Текучесть кадров - процесс незапланированного увольнения работников, обусловленный неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и др.) и неудовлетворенностью организации данным работником: его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.). В практической деятельности к текучести кадров принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в случае нарушения договорных обязательств между работником и администрацией. Текучесть кадров может быть внутриорганизационной и охватывать при этом неорганизованные (непланируемые, стихийные) трудовые перемещения внутри организации или внешней - между организациями, отраслями, сферами экономики. Оба вида - результат взаимодействия экономических, социальных, социально-психологических, демографических и других факторов. Имея общую природу, они различаются между собой структурой мотивов, степенью информированности о новом месте работы, величиной перерыва в работе в связи с переходом с одного рабочего места на другое и, в конечном счете, разной степенью удовлетворенности работников новым рабочим местом. Например, при внешней текучести кадров на первое место выходят личные мотивы, связанные с переменой места жительства, состоянием здоровья, затем - мотивы, связанные с качеством жизни, размером заработка, недостатком или удаленностью места жительства и т.д., а также профессионально-квалификационные мотивы. При внутриорганизационной текучести кадров первое место занимают мотивы, связанные с условиями труда, затем - с качеством жизни, и, наконец, профессионально-квалификационные мотивы. Сегодня текучесть кадров - одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. К текучести кадров нельзя подходить однозначно. С одной стороны, это причины сбоя в производственном механизме предприятия, приводящие к некоторым экономическим потерям (увеличение накладных расходов, уменьшение выпуска продукции и др.), снижению качества его трудовых ресурсов, а также к проблемам людей, оторванных от привычной работы и несущих соответствующие потери (перерыв в работе, снижение производительности труда в новых условиях, психологические проблемы взаимодействия в новом коллективе и др.). С другой стороны, текучесть кадров - это и положительное явление, так как данный процесс выполняет ряд важных позитивных функций - межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом; кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучесть кадров, приводит к «застойности» структуры коллектива. Рассматривают активную и пассивную текучесть кадров.
Активная текучесть предполагает движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (нормированием труда, условиями труда, быта, техникой безопасности и др.). Пассивная текучесть кадров предполагает движение рабочей силы, вызванное неудовлетворенностью организации конкретным работником (его недисциплинированностью, прогулами, нарушениями трудовой дисциплины, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и др.).
Основная причина ухода работника по собственному желанию - недовольство своим положением в организации, в частности неудовлетворенность зарплатой, условиями и организацией труда; нерешенность социальных проблем; отдаленность работы от дома; отсутствие условий для отдыха, детских учреждений; неуважительное отношение со стороны руководства, неоправдавшиеся притязания, неустойчивость служебного положения и невозможность сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения.
Следует также различать естественный уровень текучести кадров в пределах 3-5% в год от численности персонала, которая способствует своевременному обновлению коллектива, происходит непрерывно и не требует принятия особых мер со стороны руководства и кадровой службы, и повышенный, вызывающий значительные экономические потери, а также создающий организационные, кадровые, технологические и психологические трудности. Излишняя текучесть персонала мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации, на моральное состояние оставшихся работников, на их трудовую мотивацию и преданность организации, с уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе.
При анализе текучести кадров важно определить ее причины, которые необходимо устранять, или снижать их влияние на деятельность организации. Для этого необходимы следующие мероприятия:
Причем эффективнее, если такое обучение осуществляется не внутренними тренерами, а внешними специалистами);
Обстоятельства, обусловливающие уход работника из организации, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) и неуправляемыми (природно-климатические факторы). Целенаправленно воздействуя на управляемые обстоятельства, можно существенно снизить текучесть.
Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеют сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; о лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19- 30 лет, старше 50 лет; работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.
Сведения об уволившихся должны содержать следующую информацию: причина увольнения, дата рождения, пол, образование, год окончания учебного заведения, место работы, должность, квалификация (профессия), стаж в организации, кем поступил на предприятие, сколько раз менял профессию, сколько раз менял подразделение, причины увольнения.
Подобное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных исследований в двух направлениях:
При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на потенциальную текучесть, обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная - низкая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы. Для обстоятельного анализа текучести следует использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду.
