Сегодня, когда конкуренция на рынке высока и соперники не дремлют, многие компании начинают искать новые способы и формы экономии затрат и оптимизации бизнес-процессов. Цель заключается в том, чтобы вырваться вперед и обогнать конкурентов.
Поиском ответов на вопросы по оптимизации расходов, а также внедрением различных методов решений я активно занималась, когда возглавляла Службу управления персонала на пищевом производственном предприятии.
Распространено мнение, что системы «бережливого производства» или, как их еще называют «лин-менеджмента», как правило, применяются только на самом производстве.
Здесь необходимо пояснить, что же такое «бережливое производство»? Термин переводится с английского как «ничего лишнего», его основателем является Тайити Оно, создавший производственную систему в Toyota в 1950-е годы. Это концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Концепция предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.
Отправная точка - анализ ценности создаваемого продукта для конечного потребителя на каждом этапе его воплощения. В качестве основной задачи предполагается создание процесса непрерывного устранения потерь, любых действий, потребляющих ресурсы, но не создающих ценности для конечного потребителя.
Существует семь видов потерь:
Разработано множество инструментов системы «бережливого производства» и для решения задачи по оптимизации затрат. Мне стало понятно, что есть методы, которые помогают справиться с решением вопросов не только на производстве, но и в офисной работе.
Таким образом, мы провели эксперимент по оптимизации рабочих процессов в службе персонала при помощи одного из инструментов «бережливого производства» - 5S.
5S - это метод организации рабочего пространства, целью которого является создание оптимальных условий для выполнения работы, поддержания порядка, экономии времени и энергии, а также постоянного совершенствования бизнес-процессов.
Технология создания эффективного рабочего места состоит из пяти элементов:
В результате внедрения мы получили не только понятную стандартизированную систему организации рабочих мест в службе персонала, но и значительную экономию времени за счет создания стандартов работы персонала, сокращение двух штатных единиц благодаря уменьшению ненужных действий и перераспределению обязанностей, а также экономию канцелярских принадлежностей и даже офисной мебели.
Остановимся подробнее на каждом элементе метода 5S.
1. Сортировка (Sorting)
На рабочем месте все предметы разделяются на необходимые и ненужные. Необходимо произвести удаление ненужных предметов. Данные действия также приводят к улучшению культуры и безопасности труда. Все сотрудники вовлекаются в сортировку и определение предметов, которые должны быть:
Предметы, нуждающиеся в хранении, перемещаются в зону «карантина». Подобное пространство может быть выделено в каждой службе в офисе или на специально организованном складе. Все вещи, перемещаемые в зону «карантина» подлежат маркировке, то есть помечаются красными сопроводительными ярлыками, на которых указаны:
При осуществлении этапа «сортировка» важно уделить отдельное время разделению электронных документов: необходимо удалить дублирующие друг друга и те, которые не используются больше, чем шесть месяцев. Особо важные, не часто используемые можно переместить в папку с именем «Архив».
2. Свое место для всего (Setinoder)
Ключевые понятия в данном случае - это рациональное расположение и наведение порядка с необходимыми предметами. Вещи нужно поместить на определенные места так, чтобы они были легко доступными для каждого, кто ими пользуется. Следует также промаркировать их для быстрого поиска. Основная цель этого элемента - определение «дома» для каждого предмета в рабочем пространстве.
Для проведения данной работы в офисе я рекомендую использовать спортивный коврик, который столь популярен при занятиях йогой или во время туристических походов, его еще называют «пенка». Такой коврик должен быть разрезан на части по площади ящика письменного стола, для каждого ящика нужно по два коврика.
Далее вы определяете необходимые для хранения в ящике предметы, например: ножницы, ручка, карандаш, ластик, линейка и т.д. Два коврика укладываются в ящик, и в верхнем коврике необходимо вырезать углубления для каждого предмета, предварительно сделав трафарет каждого предмета, обведя его границы карандашом.
В каждом углублении нижнего коврика необходимо написать (на бумаге по размеру и закрепить прозрачным скотчем) название того предмета, который будет помещен в углубление. Это делается для того, чтобы каждый мог безошибочно определить место хранения вещи и всегда вернуть ее на определенное место.
При осуществлении этапа рационального расположения необходимо создать электронные папки документов, в которых они будут располагаться удобным способом для быстрого поиска.
Названия папок, например, могут быть следующими: рабочие документы - «Проекты», «В работе», «5S», «Архив» и т.д.
