Вам требуется принципиально иное резюме, чем то, которое у вас было для исполнительской позиции. Вспоминайте все, что имело отношение к руководству или организаторской деятельности на предыдущих местах работы. На этом этапе не обращайте внимания на нюансы - заготовьте основу, а уже далее переходите к принципиально важным деталям.
Опыт руководства . В перечне должностных обязанностей необходимо указать управленческие функции: постановка задач, организация работы, контроль исполнения, ведение отчетности и т. п. Еще лучше, если у вас был опыт замещения руководителя на время отпуска, однако не забудьте указать изначально временный характер работы, иначе у рекрутера может сложиться впечатление, что вы уже были менеджером, но не справились.
Навыки . Несмотря на то, что сейчас вы претендуете на управляющую позицию, в первую очередь, необходимо быть хорошим специалистом в своей области. Поэтому сразу после того, как опишете административные и менеджерские функции, займитесь презентацией своих навыков как отличного специалиста.
Желаемая позиция . Не стоит позиционировать себя просто как менеджера - так вы ничего не сообщите потенциальному работодателю о должности, которую собираетесь занять. Конкретизируйте, руководителем какого отдела, сектора или направления хотите стать.
Достижения . При заполнении этого раздела следует помнить, что важны, в первую очередь, выраженные в цифрах и процентах. Но при этом не стоит забывать, что огромное значение имеет и правдоподобность приведенных цифр; ни в коем случае нельзя приписывать себе заслуги всего отдела. Если же у вас был свой проект, то здесь уже можно писать о соблюдении сроков, выполнении KPI, повышении производительности и т. п.
Акценты . Разумеется, важно по возможности подчеркивать соответствие вакансии, на которую откликаетесь, особенно если у вас есть что-то из перечисленных требований/характеристик, которые приводятся в вакансии. Такие мелочи окажутся дополнительным плюсом при равных шансах с другими кандидатами, поэтому для каждого работодателя резюме, которое вы отправляете, должно быть индивидуальным.
Вот небольшой список действий, которые должны быть отражены в опыте работы - проверьте, все ли пункты в есть в вашем резюме:
Используя эту схему, вы можете сформулировать имеющиеся у вас навыки, чтобы работодатель видел - они «закрывают» все требования к руководителю.
1. «Выполнение всех обязанностей, соответствующих данной должности» . Человек, выполнявший работу, которая у него хорошо получалась, всегда с удовольствием об этом расскажет. В противном случае вывод один - он не любит свое дело и заниматься им не хочет. Зачем работодателю нужен такой сотрудник?
Как исправить : опишите функции (от 7 до 12 пунктов) и .
2. Бессистемно описанные навыки . Специалист, который хорошо знает особенности своей работы, всегда четко понимает, что из его опыта является главным, а что второстепенным. Резюме в стиле « что вспомнил, то и написал », где управленческий опыт перемешан с исполнительским, вряд ли заинтересует работодателя.
Как исправить : разделите навыки по категориям, а внутри каждого подраздела соблюдайте последовательность от общего к частному. Например, сначала вы указываете опыт управления как таковой, а потом уже необходимые варианты: дистанционное управление, мотивация, контроль, выстраивание бизнес-процессов, ведение документации и т. п.
3. Резюме под копирку . Вы должны понимать, что от вас хотят услышать. Чем более точно ваш портрет соответствует представлению о нужном сотруднике, тем больше шансов.
Оставьте в открытом доступе одно наиболее полное резюме, а при отклике на ту или иную вакансию используйте CV, предназначенное для конкретной компании.
Необходимо помнить, что выжидательная позиция, скорее всего, не даст результата. Вы должны быть активны - недостаточно просто разместить резюме на работном сайте и ждать, пока пойдут отклики. Ищите своего работодателя и старайтесь его заинтересовать. Обратите внимание на , в котором вы должны подчеркнуть свои менеджерские качества и аргументировать готовность занять управленческую позицию. Можете также воспользоваться сервисом - в этом случае ваше резюме окажется в отдельной папке у рекрутера.