Широкое распространение в настоящее время получили анкетирование и тестирование. Тест и анкета, являясь важнейшими инструментами социальной психологии, имеют определенные различия. В тексте анкеты не содержатся готовые ответы на задаваемые вопросы, что позволяет анкетируемым произвольно отвечать, а организаторам анкетирования получать широкий нерегламентированный спектр материалов для исследования. Тест, в отличие от анкеты, включает в себя четко сформулированные ответы на каждый поставленный вопрос. При этом тестируемый имеет возможность выбрать только один из вариантов ответа на каждый вопрос, что облегчает анализ теста, так как позволяет оценить каждый ответ в баллах и предложить каждому тестируемому одну из возможных характеристик в зависимости от суммы баллов. Анкетирование и тестирование работников предприятия позволяют выявить их индивидуальные особенности, склонности, черты характера, что способствует использованию каждого работника на той работе, где он может принести максимальную пользу предприятию и получить удовлетворение от своей деятельности.
Абсолютные масштабы текучести кадров измеряются количеством работников, уволенных по собственному желанию, а также по инициативе администрации за определенный период. Для вычисления уровня текучести и сменяемости кадров используется ряд формул.
Коэффициент текучести кадров (К т) рассчитывается по формуле
где Ч ув - численность работников, уволенных по причинам, относимым к текучести;
Ч ср - среднесписочная численность работающих.
Коэффициент интенсивности текучести кадров (К итк) рассчитывается по формуле
Коэффициент полной сменяемости кадров (К п) исчисляется по формуле
Коэффициент стабильности кадров (К ск) рассчитывается по формуле
где Nn - число работников со стажем работы свыше нормативного;
Тп - нормативный срок службы (3-5 лет).
Рост числа жалоб работников на условия труда, качество нормирования труда, несоответствие применяемых технологий в практической деятельности может стать сигналом для службы управления персоналом о необходимости проведения мероприятий с целью предупреждения текучести кадров. Служба управления персоналом может снизить уровень текучести кадров с помощью проведения следующих мероприятий:
Важно определить мотивы текучести - непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп, которые можно сгруппировать следующим образом:
Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.
Показатели текучести внутренне коррелируют с показателями абсентеизма - количеством самовольных невыходов работников на работу.
Используются стандартные формулы для расчета абсентеизма (А).
где Д п - число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе;
Д - число рабочих дней;
N - среднее число работников
где Р п - общее число пропущенных часов;
Р - общее число рабочих часов по графику.
На уровне предприятия с целью изучения причин текучести и абсентеизма используются опрос, беседа и интервью.
Приведем пример анкеты для увольняющихся сотрудников.
|
СВЕДЕНИЯ О СОТРУДНИКЕ 1. Персональные данные ФИО Матвеев Юрий Иванович Семейное положение женат Специальность инженер-экономист Название организации ООО «Русский кровельный центр» Занимаемая должность финансовый аналитик Персональный менеджер Добрынин В.В. 2. Стаж работы |
|||||
|
Более 20 лет |
|||||
|
По данной специальности |
|||||
|
3. Стаж работы в данной организации |
|||||
|
Более 4 лет |
|||||
|
В данной организации |
|||||
|
4. Заработная плата, дол./в месяц |
|||||
|
Диапазон |
|||||
|
На предыдущем месте работы |
|||||
|
На данной работе |
|||||
|
Желаемый |
|||||
|
|
|
7. Предполагаемое место работы Предприятия того же рода деятельности? Предприятия другой сферы деятельности? |
|
8. Комментарии и пожелания Уходить не хочется, так как нравится коллектив и взаимоотношения в компании, но... Желаю сотрудникам успехов в работе и карьерном росте, организации - процветания и перспективного развития. |
Текучесть персонала это процесс увольнений, вызванный или неудовлетворенностью сотрудника условиями работы или неудовлетворенностью работодателя трудовым поведением работника.
Естественная текучесть не требует мер со стороны работодателя.
Излишняя текучесть дестабилизирует бизнес, ведя к очень большим затратам.
Управление текучестью персонала особенно актуально в ситуации высокой конкуренции на рынке труда среди работодателей, когда отделы продаж компаний активно растут и переманивают друг у друга сотрудников и кадровый голод дает сотрудникам больше возможностей для смены работы.