Во избежание повторного захламления рабочего пространства, создается график уборки с четким указанием сроков ее проведения и ответственных лиц.
Уборке хозяином рабочего места подлежат, например:
Уборка рабочего места, канцелярских принадлежностей и приборов, поддержание рационального расположения предметов согласно созданной карте рабочего пространства - это прямая обязанность владельца рабочего места. Средства для соблюдения чистоты и порядка всегда должны находиться в непосредственной близости.
При осуществлении этапа уборки необходимо осуществлять сортировку и удаление электронных документов, лучше делать это еженедельно.
4. Стандартизация (Standardizing)
Самые эффективные решения, найденные в ходе реализации первых трех шагов, необходимо закрепить письменно, чтобы они стали наглядными и легко запоминающимися. Нужно разработать стандарты документов, работы и техники безопасности с использованием визуального контроля, разработать и внедрить 5S стандарты. Также необходимо ввести визуальный (зрительный) контроль и информирование в рабочем пространстве, применить «чек-листы» как ежедневные (5S-пятиминутка) для самоконтроля и развития самодисциплины, так и еженедельные для контроля соблюдения 5S стандартов внешними аудиторами.
При осуществлении этапа стандартизации нужно создать единый для всех сотрудников службы стандарта формат папок электронных документов с доступом в каждую папку для руководителя. В «чек-листе» пункт по проверке соблюдения стандарта расположения электронных документов лучше выделить отдельно.
5. Совершенствование (Sustain)
Цель: добиться, чтобы выполнение процедур методологии превратилось в привычку и стало неотъемлемой частью повседневной деятельности в рабочем пространстве. Также необходимо визуализировать действия по улучшениям: разрабатывать и фиксировать предложения по модификациям, внедрять новые улучшенные стандарты.
Образец приемов совершенствования:
Совершенствование является вершиной системы 5S. Каждый работник должен понимать, что создание и поддержание порядка - это возможность сконцентрировать свои силы для качественного и эффективного выполнения своего непосредственного рабочего функционала. Причем это происходит без ненужных потерь времени и отвлечения внимания на дела, не несущие компании прибыль. Все сосредотачивается на поиске и постоянных улучшениях в работе, а также внедрении найденных предложений в жизнь.
Внедрение системы невозможно без лидера и, безусловно, им может быть только руководитель. Работа по введению системы обязательно сопровождается предварительным обучением и личным примером руководителя. В ходе внедрения у сотрудников нередко в самом начале возникает резкое неприятие системы порядка.
Все мы знаем, что происходит в рабочих ящиках столов в подавляющем большинстве офисов. Для того, чтобы найти точилку для карандаша, необходимо перерыть несколько ящиков письменного стола, ведь в них находится огромное количество «нужных вещей, которые обязательно пригодятся». Сотрудники возмущаются, не понимают цели внедрения, иногда доходит даже до увольнения отдельных личностей, нежелающих поддерживать внедрение системы.
Только терпеливые объяснения и личный пример способны сдвинуть стену неприятия и недоверия. Самым сложным является этап «совершенствования», ведь именно здесь необходимо научить каждого сотрудника пониманию того, что его обязанностью является внести еженедельное предложение по улучшению его процесса работы или процесса деятельности компании. Здесь также не обойтись без обучения методам разработки улучшений. Конечно, это очень важная и объемная тема, поэтому она нуждается в отдельном освящении.
На данном этапе необходимо научить и закрепить понимание сотрудников о том, что каждое улучшение должно вести к оптимизации затрат времени, сокращений ненужных перемещений, экономии ресурсов с целью увеличения прибыли компании, а значит, и улучшению материального состояния самого сотрудника. Специалисты постепенно начинают понимать, что внедрение системы ведет к стабильности компании на рынке и к возможности успешно конкурировать и достигать высоких результатов.
Хочу добавить интересный факт: с введением этой системы после пилотного эксперимента во всей компании у многих сотрудников появилось желание внедрить данный инструмент у себя в домашнем хозяйстве.
Женщины увлеченно доставали из своих кухонных шкафов то, что у них давно пылилось на дальних полках и никак не использовалось. Они решительно выкидывали ненужное, а там, где сомневались в том, надо им это или не надо, выделяли отдельное временное место «красный квадрат» и перемещали «сомнительные» предметы (пробки от бутылок шампанского, просроченные пальчиковые батарейки, сломанные перочинные ножи, лишние открывалки для бутылок, с избытком хранящиеся в каждом ящике). Все, что оставалось после тщательной сортировки, маркировалось и размещалось в определенном удобном порядке в шкафах на кухонных полках.