Для тех, кто впервые составляет резюме на руководящую позицию, есть прекрасный способ проверить его эффективность - . Развейте все сомнения и получите новую интересную работу!
Все большее число руководителей украинских предприятий понимает необходимость ведения учета, отличного от бухгалтерского, так как последний ориентируется исключительно на внешних потребителей информации - в первую очередь, на налоговые органы, при этом совсем не отражает реального состояния компании.
Для предоставления полной и достоверной информации, необходимой для принятия грамотных управленческих решений и управленческого планирования внутренними пользователями существует управленческий учет.
Что такое управленческий учет
До сих пор у российских и украинских руководителей нет четкого понимания этого вида учета и это, пожалуй, одна из основных проблем в процессе постановки системы управленческого учета.
За семь лет практики в постановке управленческого учета на российских предприятиях, мы сталкивались с различными интерпретациями этого понятия.
Часто возникали ситуации, когда оказывалось, что руководители, пришедшие к нам "за постановкой управленческого учета" понимали под этим совершенно не относящиеся к предмету вопросы. Однажды генеральный директор небольшой, преуспевающей компании произнес вот такую сакраментальную фразу: "А я для себя очень легко научился разделять: все, что не бухгалтерский учет, то, значит, - управленческий".
Система учета "как есть на самом деле"
Еще чаще возникает ситуация, когда под управленческим учетом понимают учет "черного нала", данные "черной бухгалтерии".
В таком случае, действительно, бухгалтерская отчетность дает искаженное представление о реальном состоянии компании и требуется ввести еще одну систему учета, в которой все учитывается "как есть на самом деле".
На практике это зачастую сводится к таблицам Excel, которые обычно самостоятельно составляет и ведет финансовый директор. И очень часто в таких случаях руководство полагает, что на предприятии функционирует система управленческого учета, которая удовлетворяет целям руководства и отвечает на поставленные руководством вопросы.
Основная опасность здесь - бессистемность учета, учет не всех факторов, влияющих на показатели управленческого учета и как следствие, искажение управленческой информации и неграмотное руководство.
Учиться на западный манер
Подобные заблуждения объясняются, прежде всего, тем, что вопросы, связанные с данным видом учета в России и в Украине до сих пор мало освещены, ярким примером этого является отсутствие специализированного журнала по проблематике управленческого учета.
На Западе читают гарвардский выпуск "Management Accounting Review" (management accounting - термин на Западе, соответствующий классическому пониманию управленческого учета), в наших же странах пока можно найти лишь отдельные тематические статьи и рубрики. Государство же подобные вопросы не регулирует, а при разработке принципов и правил бухгалтерского учета принималось за основу "типовое предприятие", отсюда негибкость и невозможность учесть специфику бизнеса и изменения окружающей среды.
На сегодняшний момент у нас уже существует классический подход к управленческому учету, который был распространен на Западе еще 40-60 лет назад.
Классическое понимание управленческого учета сводится в основном цифрам и различным числовым показателям, учитывающим специфику предприятия.
Мировая практика
Конечно, существует общемировая практика постановки и ведения управленческого учета. Его общие показатели, а также многие принципы управленческого учета отражены в Международных Стандартах Финансовой Отчетности (МСФО).
Тем не менее, в последнее время на Западе наблюдается заметный уход от классического подхода в сторону качественных показателей и происходит расширение понятия управленческого учета: в качестве факторов, влияющих на принятие управленческих решений, рассматривается конкурентная среда, система взаимоотношений с клиентами (CRM), система бизнес-процессов внутри предприятия и пр. Это уже другой более высокий уровень, для большинства российских предприятий это завтрашний день.
Мы интересуемся
В России и Украине управленческий учет есть, а в последние несколько лет, наблюдается явный интерес к этой теме, это даже видно из динамики продаж программных продуктов для автоматизации управленческого учета и бюджетирования. Кто же реально занимается вопросами постановки и ведения управленческого учета на отечественных предприятиях и в каких случаях встает вопрос о его постановке?
