подбор и отбор нового персонала и высвобождение работников | Оплата услуг кадровых агентств и других сторонних организаций и специалистов; оплата за размещение информации о вакансиях и требованиях кандидатам в СМИ; оплата труда других задействованных специалистов и др. | |
| Обучение персонала, проведение оценочных технологий и процедур | Оплата услуг сторонних организаций или специалистов, проводящих обучение, оценку затраты на оплату командировочных расходов (при организации обучения вне места работы и жительства), затраты, возникающие в связи с отвлечением работника от выполнения своих обязанностей в период обучения (оплата заменяющего работника или простой на рабочем месте) и др. | |
| Улучшение условий и охрана труда | Затраты на материально-техническое оснащение и модернизацию рабочих мест: приобретение нового оборудования, его установка, монтаж, приобретение вспомогательных материалов | |
5. Критерии эффективности руководства
1. Управление персоналом, являясь междисциплинарной деятельностью, требует интегрирования различных областей знаний — правовых, экономических, психологических, социологических, педагогических и др.
2. Экономический аспект управления персоналом представляет собой часть финансового управления организации, связанный с оптимизацией инвестиций или затрат (в зависимости от позиции) на формирование, использование и развитие кадрового потенциала организации. Реализация данных функций происходит, как правило, в рамках определенных финансовых возможностей и ограничений, существующих в организации.
3. Бюджетирование затрат на персонал позволяет специалистам по кадровой работе строить свою деятельность планомерно даже в условиях финансовых ограничений. Не смотря на единую методологию, системы внутреннего бюджетирования в организациях различаются, существенно зависят от приоритетов в кадровой политике, установленной системы оплаты труда и др. факторов
4. Современные информационные системы могут применяться в основных функциональных областях деятельности по управлению персоналом и позволяют добиться снижения трудоемкости и повышения эффективности кадровой работы. Использование современных информационных систем в деятельности по управлению персоналом создает ряд преимуществ по сравнению с традиционным подходом к организации работы кадровых служб.
5. Оценка эффективности системы управления персоналом может проводиться в форме как самооценки, так и внешней оценки методом экспертного анализа и кадрового аудита. оценка системы управления персоналом включает оценку деятельности служб персонала (кадровых служб), руководителей различного уровня, общественных органов. результаты оценки эффективности управления персоналом служат индикаторами существующих в организации проблем работы с персоналом.
Задание 1. Приведите примеры всех видов ресурсов, необходимых для выполнения функций при управлении персоналом.
Задание 2. Установите правильную последовательность действий при внедрении информационной системы в управление персоналом:
Обеспечение готовности организации (руководства, специалистов, процессов) к информатизации управления персоналом
Выбор (или создание) программного продукта для информационной системы
Выделение финансирования на внедрение информационной системы;
Обучение пользователей работе с компьютерной системой;
Оснащение программно-аппаратной базы ИТ;
Передача кадровой службе полномочий по внедрению информационной системы
Обеспечение технологического сопровождения и поддержки информационной системы
Задание 3. Выступите экспертомв оценке деятельности службы персонала Вашей организации (места практики, организации Ваших близких). Заполните анкету.
Задание 4. Узнайте, применяется ли в кадровой работе организации (месте Вашей работы или кого-то из Ваших близких, месте практики) информационная система. Какие возможности дает ее применение?
Задание 5. Приведите примеры методов, с помощью которых можно оценить качество руководства (см. п.5)
Пирамидка как символ профессиональной деятельности
Междисциплинарный характер деятельности по управлению персоналом, на наш взгляд, отлично иллюстрирует пирамидка. Каждая ее грань отображает научную отрасль, закономерности которой лежат в основе теории и практики управления персоналом.
Представьте себе, что на самой-самой вершине пирамидки стоит менеджер по персоналу. Для того чтобы удержаться, ему придется одной ногой встать на какую-то грань. Кто-то выберет экономику труда, кто-то социологию или психологию управления, или трудовое право. Такая опора символизирует те профессиональные взгляды, установки, позицию, на которые менеджер будет опираться в своей деятельности.
Раскрасьте грани пирамидки разными цветами, ассоциирующимися у Вас с той или другой научной отраслью. Нарисуйте на вершине менеджера по персоналу. На какую грань он у Вас встанет?
Формирование системы управления персоналом можно представить как возведение здания:
Фундамент и цокольный этаж, придающие вид всему зданию, — кадровая политика и кадровая стратегия
Поэтажные блоки — функции управления персоналом,
Между ними кирпичи — кадровые технологии и методы управления персоналом,
Цемент, скрепляющий все здание, — организационная культура,
Крыша — социально-психологический климат в организации.
Такая аналогия позволяет представить систему управления персоналом по-разному:
Как красивый и прочный дом, в котором всем удобно жить;
Как здание, красиво украшенное снаружи, но пустое внутри;
Как старый и ветхий дом, нуждающийся в ремонте;
Как дом, местами недостроенный и не обжитой…
Вообразите, что Вы строите систему управления персоналом в организации и раскрасьте дом, как Вы себе ее представляете.