Работницы с удовольствием делились фотографиями, как было и как стало, и рассказывали, насколько удобней и комфортней стала их жизнь на кухне, сколько времени они теперь тратят на уход за собой, а не за кухней.
Мужчины, посмотрев на женщин, стали наводить порядки в своих мастерских и гаражах. Результат не заставил себя ждать: вот они уже довольные в перерывах в курилке хвастаются своими результатами в наведении порядка на своих домашних рабочих местах.
Существует четыре обязательных условия, которые необходимы для того, чтобы успешно реализовать концепцию бережливого производства в офисе. Вы должны всегда о них помнить и выполнять их независимо от того, на каком этапе преобразований вы находитесь. Без них вы не добьетесь успеха. Каждое из условий подразумевает, что вы будете стараться понять своих сотрудников, объяснить им новые принципы работы и вовлечь их в реализацию новой концепции. Эти четыре условия представляют собой фундамент, на котором будет держаться все остальное.
Это условие позволит свести к минимуму сопротивление персонала переменам. На первом этапе внедрения принципов бережливого производства следует изменить поведение ваших сотрудников, если вы намерены создать в своей организации культуру непрерывного совершенствования всех процессов. Ваши сотрудники должны понимать, что положительные перемены (т.е. внедрение принципов бережливого производства) помогут организации добиться успеха в долгосрочной перспективе.
Это условие поможет вашим сотрудникам понять, почему принятый в организации порядок работы может быть не совсем эффективным. По мере того как компания растет и объем работы увеличивается, сокращение потерь должно становиться первоочередной задачей по всем направлениям ее деятельности. Сотрудники компании должны осознать, что каждый тип административных процессов несет затраты. В разделе, посвященном второму условию, мы объясним, как донести до персонала мысль о необходимости перемен.
Инструменты и принципы бережливого производства помогают организациям выявлять и устранять потери семи видов. Старую поговорку «Нельзя управлять тем, чего не видишь» можно перефразировать в «Нельзя улучшать то, чего не понимаешь». Крайне важно, чтобы сотрудники получили основные знания о потерях и научились в них разбираться.
Внедрение принципов бережливого производства должно происходить «сверху вниз». Руководители высшего звена должны быть на сто процентов вовлечены в положительные изменения в компании и на сто процентов убеждены в том, что для поддержания уже имеющихся успехов или достижения новых высот необходимо создать бережливое предприятие. Сотрудничество между руководством, которое находится во главе организации, и заинтересованными в переменах работниками — залог того, что бережливые принципы не только будут взяты на вооружение, но и станут составной частью долгосрочной стратегии развития компании.
Чтобы добиться успехов в совершенствовании любых процессов, крайне важно понять поведение и взгляды людей, работающих в офисе или над той или иной задачей.
В 1990-х гг. в США возникли такие понятия, как «командная работа», «автономные рабочие группы», «вовлечение сотрудников», «уполномоченные команды» и т.д. Самостоятельные рабочие группы, состоящие из рядовых сотрудников, должны были изменить организационную культуру компаний. Строгий контроль со стороны менеджеров уходил в прошлое, работники принимали все больше и больше участия в управлении компанией. Идея была правильной, но для достижения желаемых результатов не хватало инструментов. Тем не менее в ходе таких проектов удалось узнать много полезного.
При внедрении в практику таких понятий, как «лидер команды», «командная работа» и «автономные рабочие группы», люди столкнулись с вопросом, что и как именно нужно делать.
Одно лишь расширение полномочий (без специальных инструментов) не приносило желаемых результатов. Определенные успехи были, но они ничем не подкреплялись и, следовательно, инициатива быстро сходила на нет.
На рисунке видно, что американские менеджеры сначала пытались изменить корпоративную культуру, ожидая последующего изменения взглядов и поведения подчиненных. При более близком изучении концепции бережливого производства и производственной системы Toyota исследователи обнаружили абсолютно другой подход. Они выяснили, что при использовании инструментов бережливого производства сначала менялось поведение людей, которые стремились выявить и устранить потери. После того как работники начинали чувствовать, что могут контролировать свой участок, уменьшая потери и облегчая себе работу, менялись их взгляды: они осознавали необходимость непрерывного совершенствования всех процессов. Вместе со взглядами каждого отдельного сотрудника радикально менялась культура организации в целом. Основным принципом работы становилось не выявление ошибок, а их предупреждение, что, собственно и составляет суть бережливого производства.