Опять-таки, исходя из нашего опыта, можем уверенно сказать, что в большинстве случаев бухгалтерия к управленческому учету отношения не имеет.
Постановкой и ведением управленческого учета на предприятии обычно занимается либо финансовый директор (директор по экономике), либо специально привлеченный для этого специалист, также функции могут быть скрыто или явно распределены между сотрудниками финансового отдела (экономического отдела, финансово-планового отдела и др.).
Инициатором процесса постановки управленческого учета (как и многих других нововведений) обычно становится недавно пришедший в компанию молодой специалист, имеющий "свежее" экономическое образование. Это может быть вице-президент, финансовый директор, директор по экономике, редко коммерческий директор.
Собственники взяли инициативу на себя
В последнее время все чаще инициаторами постановки управленческого учета становятся собственники компании: им уже не достаточно лишь бухгалтерской отчетности и требуется более достоверная информация о состоянии компании.
Решение же о постановке управленческого учета обычно принимается на уровне финансового директора (человека, ответственного за финансовое состояние компании), либо на уровне генерального директора или собрания акционеров.
Непосредственно во время постановки системы учета также возникает немало сложностей.
Кроме обозначенных выше проблем с пониманием и интерпретацией, большая часть проблем лежит как раз на границе управленческий учет - бухгалтерский учет. Очень сложно правильно организовать взаимодействие между обоими видами учета, так как объект у них один, а цели разные.
Зачем нам два учета?
Зачем же нужна некая параллельная методология, если одна - бухгалтерская - уже функционирует? Здесь нужно понимать, что бухгалтерский учет и управленческий ориентированы на разных пользователей: если первый ведется и регламентируется государством, то второй всецело призван удовлетворять нужды управленцев предприятия. Имея разные целевые аудитории, две «ипостаси» учета базируются на совершенно разных принципах и методологиях.
Говоря о бухгалтерском учете, мы понимаем, что его главная задача - выдать информацию в том формате, который наиболее удобен внешним пользователям.
Перед менеджерами предприятий стоят совсем другие задачи, а именно: изо дня в день принимать обоснованные управленческие решения. Таким целям служит управленческий учет.
Методология управленческого учета
Определившись с пользователями, давайте подумаем о методологической основе.
Такая наука, как экономика предприятия, предлагает множество способов описания и, что важнее всего для нашей темы, фиксации результатов деятельности предприятия, но российским компетентным органам, регламентирующим бухгалтерский учет, почему-то милее лишь узкий круг таковых. Например, если на практике списывать стоимость основных средств можно более чем пятью методами способами, в зависимости от того, как же именно эксплуатируются тот или иной станок или программный продукт, то в рекомендациях по формированию Положения о бухгалтерской учетной политике и ПБУ 6, по сути, можно выбрать только один метод, который можно применить к группе основных средств в течение всего срока полезного использования объектов, входящих в группу. Понятно, что такое причесывание под одну гребенку всех предприятий и всех основных средств не соответствует нуждам конкретного бизнеса.
Преимущества управленческого учета
Главное преимущество управленческого учета - это его гибкость и многовариантность.
Отметим еще раз, что государство, разрабатывая правила бухгалтерского учета, не сильно задавалось проблемой приспособления принципов учета к специфическим нуждам конкретных предприятий, а взяло некое «среднее предприятия» и переложило принципы учета, которые потенциально могли бы на нем работать, на всех остальных. Отсюда, например, заработная плата как рекомендуемая государством база разнесения косвенных затрат вне зависимости от того, имеется ли какая-то связь между этой статьей и всеми косвенными или нет.
Пример из жизни
В противоположность такому подходу, приведем пример настройки управленческого учета в проекте по постановке и автоматизации бюджетного управления для Торгового Дома "Мегаполис" в Запорожье (Украина).