Как снизить текучесть кадров? Большинство факторов текучести являются управляемыми. Воздействие на них является основой сокращения текучести и удержания кадров. Действенные меры:
Этапы управления текучестью персонала зависят от типа увольнения.
1. Активная текучесть – по инициативе работника . Если человек уходит сам, важно понять, почему это происходит. Нужно помнить, что в большинстве случаев причина ухода не компания, а руководитель.
Работа с такими увольняющимся включает:
1.1. Проведение интервью с руководителем увольняющегося сотрудника. В ходе интервью необходимо прояснить мотивы увольнения и получить оценку работы данного сотрудника.
1.2. Проведение анкетирования и интервью с увольняющимся сотрудником.
1.3. Сбор статистических данных по причинам увольнения сотрудников и управление полученными результатами.
1.4. Анализ экономической стоимости текучести персонала для Вашей компании.
2. Пассивная текучесть – увольнение по инициативе компании это замена не эффективных сотрудников. Однако когда это регулярная практика, последствия ее применения сводят к минимому все выигрыши. В первую очередь это демотивация работающего персонала. Оставшийся персонал чувствует вину, нервное напряжение, страх, обиду. Сотрудники, опасаясь такой же участи, начинают мониторить рынок, обновляют/публикуют резюме на рекрутинговых сайтах и в случае интересного предложения - сразу уходят. Причем уходят из организации не те сотрудники, с которыми организация хотела бы расстаться. Появляются слухи о «фирме, не любящей сотрудников». И в скором времени перспективные кандидаты с внешнего рынка труда даже не пойдут на собеседование в эту компанию.
Работа с увольняющимися по инициативе компании сотрудниками – это уведомление людей о решении расстаться с ними.
Удерживайте таланты!
Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у вас работает.
Не давайте им прочно обосноваться.
Всегда поступайте противоположно тому, чего они от вас ожидают.
Пусть все время тревожатся и оглядываются через плечо.
Генри Форд
Движение кадров представляет собой изменение места и сферы приложения труда, рода деятельности и производственных функций работников. Под движением кадров условно понимается: прием, выдвижение, перевод, увольнение работников, предоставление отпусков, командирование на другие предприятия, на учебу, направление на лечение и др.
Движение кадров может быть внутреннее (перемещения внутри предприятия) и внешнее (увольнение и прием на работу).
Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников (внешнее движение кадров). Процесс обновления коллектива называется сменяемостью (оборотом) кадров . Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых различают:
Биологические (ухудшение здоровья);
Производственные (сокращение штатов);
Социальные (наступление пенсионного возраста);
Личные (семейные обстоятельства);
Государственные (призыв на военную службу).
В целом повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов для помощи новым сотрудникам, нарушает морально-психологический климат в коллективе, вызывает экономические потери.
В статистике используются многочисленные абсолютные и относительные показатели оборота по приему и выбытию кадров. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.
Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, а также проходящих производственную практику.
Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним.
Необходимый оборот по выбытию имеет объективные причины: требования законодательства (например, о воинской службе), естественные моменты (состояние здоровья, возраст), а поэтому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию). Неблагоприятные последствия такого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с организацией и оказывают ей по мере возможности помощь и содействие.
Излишний оборот по выбытию (текучесть кадров) связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины).
Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).
Деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий:
1 этап. Определение уровня текучести кадров. Профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов – отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.
Коэффициент текучести кадров сам по себе не может быть ни плохим, ни хорошим. Он проверяется на соответствие нормативам. Норматив текучести зависит от внутренних особенностей управления предприятием и внешних факторов среды. Показатель важен не столько сам по себе, сколько в динамике, т.е. необходимо отслеживать тенденции изменения и резкие скачки.
Анализ показателя текучести проводится в двух аспектах:
Экономическом – целесообразность затрат на персонал;
Качественном – сигнализирует о возможных проблемах в управлении персоналом на определенном уровне должностей.