Модель «Поведение — взгляды — культура», в основе которой лежит философия бережливого производства, проста. Для ее воплощения требуются постоянные усилия как со стороны руководства, так и со стороны рядовых сотрудников. От сложившихся в работе привычек избавиться трудно. Чтобы организация развивалась, необходимы дисциплина, решимость и упорство. Первые небольшие успехи послужат толчком от перемен в поведении и взглядах людей к изменению всей организационной культуры.
Другой важный момент, касающийся традиционного подхода к организации работы офиса, заключается в том, что, как правило, отдельный сотрудник компании является носителем 80% знаний о том или ином процессе. Это может стать причиной проблем, если этот работник заболел, уехал в отпуск или по делам, перешел на другую работу или уволился. В этих случаях работу невозможно завершить. Узкая специализация персонала и концентрация знаний у одного или нескольких человек могут представлять собой серьезные препятствия для развития компании.
Поскольку в случаях, когда у руководителей нет необходимых знаний (они плохо разбираются в том или ином процессе), они могут лишь оказывать поддержку своим подчиненным, эффективность организации ставится под угрозу по следующим причинам:
Построение бережливого офиса подразумевает следующее (но не ограничивается этим):
Эти пять принципов позволят сотруднику лучше понять не только собственную работу, но и работу, которую выполняют его коллеги. Благодаря этому знания о процессах распределяются внутри группы.
Изменения не происходят мгновенно. Любые перемены следует реализовывать по этапам.
В большинстве случаев сотрудники компании являются носителями 80% информации о процессах, а менеджеры (или организация) — 20%. На этом этапе также объясняется, почему носителем знаний должна быть организация. На его завершение может уйти до шести месяцев.
Работники будут контролировать лишь 50% знаний о процессах, в то время как менеджеры (или организация) будут контролировать оставшиеся 50%. Инструменты позволят систематизировать знания работников и передать их организации так, чтобы положительные изменения почувствовали все. Этот этап может занять от шести месяцев до одного года.
На третьем этапе перехода к созданию бережливого офиса работники компании начнут незаметно для себя ежедневно участвовать в непрерывном совершенствовании всех бизнес-процессов. 80% знаний теперь будут структурированы в рамках нового подхода к работе. Трудно поверить, что 100% знаний о процессах могут находиться в ведении организации. На этом этапе необходимо начать процесс постепенного, системного документирования знаний.
Ключевой фактор успеха при внедрении концепции бережливого производства в офисе, а также для сохранения достигнутых результатов — непрерывное, ежедневное совершенствование. По мере того как будет меняться поведение ваших сотрудников, вам потребуется ввести систему поощрений, чтобы как-то отметить происходящие изменения. Люди, легко адаптирующиеся к переменам, быстро примут новую систему. Они сразу же увидят ее преимущества. Те, кто адаптируется к переменам медленно, возможно, будут сопротивляться и держаться за старые принципы. Будьте терпеливы: рано или поздно новая концепция скажет все сама за себя, и сотрудники почувствуют на себе ее преимущества. К бережливому офису нельзя перейти одним махом. Необходимо каждый день делать множество небольших, постепенных шагов.
Чтобы компания поддерживала конкурентоспособность на мировом уровне, менеджерам необходимо сконцентрироваться на затратах. На административные, или офисные, расходы приходится основная часть себестоимости товара или услуги. Административные издержки составляют, как правило, 60-80% от конечной цены продукта. Чтобы сохранить конкурентоспособность, компании интенсивно сокращают свои административные расходы. В Toyota создали целую философию сокращения затрат. Рыночные условия (константа в уравнении) определяют цену продажи. Себестоимость и прибыль — переменные величины. Стремление компаний снизить внутренние издержки послужило толчком для совершенствования всех бизнес-процессов.
Благодаря философии и инструментам бережливого производства любая организация может сократить свои внутренние расходы за счет устранения потерь и таким образом сохранить конкурентоспособность на мировом рынке. Чтобы устранить потери в административных процессах, сначала их нужно выявить, а для этого требуется детальное понимание того, что же такое потери.
Цель бережливого производства — выявить, проанализировать и устранить все потери в производственном процессе. Работа по устранению потерь должна продолжаться каждый день, каждый час, каждую минуту. Новый подход приемущественно и отделу подразумевает не сокращение людей, а разумное использование их труда и повышение его ценности для организации. Поэтому руководству компании, возможно, потребуется пересмотреть содержание работы или должностные обязанности персонала так, чтобы они отвечали принципам эффективного производства.