Команда консультантов "Инталев" и сотрудников заказчика столкнулась с вопросом: как разнести транспортные расходы между двумя такими разными продуктами, как алкоголь и табак? Целый клубок проблем возник из-за того, что ящики с коньяком и водкой - предметы тяжелые, упаковки сигарет - объемные, а перевозившие их вместе грузовики имели ограничения как по объему, так и по весу. Соответственно, при каждой погрузке создавались сложные комбинации того и другого, а в конце месяца не представлялось никакой возможности определить, сколько же транспорта реально потребил тот или другой продукт.
Были испробованы различные варианты разнесения, но они показывали в качестве убыточных либо направление алкоголя, либо табака, хотя руководители каждого из направлений утверждали, что они рентабельны.
Выход из ситуации был найден по-школьному простой. Что связывает два таких параметра, как вес и объем? Верно, плотность.
Были пересчитаны плотности ящиков с алкоголем и табаком, и таким образом были разнесены транспортные расходы. Подчеркнем, что важность предложенного решения не в том, что была найден объективная база разнесения (таковую, как правило, найти вообще невозможно, потому-то затраты и косвенные), а база, ошибки подсчета по которой были минимальны и за месяц друг друга компенсировали: ни один из продуктов не дотировал другой.
Подход такой гибкости возможен лишь при индивидуальной настройке учета.
Принципы управленческого учета
Принципиальным моментом управленческого учета является его оперативность: существуют виды бизнеса, в которых анализировать баланс необходимо ежедневно, и бухгалтерский отчет в конце квартала уже бесполезен.
Методики и программные средства уже способны обеспечить такую оперативность, но отсюда вытекает неочевидный пока для многих менеджеров вывод: в управленческом учете необходимо проявлять даже большую дисциплинированность, чем в бухгалтерском. Например, управленческие первичные документы могут иметь ряд специфических полей (центр финансовой ответственности, бюджетная статья, лимит и т.д.), незаполнение или несвоевременное заполнение которых сведет на нет все усилия по построению учетной системы, так как введенные таким образом в систему цифры нельзя ни корректно консолидировать (без потерь важных аналитических признаков), ни сопоставить с планом.
Управленцы предприятий, решая вопрос о ведении управленческого учета, зачастую бросаются в две крайности. Первая состоит в том, что управленческому учету вообще не уделяется должного внимания - вся его постановка заключается в волевом решении: «Будем вести также, как бухгалтерский». В результате рождается система, в которой плановые управленческие данные можно сопоставить только с бухгалтерским фактом.
Вторая крайность - это чрезмерное усложнение и детализация учетных структур. Отсюда возникают огромнейшие и трудно читаемые списки статей, содержащие одновременно данные по направлениям деятельности, товарам, регионам, контрагентам, а в худших случаях - такие разнородные показатели, как доходы, поступления, задолженности и инвестиции друг рядом с другом. По сути дела, в одном документе желают увидеть «все сразу и обо всем».
Правило Парето
Хотелось бы подчеркнуть два момента. Во-первых, затраты на разработку и последующую эксплуатацию учетной системы не должны превышать эффектов от нее. Знаменитое Правило Парето (известное еще также как «Правило 20 на 80») гласит, что 20 % статей учета дают 80 % полезной информации. Поэтому главная задача разработчика учетной системы - не заложить в нее, все, что только можно, а описать, прежде всего, ключевые показатели.
Глядя на отчеты крупнейших западных корпораций, уже давно прошедших этап «всеобщей детализации», мы видим не более пары десятков статей затрат или доходов, тогда как в России или в Украине и пара сотен - не предел.
Техническая сторона вопроса
Менеджеры предприятий, осознав необходимость ведения внутреннего учета, неизбежно сталкиваются с вопросом: и как же технически выглядит этот самый учет?
Отказавшись от бухгалтерии как источника информации для нужд управления, мы тем самым отказались от предлагаемых ее регистров и алгоритмов расчетов. Значит, необходимо разработать собственную структуру и логику учета.