2 этап. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Величину потерь складывается из следующих показателей:
Потери рабочего времени – временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию;
Потери, вызванные проведением процедуры увольнения – выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если они производились). При сокращении штатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными;
Затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;
Потери, связанные с судебными издержками вследствие незаконных увольнений, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула. Эта статья потерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики;
Потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место – затраты на поиск кандидатов;
Затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора и финансовые затраты на эти процедуры);
Затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру);
Прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала;
Затраты на обучение принятого на работу сотрудника – затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.);
Затраты на обучение с отрывом от производства;
Снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться. Подобные сведения можно получить не только в ходе разработки специального социологического исследования на основе опроса, интервьюирования, но также и при анализе данных качественно проведенной аттестации персонала;
Затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом. В настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования «командного духа», сплочения коллектива, организует для своих сотрудников совместные посещения спортзалов, проведения праздников и т.д. Средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели и войдут в эту статью затрат.
Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы.
3 этап. Определение причин текучести кадров. Анализ причин текучести связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:
Неудовлетворенность уровнем оплаты труда;
Задержки выплаты заработной платы;
Причины личного характера;
Тяжелые и опасные условия труда;
Неприемлемый режим работы и др.
4 этап. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
Необходимые меры можно разделить на три основные группы:
Технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
Организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
Социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).
5 этап. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. При разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести.
Однако некоторые виды текучести выгодны предприятию тогда, когда уход данного работника не ощущается как потеря. В частности, это характерно для тех организаций, которые ориентированы на максимально высокий уровень продаж (например, сеть питания «Макдональдс»). Как правило, здесь наблюдается огромный оборот работников низшего звена, от чего, однако, уровень продаж не страдает. Поэтому при выборе той или иной стратегии предотвращения текучести кадров важно учитывать уровень и приоритеты организации.
Выделяют также два вида текучести кадров: физическую и психологическую (скрытую).
Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию.
Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически выключаются из организационной деятельности. Скрытая текучесть кадров не отражается в документации, но может нанести значительный вред производительности труда. Нередко служащие демонстрируют пассивное сопротивление или скрытый саботаж: в течение рабочего дня они делают лишь самое необходимое или выполняют обязанности недостаточно качественно.
Предприятия могут снизить текучесть кадров с помощью множества методов уже на этапе приема на работу: путем улучшения системы отбора работников, их мотивации, профессионального обучения и вознаграждений.
На одном и том же предприятии можно реализовать разные системы управления персоналом – с допустимо высокой текучестью и с минимальной текучестью, с разным бюджетом затрат на персонал.
В случае допустимо высокой текучести: основные средства тратятся на быстрый поиск и подготовку персонала, рабочие места делаются простыми и четко разграниченными, чтобы персонал быстро адаптировался, экономится фонд заработной платы за счет низких зарплат и отсутствия системы мотивации на удержание персонала (премии, корпоративные мероприятия, соцпакеты и проч.).
В случае нормативно низкой текучести акцент делается на формирование разветвленной системы мотивации (премии, соцпакеты, опционы, нематериальная мотивация, корпоративные программы обучения и т.п.), но экономится на затратах на найм и уменьшении численности, т.к. работники отвечают за большие участки, имеют большую зону ответственности и требуют меньших затрат на постоянный контроль. Обе стратегии управления персоналом имеют право быть.
Относительный оборот персонала включает следующие показатели:
Интенсивность оборота по приему равно отношению числа принятых на среднесписочную численность персонала за период;
Интенсивность оборота к выбытию находится как отношение выбывших по всем причинам сотрудников к среднесписочной численности персонала за период;
Коэффициент постоянства персонала есть отношение числа работников, состоящих в списках организации к среднесписочной численности персонала за период;
Коэффициент закрепленности есть отношение числа лиц с определенным стажем, покидающих организацию, к среднесписочной численности персонала за период.
Движение кадров отражается в балансе, который содержит данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период (квартал, год) по специальностям, профессиям, категориям, источникам прибытия и причинам ухода.
Внутрифирменное движение кадров бывает нескольких видов:
1. Межцеховое движение. В его основе лежат технические сдвиги в производстве, организационные перестройки, перестановки одних рабочих в результате выбытия с предприятия других, а также неудовлетворенность условиям и организацией труда и быта, отношениями с администрацией или с коллективом, желание работать в другом подразделении и т.д.
2. Межпрофессиональная подвижность – переход к новой профессии. Эти перемещения связаны как с техническим прогрессом, так и с реализацией личных интересов.
3. Квалификационное движение – переход от одного разряда к другому в пределах существующей тарифной системы.
4. Переход рабочих в другие категории (в специалисты, служащие).