Чтобы лучше понять концепцию бережливого производства, необходимо сначала разобраться с потерями. Важно выявить потери на самом низовом уровне.
Потери — это все операции, которые требуют затрат времени и ресурсов, но не повышают ценность готового товара или услуги. Потребитель платит за ценность; потери — это любые операции, которые ваша организация совершает с товаром или услугой и за которые, возможно, платят ваши клиенты, хотя этого не должно быть. Поскольку потребители все лучше и лучше разбираются в реальной стоимости товаров и услуг, они ждут, что компании будут оптимизировать свои затраты и устранять потери. Клиенты нуждаются в стабильных ценах и их снижении в результате экономии. Потери организации приходится оплачивать потребителям. В результате всего этого мы видим, что:
Такая вариабельность во всех этих и множестве других примеров возникает из-за величины «приемлемых» той или иной организацией потерь (независимо от того, как они определяются).
Выполнение определенного типа работы до того, как это потребуется, является потерями. Это самый худший из всех видов потерь, поскольку перепроизводство приводит к другим потерям.
Примеры перепроизводства:
Инструменты для устранения перепроизводства:
Любое ожидание (людей, подписи, информации и т.д.) — это потери. Этот вид потерь можно сравнить с низко висящим яблоком, до которого легко дотянуться, сорвать и использовать по назначению. Часто мы не считаем бумаги, лежащие в лотке для поступающих документов, источником потерь. Однако вспомните, сколько раз мы перебираем этот лоток, пытаясь найти что-то нужное? Сколько раз вы принимаетесь за какое-либо дело перед тем, как закончите его? Чтобы избавиться от этого вида потерь, необходимо следовать принципу «закончил — подшил (или выбросил)».
Примеры потерь второго вида:
Инструменты для устранения потерь второго вида:
Любые передвижения людей, документов и/или обмен электронными сообщениями, которые не создают ценность, являются потерями. Этот вид потерь возникает из-за плохой планировки офиса, неисправного или устаревшего офисного оборудования и отсутствия необходимых материалов. Эти потери коварны и незаметны в тех офисных процессах, которые не анализировались на предмет возможных улучшений. Независимо от отрасли в компании можно найти работников, которые выглядят «занятыми», но на самом деле не повышают ценность товара или услуги. Инструменты бережливого производства помогут вам определить, сократить и/или устранить потери третьего вида.
Примеры потерь третьего вида:
Инструменты для устранения потерь третьего вида:
Бесполезное перемещение документов влияет на время, необходимое для выполнения любой работы в офисе. Даже при наличии свободного доступа к Интернету и электронной почте клиентам очень часто посылаются документы, имеющие небольшую или нулевую ценность. Для организации эффективной работы важно сократить или устранить этот вид потерь, для чего следует разделить всю работу на последовательные операции и расположить их как можно ближе друг к другу. Если от перемещения документов между процессами избавиться нельзя, то его нужно максимально автоматизировать. Задайте себе, к примеру, следующие вопросы: «Является ли планировка офиса оптимальной?» или «Автоматизирована ли передача документов с одного этапа работы на другой?».
Примеры потерь четвертого вида:
Инструменты для устранения потерь четвертого вида:
Выполнение работы, которая не требуется внутреннему или внешнему потребителю, — это пятый вид потерь. Излишняя обработка не создает ценности для клиента, и он не должен за нее платить. В административных процессах эти потери обнаружить сложнее всего. Для этого можно, к примеру, задать следующие вопросы: «Какие основные операции необходимо выполнить, чтобы удовлетворить потребности клиента?» или «Насколько четко мы представляем потребности своих клиентов?».
Примеры потерь пятого вида:
Инструменты для устранения потерь пятого вида:
Кипы бумаг, лишние канцелярские принадлежности, большое число подписей на документах — все это потери. Они занимают место и время. Если обработка документа приостанавливается до получения дополнительной информации (подписи и т. п.) и ситуация меняется, то время, потраченное на этот документ, можно отнести к потерям. В офисе существует два основных типа потерь, которые можно отнести к категории «запасы»: 1) канцелярские принадлежности и 2) время.
Примеры потерь шестого вида:
Инструменты для устранения потерь шестого вида:
К потерям в результате брака относится любая обработка, которая привела к появлению дефектов, и дополнительная обработка, необходимая для их устранения. Брак (как внутренний, так и внешний) влечет за собой дополнительную обработку документа, которая не увеличивает ценность продукта или услуги. На то, чтобы выполнить работу правильно с первого раза, требуется меньше времени, чем на то, чтобы ее переделать. Исправление брака — это потери, которые повышают себестоимость любого товара или услуги, и потребитель не должен за них платить. Потери этого вида могу значительно уменьшить прибыль.