Существующие сегодня техники ведения управленческого учета можно разделить на две большие подгруппы: учет по бюджетным статьям и учет по счетам. Первый вариант учета предполагает отражение хозяйственных операций по всем статьям, которые логично к ним относятся. Например, продажи предприятия - это, как правило, «трехликое» существо: они выражаются в движении товаров (отгрузка со склада), движении денежных средств (поступление выручки от покупателя на расчетный счет) и формировании доходов (и это еще без учета начисления расходов, соответствующих полученным доходам).
Таким образом, отражение такой операции произойдет в статьях минимум трех бюджетов, и главное здесь - "ничего не забыть".
Подход на основе управленческих счетов менее субъективен - каждая операция, аналогично бухгалтерской, проходит по дебету и кредиту взаимосвязанных счетов, вызывая симметричные изменения во всей учетной системе.
Основным преимуществом постатейного учета является простота и наглядность для управленцев, далеких от бухгалтерских понятий, а подхода на основе счетов - гарантированная корректность при отражении операций и, в конечном итоге, при сведении баланса.
Эти две системы не отвергают друг друга, и, более того, учет по счетам включает в себя постатейный как неотъемлемую часть.
При таком варианте реализации управленческие счета в качестве одного из своих свойств имеют аналитику "Статья бюджета", через которую вводимые данные отражаются не только по счету, но и статье. Например, счет "Продажи" связывается со статьей "Доходы от реализации продукции" из бюджета доходов по основной деятельности, и тогда обороты по этому счету одновременно формируют и результат соответствующего бюджета.
Такая кажущаяся на первый взгляд сложность на практике уже хорошо отработана методически и поддерживается программными средствами.
Автоматизация управленческого учета
В настоящий момент наблюдается активный интерес специалистов к типовым программно-консалтинговым решениям по планированию, управленческому учету и, в целом, управлению предприятием.
При постановке бюджетирования специалисты ставят перед собой следующие важные задачи:
Перед пользователями такого уровня стоят следующие задачи финансового управления:
Таким образом, программный продукт служит для поддержки процесса финансового управления. Его основная задача - максимально способствовать менеджерам в принятии финансовых решений, освобождать их время от рутинных операций и обрабатывать большие массивы данных, предоставляя отчетную информацию в удобной для принятия решений форме.
По своим функциональным характеристикам в области бюджетирования, программа позволяет разрабатывать все виды бюджетов на предприятии: бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов и бюджет по балансу; бюджет выпуска готовой продукции, бюджет производственных затрат, бюджеты закупок сырья и материалов и др. Кроме того, в программе возможно автоматическое составление бюджетов по выделенным критериям, ведение платежного календаря, реализован механизм оперативного контроля за выполнением бюджетов.
С точки зрения управленческого учета программа предоставляет все виды управленческой отчетности, в т.ч. отчет по движению денежных средств, отчет о прибылях и убытках, отчет по балансу. Учет в программе может вестись как по национальным (российским, UK GAAP, US GAAP и др.), так и международным (IAS) и пользовательским стандартам, при этом обеспечивается гибкая и моментальная связь с первичными документами и бухгалтерскими проводками.
В соответствие с самыми современными теориями финансового управления программа содержит все необходимые инструменты для финансового анализа: анализ плановых и фактических данных, возможности для факторного и индексного анализа, применение статистических методов анализа данных, анализ безубыточности, составление дерева (ROI) для финансового анализа. Использование последних разработок в области анализа позволяет получать динамические отчеты в удобной пользователю форме.
Евгений Смирнов
Bsadsensedinamick
#
Нюансы бизнеса
Опыт – основа управленческих компетенций. Опыт подразумевает не только наличие теоретических знаний, но и умение их применить в профессиональной сфере.
Навигация по статье
Управленческие компетенции – это совокупность знаний, навыков и личностных характеристик, позволяющих менеджеру эффективно справляться с обязанностями руководителя. От того, насколько высокий уровень должностных компетенций демонстрирует конкретный управленец, зависит то, насколько грамотно им будут решаться оперативные и стратегические задачи для достижения намеченных целей.