Движение реализуется в рамках деления работников предприятия на учетные категории персонала, отражающие социально-экономические различия в положении этих работников.
Общий внутрифирменный оборот работников определяется коэффициентом, который исчисляется по числу работников, принимавших участие во внутрифирменном движении независимо от числа измененных позиций. Таким образом, коэффициент внутрифирменного оборота по числу работников определяется как отношение числа рабочих, принявших участие во внутрифирменном движении, независимо от числа совершенных изменений в их позициях к среднесписочной численности.
Научно-технический прогресс ведет к эволюции профессионально-квалификационного состава рабочей силы. Основные направления происходящей эволюции состоит в переходе от преимущественно физической работы, состоящей в ручном управлении станками и агрегатами, к преимущественно нефизическому труду, выражающемуся в анализе и контроле производственного процесса. Это приводит к возникновению новых профессий рабочих и служащих.
Управление движением персонала – совокупность управленческих воздействий, направленных:
На формирование удовлетворенности работником организацией в целом и конкретным рабочим местом;
На целевую организацию и рациональное регулирование внутриорганизационного движения персонала.
Основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий. Знание, например, закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет, во-первых, прогнозировать количество увольнений, во-вторых, находить пути снижения текучести кадров.
Изучение текучести кадров осуществляется в двух направлениях:
· создание общего портрета увольняющихся (пол, возраст, семейное положение, количество детей, образование, стаж работы, заработная плата);
· изучение причин увольнения (работа не по специальности, неудовлетворенность работой, условиями или режимом труда, заработком, социальными условиями, отсутствие перспектив роста, плохие отношения с руководством или коллегами).
Для управления процессами текучести кадров большое значение имеет сбор и анализ информации о работнике.
В первую очередь собираются сведения об общем числе уволившихся, а также о числе уволившихся в зависимости от пола, возрастной категории, от квалификации, стажа работы, образования. Затем данные о текучести кадров анализируются по профессиям, подразделениям, должностям, причинам увольнения, возрастным категориям. Углубленный анализ проводится один раз в год, а количественная оценка по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.
Поскольку работники часто сами не всегда точно знают причины увольнения, путают их с поводом или не хотят называть, для обстоятельного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду, из которых также можно многое узнать. Информация, полученная из них, дополняется изучением ситуации на месте и может служить основой для формирования определенного круга задач и мероприятий в области развития персонала и организации в целом.
При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на потенциальную текучесть, обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам увольнения.
На основании сведений, полученных с помощью анкетирования работников, можно определить потенциальный коэффициент текучести как отношение числа работников, желающих уйти согласно анкете, к числу опрошенных.
Анализируя причины увольнения новичков, можно уточнить данные о рабочих местах с низкой закрепляемостью работников, а также оценить работу наставников. Сопоставляя профили рабочих мест с объективными характеристиками работников, можно выделить как наиболее проблемные участки рабочего места для стабилизации работников, так и типы работников оптимально соответствующих по своим личностным характеристикам тому или другому рабочему месту.
Главными целями заключительной процедуры с увольняющимися работниками является анализ "узких" мест в организации и попытка при необходимости повлиять на решение работника об увольнении.
Движение персонала отражается в балансе, включающем сведения об изменении численности и структуры кадров. Балансы составляются за месячные, квартальные и годовые периоды, в том числе по отдельным специальностям, профессиям, категориям. Они содержат данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период. При этом в них делается расшифровка того, откуда люди прибыли и по каким причинам ушли.
Для решения проблемы текучести кадров необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая ниже методика управления текучестью кадров предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой возлагается непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров может быть представлена в виде последовательных этапов (см. рис. 10.2.).
Рис. 10.2. Этапы управления текучестью кадров
I. Определение уровня текучести кадров. На этом этапе необходимо ответить на главный вопрос: является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям? Отмеченный выше уровень в 3-5% не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку движение кадров на конкретном предприятии осуществляется под воздействием совокупности факторов: отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении уровня текучести кадров следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.
II. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные, которые складываются из следующих показателей:
Потери, вызванные перерывами в работе;
Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников;
Потери, вызванные снижением производительности труда у работников перед увольнением;
Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых работников;
Потери, связанные с затратами на подбор персонала в результате текучести кадров;
Потери от брака у вновь поступивших работников.
III. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. Определение мотивационной структуры текучести кадров основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия.
IV. Определение системы мероприятий, направленных на преодоление излишнего уровня текучести. Для этого принимаемые меры по сокращению текучести кадров можно разделить на три основные группы:
Технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
Организационные (совершенствование технологии трудовой адаптации, системы профессионального продвижения и др.);
Социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).
V. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, преодоления излишнего уровня текучести. При разработке программы устранения излишней текучести кадров необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение мероприятий по сокращению текучести кадров и потерь из-за излишнего уровня текучести. Если затраты на решение проблемы превысят потери, вызванные высокой текучестью кадров, то возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.
Решение многих проблем по сокращению излишней текучести кадров зависит от самих предприятий. Предлагаемый порядок деятельности прежде всего рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы. Однако, с развитием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда для многих предприятий, особенно в крупных городах России, решение проблемы текучести кадров можно переложить на специализированные кадровые агентства.
Вопросы для повторения и обсуждения
1. Как вы понимаете термин "трудовая мобильность"?
2. Охарактеризуйте формы трудовой мобильности.
3. Приведите примеры проявления трудовой мобильности.
4. В чем сущность проблемы текучести кадров?
6. Какие причины могут побудить работника покинуть организацию?
7. Может ли потенциальная текучесть перейти в реальную?
8. Чем внутренняя текучесть кадров отличается от внешней?
9. Какие существуют формы текучести кадров?
10.Имеет ли текучесть кадров положительные стороны?
11.В чем проявляются отрицательные стороны текучести?
12.Какие факторы влияют на текучесть кадров?
13.Как трудовая адаптация взаимосвязана с текучестью кадров?
14.Какой нормальный уровень текучести кадров?
15.Какие методы используются для определения величины экономического ущерба от текучести кадров?
16.Для чего необходимо знать величину потерь от текучести кадров?
17.В чем суть управления текучестью кадров?
18.Для чего необходим сбор и анализ информации о работниках?
19.При анализе текучести имеет ли смысл обращать внимание на потенциальную текучесть?
20.Как определить коэффициент потенциальной текучести?
21.Какую методику по сокращению текучести кадров можно предложить?
22.Можно ли работу по сокращению текучести кадров переложить на кадровые агентства?
Никитина Екатерина Евгеньевна
и администрирования, Сибирский Государственный Аэрокосмический Университет имени академика М. Ф. Решетнева,г. Красноярск
Стародымова Анастасия Владимировна
магистрант, Международная высшая школы инновационного бизнеса
и администрирования, Сибирский Государственный Аэрокосмический Университет имени академика М. Ф. Решетнева, г. Красноярск
E - mail : nastena 2328@ mail . ru
Подвербных Ольга Ефимовна
научный руководитель,д.э.н. профессор, Международная высшая школы инновационного бизнеса и администрирования, Сибирский Государственный Аэрокосмический Университет имени академика М.Ф. Решетнева, г. Красноярск
Текучесть персонала представляет собой одну из частей общего движения трудовых ресурсов в экономике. Это особая, самостоятельная форма движения, состоящая из неорганизованных увольнений работников из организаций в связи с расторжением трудового договора по инициативе работника или работодателя, а также по независящим от воли сторон обстоятельствам .
На сегодняшний день текучесть персонала является одной из главных проблем любого бизнеса, так как влечет за собой снижение производственных показателей, эффективности работы, и, как следствие, немалые финансовые потери. По экспертным оценкам, повышенная степень текучести персонала является актуальной проблемой как минимум для 70 % средних и крупных компаний России .
Всю деятельность по управлению текучестью персонала в рамках кадровой политики предприятия можно представить в виде следующих этапов:
Этап 1. Определение уровня текучести персонала.