Примеры потерь седьмого вида:
Инструменты для устранения потерь седьмого вида:
Во многих случаях нерациональное использование рабочей силы — это восьмой вид потерь. Труд людей используется нерационально тогда, когда работники выполняют задания, не требующие для создания ценности всех имеющихся у них знаний, навыков и способностей. Надлежащая система управления результативностью может значительно уменьшить этот вид потерь. Разрабатывайте корпоративную стратегию и методики назначения работников на те участки, где они принесут больше всего пользы организации.
Примеры потерь восьмого вида:
Инструменты для устранения потерь восьмого вида:
Подумайте над следующими вопросами.
Эти вопросы подтолкнут к размышлениям остальных и помогут вам провести продуктивный диалог на тему потерь.
У таких компаний, как Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE и Nike есть одна общая, очень важная черта — бесспорный лидер во главе, на которого ориентируются остальные. Топ-менеджеры Билл Гейтс, Сэм Уолтон и Фред Смит являются ядром своей компании. Они отличаются исключительной проницательностью, и именно они превратили свой бизнес в бессмертную империю.
Джон Максвелл в книге «21 неопровержимый закон лидерства» так описывает своей первый закон — закон потолка: «Способность к лидерству определяет уровень эффективности человека (организации). Сильное лидерство чрезвычайно повышает возможности организации. Если лидерство слабое, тогда возможности организации ограниченны».
Важно понимать, что переход к бережливому управлению невозможен без стопроцентного участия руководства компании. Когда генеральный директор, прочитав в самолете по дороге из отпуска о бережливом производстве в Wall Street Journal, говорит своему топ-менеджеру: «В этом что-то есть», — это еще не означает, что он готов к долгосрочным изменениям.
Руководством компании должно двигать стремление к улучшениям. Топ-менеджер должен принимать самое активное участие во внедрении новых принципов. Даже если в пилотный проект по реорганизации бизнес-процессов вовлечены три человека, высшее руководство компании должно в нем участвовать. Это участие подразумевает:
Это далеко не исчерпывающий список, но в нем намечены основные способы того, как руководство компании может продемонстрировать свою заинтересованность в бережливом управлении.
Переход на бережливый офис может занять от нескольких месяцев до нескольких лет. Это будет зависеть от следующих факторов:
Бережливый Офис Японская педантичность в условиях русского «творческого» менталитета Ли КоН М тренинги и консалтинг тел: (4872)
Бизнес сводится, в конечном счете, к трем понятиям: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать « Бизнес сводится, в конечном счете, к трем понятиям: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать ». (Ли Якокка) Это система организации и поддержания эффективной, комфортной и производительной рабочей среды Это основа для повышения управляемости, оптимизации и улучшения бизнес-процессов, что ведёт к повышению производительности труда. Бережливый Офис
Упорядоченность рабочего процесса, первый шаг на пути к повышению производительности, качества и необходимым улучшениям бизнес-процессов (kaizen). Только в чистой и упорядоченной среде могут производиться точно в срок бездефектные, соответствующие требованиям клиентов товары и услуги. « Дао нужно практиковать изо дня в день упорно и последовательно, без авралов и спешки » Дао Toyota, стр. 21
Бережливый Офис вовлечение в процесс всех сотрудников компании. Первый и, наверное, самый важный шаг внедрения бережливого офиса – это вовлечение в процесс всех сотрудников компании. При различии целей сотрудников и руководства любые, даже самые благие преобразования обречены на провал. инструментов lean. Второй шаг заключается непосредственно в применении инструментов lean. процесс непрерывного совершенствования (kaizen). Заключительный этап внедрения бережливого офиса – процесс непрерывного совершенствования (kaizen).
Социальная структура Принуждающая бюрократия Поощряющая бюрократия Навязывание жёстких правил Многочисленные правила и процедуры, зафиксированные документально Иерархический контроль Полномочия делегируются служащим Правила и процедуры представляют собой инструмент расширения полномочий Иерархия способствует организационному обучению Автократическая Органическая Служащие облечены доверием Минимум правил и процедур Неразвитая иерархия Контроль сверху вниз Минимум документально зафиксированных правил и процедур Иерархический способ управления
5S5S5S5S сортируй содержи в чистоте Создавай порядок стандартизируй совершенствуй Пять терминов, которые начинаются с «S», слова, обозначающие пять шагов, которые позволяют создать рациональное рабочее место, соответствующее принципам бережливого производства и визуального управления
Бережливый Офис Стандартизация рабочего места Стандартизация рабочего места Важным условием свободного протекания потока внутри организации является максимальное удобство каждого работника. Аналогично производству бережливый офис предлагает ряд простых правил размещения рабочих мест, предметов на столе, шкафов с документами.