Опыт – основа управленческих компетенций. Опыт подразумевает не только наличие теоретических знаний, но и умение их применить в профессиональной сфере. Это в первую очередь навыки, полученные специалистом на разных должностях в разных компаниях и опробованные на практике. Другими словами, управленческие компетенции – это ключевой индикатор профессионализма руководителя, с точки зрения эффективного менеджмента.
Вне зависимости от того, занимает человек руководящую или исполнительную должность, выделяют две ключевые группы компетенций:
Все компетенции работника, отражающие возможности его личностного роста, условно делятся на две группы:
По-другому, эту классификацию можно представить как личные и функциональные характеристики управленца. Личностные компетенции лидера во многом являются изначальными задатками специалиста. Задача управленца, желающего поднять свою профессиональную планку, состоит в том, чтобы развить свои сильные стороны и подтянуть слабые. В то время как легко осваиваемые функциональные компетенции приходят во время обучения и в процессе работы, личные лидерские компетенции менеджмента требуют приложения волевых усилий для того, чтобы развить свои природные задатки и максимально устранить недостатки.
Профессиональный менеджер – это специалист, который должен владеть и применять в своей работе базовые управленческие компетенции. В то время как, к примеру, профессиональные компетенции продавца электроники не требуют серьезных организационных навыков, для руководителя умение управлять бизнес-процессами и подчиненными – основа основ. Руководящая должность имеет свою специфику, которая отражается и на компетенциях. Эта специфика представлена ниже в виде тезисов:
Все эти факторы определяют спектр компетенций, которыми должен владеть руководитель. Контроль за тем, насколько специалист владеет теми или иными профессиональными навыками, осуществляет непосредственный начальник и специалисты HR-отдела, которые в специальные таблицы вносят параметры работника и отслеживают прогресс. Такой формат позволяет быстро выявить слабые стороны менеджера и выработать программу для их устранения.
К базовым компетенциям управленца относится:
Что касается специальных управленческих компетенций, то они зависят от конкретной отрасли и специфики занимаемой должности. К примеру, компетенции главного бухгалтера, который фактически занимает руководящую должность, существенно отличаются от компетенций коммерческого директора или PR-менеджера.
Управленческие компетенции можно рассмотреть не только в разрезе базовых и специальных навыков. Альтернативной классификацией является распределение управленческих компетенций по характеру действий руководителя. Сюда относится:
Успешный управленец системно совершенствует базовые и специальные компетенции. Повышение профессионального уровня осуществляется несколькими путями, которые условно разделяют на:
Традиционные методы обучения применяются в том случае, когда специалисту необходимо передать объем знаний и помочь усвоить их в короткий срок. К традиционным методам обучения относят:
Активные методы обучения, по сравнению с традиционными методами, отличаются большей эффективностью и индивидуальным подходом, позволяющим повысить уровень компетенций в сжатые сроки. В эту категорию входят:
Методы обучения на рабочем месте – полноценная практика с получением реальных навыков и обменом опыта. Эти методы включают:
Существует множество методов повышения компетенций. Для эффективного обучения важно, чтобы освоение новых знаний и навыков происходило с небольшим опережением актуальных трендов, ориентировалось на всестороннее развитие компании и эффективные межличностные коммуникации.
Необходимые личностные и интеллектуальные компетенции профессионала в каждой сфере отличаются. Для наглядности давайте сравним знания, умения и навыки, необходимые для работы квалифицированному юристу, инженеру и шеф-повару.
Основными индикаторами квалифицированного юриста являются такие профессиональные компетенции, как:
Инженер должен обладать широким спектром технических знаний и рядом личностных качеств. Его профессиональные компетенции включают:
Шеф-повар как человек, который отвечает за работу заведения, должен владеть большим списком профессиональных компетенций, которые сжато представлены ниже:
Особенностью корпоративных компетенций является то, что они универсальны для всех сотрудников компании – от рядового специалиста до топ-менеджера. Корпоративные компетенции определяются ценностями компании и её внутренней корпоративной культурой. Поэтому в эту категорию входят умения и личностные качества, которыми должен обладать каждый сотрудник компании.