На этом этапе главным является ответ на вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим и социальным потерям, недополучению прибыли предприятием? При определении уровня текучести необходимо принять во внимание факторы, которые могут оказывать влияние на уровень текучести, среди них могут быть: технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Так же большое влияние на уровень текучести оказывает отраслевая принадлежность. По данным исследований, в России для производственной сферы нормальным считается уровень (коэффициент) текучести кадров, не превышающий 10‑20 % в год, в активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может быть выше и составлять чуть более 20 %. Для IT‑компаний норма текучести составляет 8 – 10 %, в розничной торговле и страховом бизнесе нормой считается 30 %. В гостинично-ресторанном бизнесе самый высокий процент текучести – 80 % ‑ и это признается специалистами нормальным значением. В банковском секторе уровень текучести составляет 7‑10 %. В аптечных организациях текучесть колеблется от 10 до 25 %. Меньше всего проблем с непостоянством сотрудников наблюдается в энергетическом и добывающем секторе .
Проводить анализ динамики трудовых показателей предприятия целесообразно за максимально возможный период времени, так как главная задача этого анализа - выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.
Этап 2. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью персонала. Это один из наиболее трудоемких, но важных этапов анализа, связанный с обработкой большого количества внутрифирменной информации.
По возможности необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в основном складывается из следующих показателей:
Оценив размер убытков их сопоставляют с затратами на устранение причин излишней текучести кадров.
3 этап. Определение причин текучести кадров. Ключевыми причинами высокого уровня текучести персонала на предприятии могут быть:
1)специфика производственно-хозяйственной деятельности предприятия или отраслевая специфика;
2)наличие проблем в системе управления предприятием.
Если выявлена первая причина, то никаких решений не требуется, так как высокий уровень текучести всё равно останется, поскольку он является субъективным.
Вторая причина требует поиска «узких» места в системе управления предприятием.
Анализ причин увольнения сотрудников может базироваться на двух аспектах:
Первый основан на разделении оснований увольнения по законодательному принципу - основания расторжения трудовых отношений, перечисленные в КЗоТ РФ. При этом основания будут соответствовать только перечисленным в КЗОТе: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин (п 4.,.ст 33 КЗОТ), по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии (п 7.,ст 33 КЗОТ), по сокращению численности (п 1., ст. 33 КЗОТ), выход на пенсию, в связи со смертью, некоторые другие .
Выявить такие причины может помочь анализ кадровой статистики предприятия. Сравнить полученные данные можно с аналогичными данными других предприятий или с данными по отрасли в целом.
Второй аспект связан с выявлением истинных мотивов увольнения работников. Необходимо выявить реальные причины, побуждающие работника принять решение об увольнении. Статистика кадровой службы не содержит полноценную информацию по данному вопросу, поскольку только основание «по собственному желанию» может подразумевать точень широкий спектр причин: неудовлетворенность уровнем оплаты труда, причины личного характера, задержки выплаты заработной платы, тяжелые и/или опасные условия труда, неудобный график работы, удаленность места работы .
4 этап. Разработка системы мероприятий по снижению излишней текучести и совершенствованию процедуры найма и увольнения сотрудников.
Данные мероприятия можно разделить на три основные группы:
Одним из возможных направлений работы может быть организация помощи увольняемым сотрудникам. Такая помощь может быть психологической, консультационной, информационной и будет оказываться сотрудниками кадровой службы предприятия.
Цель такой работы ‑ помочь сотруднику максимально «мягко» пройти процедуру увольнения и в возможно короткие сроки найти новую работу, а так же психологическая поддержка увольняемого.
Сотрудник кадровой службы предприятия как профессионал в данной сфере может предоставить пакет информации, документы, консультацию. Он может помочь будущему кандидату составить резюме и подготовиться к предстоящим собеседованиям. Может помочь разместить резюме кандидата на соответствующих интернет-порталах, в реестре службы занятости, а так же распространить информацию о кандидате среди кадровиков других предприятий, с которыми он лично общается или сформировать список организаций, которые в настоящий момент ищут сотрудника с соответствующими знаниями и опытом.
Такие мероприятия не требуют значительных материальных затрат, в то же время они могут помочь:
5. Определение эффективности предложенных мероприятий. На заключительном этапе очень важно сравнить издержки, связанные с проведением разработанных мероприятий с потерями, связанными с высоким уровнем текучести персонала. Критерий оценки эффективности предложенного проекта будет такой-же как и при оценке любого другого бизнес-проекта ‑ если затраты на его реализацию превышают предполагаемый экономический эффект, то необходимо провести поиск других, более экономически-целесообразных и менее затратных вариантов совершенствования работы с персоналом .
Список литературы