Бережливый Офис Выравнивание рабочей нагрузки важнейшим фактором потери качества является неравномерная загруженность. Суть данного инструмента заключается в определении загрузки каждого работника в течение рабочего дня и равномерного перераспределения обязанностей между всеми сотрудниками.
Бережливый Офис Карта потока создания ценности Карта потока создания ценности Условное представление всех операций в потоке создания ценности. Используется для анализа и выявления потерь и при планировании изменений. Является мощным инструментом обучения новых сотрудников. Карта позволяет расширить знания сотрудников о процессах, протекающих в организации.
Бережливый Офис Канбан Система информирования подразделений организации о потребностях в ресурсах. Система состоит из карточек, в которых указана потребность в ресурсах и организованной системы кругооборота таких карточек в организации. Применение таких карточек позволяет упростить коммуникацию, нехватку ресурсов и излишние запасы в организации.
В результате применения lean в офисе, уменьшаются затраты на бумажные процессы, падает объём работы, снижается число ошибок и уменьшается объём рабочей площади. Что неуклонно ведёт к повышению производительности труда, и уменьшению расходов. Бережливый офис
Мы считаем, что на сегодняшний день система «Бережливое производство» (Бережливый офис) является одной из самых эффективных идеологий оптимизации бизнеса. Использование его широко известных инструментов способно дать стабильный и продолжительный положительный эффект. Но наиболее значительных и долговременных улучшений можно добиться лишь внедряя бережливое производство как философию непрерывного совершенствования Бережливый офис
Lean – это, прежде всего, современный эффективный подход к менеджменту. Только тогда, когда все уровни менеджмента – от генерального директора до мастера – начнут принимать повседневные решения, базируясь на иной логике, только тогда простые слова – ценность для потребителя, поток, отсутствие потерь, вытягивание и совершенствование – перестанут быть просто словами, которые очень легко повторять Бережливое производство (бережливый офис) это уже давно больше чем положительный опыт нескольких компаний или теория нескольких учёных. Ли КоН М кадры и консалтинг тел: (4872) ,
МЕТОДИКА 5 SМЕТОДИКА
5S
27.12.2017
3
Команда "Лин Вектора" в своей работе постоянно находится в диалоге в руководителями, специалистами и рабочими предприятий. Мы хотим обратить внимание на то, как воспринимается внедрение Бережливого производства рабочими.
Приводим в этой статье дословное интервью с работником одного из промышленных предприятий:
"Узнал я «Бережливом производстве» устроившись на одно из крупнейших предприятий нашего города. Работал на главном конвейере. Когда я устраивался, нам читали лекции о «Бережливом производстве» показывали примеры о том, как было и как стало. Рассказали о внедренных «Системе 5S» и «Кайдзен-предложениях». Мне это все показалось очень интересным.
Когда начал работать, «Бережливое производство» внедрялось уже полным ходом, все об этом говорят, размещены информационные стенды, на рабочих местах чисто, нет завала деталей. Одним словом - «Порядок» . Понравилось, что руководители высшего звена проводят свои совещания, планерки прямо в цеху, на производстве. Для этих целей оборудовано специальное место.
Кайдзен-предложения, как я понял, были внедрены с целью сбора информации у рабочих по улучшению производственного процесса. С самого начала внедрения Производственной системы предприятия, Кайдзен-предложения были финансово мотивированы. С руководителей требовали Кайдзен-предложения, а они требовали с рабочих, даже был некий «план». Мы, рабочие, писали Кайдзен-предложения, получали пусть и небольшую надбавку к своей зарплате. Был виден результат этих предложений, но со временем финансирование уменьшилось и рабочие просто перестали «заморачиваться».
Отношение рабочих ко всему этому новшеству (внедрению Производственной системы) двоякое. Одни говорят, что стало намного лучше, чище, светлее, убрали завал деталей, уменьшились трудозатраты. У других отношение негативное - у них мнение, что это очередное отмывание денег. Третьим вообще безразлично. К сожалению, «сторонников изменений» меньше. В целом проблемы есть, но я бы сказал, что они возникают скорее от рабочей дисциплины, ответственности, как руководителей, так и рабочих.
Часто складывалось мнение, что делается «для галочки». К примеру, приходили проводить хронометраж. Ну пришли какие-то люди, даже не представились кто такие. О проблемах не спрашивали нас. Были не на всех позициях. Зачем приходили? Ничего после них не изменилось.
Другой пример - ввели процедуру, которая предусматривает остановку конвейера при возникновении проблем. Нам провел мастер инструктаж по этой системе. Но по факту процедура не соблюдалась - я не мог остановить конвейер, был «негласный запрет» несмотря на наличие кнопок останова…
По поставкам комплектующих - постоянные простои. Вроде заранее предупреждаю чтоб заранее подвезли. Но реакция часто была несвоевременной.
Со стороны некоторых мастеров чувствовалось безразличие. Мастеру часто было «не до улучшений».
Здесь читающему может показаться что было «все плохо». Но на самом деле было лучше, чем «раньше». Например, когда я ходил на соседние участки, на которых «бережливое производство» еще не было внедрено, была явно заметна разница. Сразу понимаешь, насколько у тебя чище, удобнее.
Поработав год на одном предприятии, я сменил место работы. Хочу сказать, что разница между предприятиями где внедрено «Бережливое Производство» и где его нет, весьма существенная.
Сразу бросается в глаза слабая культура производства, всюду производственный завал, неорганизованность. Я, как рабочий не понимал, для чего там нужны линейные руководители? Они очень слабо работают с подчиненными, нет взаимосвязи. Во время работы приходится делать очень много лишних действий из-за неорганизованности. Вечная проблема со средствами уборки на рабочих местах, с нехваткой того или иного.
Нет бережного отношения к оборудованию. Например, если рабочий видит, что скоро сломается какой-нибудь из элементов, то он все равно работает пока не произойдет поломка, а ведь это оборудование на котором он зарабатывает деньги.
Когда я пришел, молодой, энергичный, с небольшим опытом по «Бережливому Производству» то по просто по привычке наводил и поддерживал порядок на рабочем месте. На что люди, которые уже давно работают мне сказали: «Зачем ты это делаешь? За это не платят, и вообще из-за тебя нас всех заставят этим заниматься». Предлагая руководству какие-нибудь решения, по оптимизации рабочего процесса, удобству в работе, руководители попросту пропускали это все «мимо ушей». Чистоту и порядок наводят только перед проверкой, а не поддерживают постоянно. Как только у людей появляется свободное время, так они занимаются чем угодно, только не производственными делами. Как правило, берут свои телефоны и сидят в интернете, полностью отключаясь от реальности. Я вообще бы запретил интернет доступ для работников на рабочем месте, если его деятельность не связанна с ним.
Ведь работник, выполнив свою основную операцию сразу переключается на телефон, а ведь можно хотя бы прибраться. Часто встречал и вредительство со стороны работников, т.е. намеренную порчу оборудования, инвентаря и выпускаемой продукции. Это было связано с тем, что рабочие были недовольны условиями труда и отношениям руководства к себе («пофигизм»). Очень сильно проявляется это, когда рабочий увольняется и ему дают двухнедельную отработку. Вот здесь он начинает по настоящему «косячить»! Было ощущение, что руководители высшего звена совсем не знают и не понимают, что у них происходит на производстве. В общем, ощущение полного «хаоса»!
По своему опыту скажу, что «Бережливое Производство» для предприятия приносит очень большую пользу. Считаю ВАЖНЫМ донести до всех работников всю суть «Бережливого Производства»! ВАЖНО, что бы все работники осознали, для чего это делается и для чего это нужно! Независимо руководитель это или простой рабочий."
Обращаем внимание на то, как воспринимается внедрение Бережливого производства рабочими. Очень часто приходится слышать от руководителей разного уровня, что "рабочим ничего не надо" и их "интересует только зарплата". По нашему опыту - это далеко не так. В основе мотивации любого человека лежит стремление к комфорту, социализация, признание ("Пирадима Маслоу", 2,3,4 ступени). Соответсвенно, условия труда, коммуникации в компании важны для всех.
Основа Лин (Бережливого производства) - это система непрерывных улучшений (Кайдзен), которая позволяет вовлечь весь персонал в процессы улучшений. С этой позиции, степень вовлечения рабочих в процесс обозначения проблем, в процесс разработки и подачи предложений по улучшениям, будет индикатором развития Производственной системы.