Разработка корпоративных моделей и компетенций лежит на руководстве. Каждая компания по-своему называет специальные компетенции, применяемые для оценки сотрудников. Примеры корпоративных компетенций выглядят так:
Корпоративные компетенции выбираются руководством компании в соответствии со спецификой деятельности и сводятся, как правило, к определенным моделям мышления, поведения и этики сотрудников. Если компания делает упор на высоком уровне сервиса – ценностные компетенции будут формироваться вокруг клиентоориентированного подхода. Если корпорация ценит сплоченность коллектива и раскрытие индивидуального творческого потенциала – в корпоративных компетенциях будут доминировать коммуникативные и организаторские навыки.
Я постоянно задумываюсь о том, как должно быть построено обучение руководителей. Задумываюсь не просто так. Мне очень хочется, чтобы у нас появилась новая управленческая культура. Новая культура отношений на предприятиях. Новые традиции эффективного управления. А в результате, новая экономика. Не думайте, что я наивен. Я прекрасно понимаю, что, скорее всего за свою жизнь я не смогу кардинально что-то изменить. Но если не делать ничего, то ничего и не изменится. А тем временем локальная работа на предприятиях дает весьма впечатляющие результаты. Которые получаются в том числе и с помощью тренингов. Надо сказать, что т ренинг — вообще один из хороших инструментов внедрения изменений. Если конечно он проводится для руководителей, а не для того, чтобы потешить тренера и просто освоить выделенный бюджет.
Об эффективности тренингов
Мысли о том, почему, несмотря на огромное количество продуктов на рынке бизнес-образования, на самих предприятиях очень мало что меняется, удручают. Ведь руководителей регулярно отправляют на различные тренинги и семинары. А именно эти люди и ответственны за формирование производственной культуры. И при наблюдении за компаниями хорошо заметна одна тенденция. Изменения происходят там, где соблюдается два основных принципа: работа с людьми проводится системно, и руководителей обучают практики, сами добившиеся результатов в управлении.
Не хочу в очередной раз кидать камень в огород тренеров. Скорее всего, их вина в низкой эффективности обучения не столь велика. Их так научили. Гораздо больший вред приносит несогласованная методическая база и связанное с этим недопонимание процесса обучения взрослых людей. То есть, по сути, отсутствие достаточного количества профессиональных методистов. И отсутствие у тренеров, которые работают по стандартным программам, необходимого мировоззрения. Управленческого.
Руководителей все обучают очень похожим инструментам. Кто-то делает это лучше, кто-то хуже. У кого-то методическая база сильнее, у кого-то слабее. Однако когда преподает руководитель, сам прошедший через управление подразделением, постановку людей под контроль, увольнение сотрудников, выращивание преемников и все остальные радости управленческой жизни, результаты обучения намного выше. Даже если этот руководитель меньше учился ведению тренингов, чем девочка с психологическим дипломом, имеющая кучу сертификатов различных бизнес-школ.
Цикл Колба в практике обучения руководителей
Разгадка низкой эффективности управленческого обучения проста. Ее можно легко получить с помощью одной из самых популярных теорий, касающихся обучения взрослых – цикла Колба. На всякий случай, напомню его стадии:
Колб — Наличие конкретного опыта
Если обучение детей на первых стадиях строится на передаче им знаний «про запас» и только потом переходит в практическую плоскость, то обучение взрослых нужно для того, чтобы они изменили свой подход к тому, что уже делают. Таким образом, во-первых, почти невозможно обучить человека тому, чего в его опыте не было (Можно подготовить к ситуациям, в которых он еще не оказывался, но это совсем другое обучение). Поэтому я всегда предупреждаю, что на управленческом тренинге нет смысла учиться тем, у кого меньше трех месяцев стажа руководителя. А во-вторых, у того, кто преподает, должен быть опыт, схожий с опытом обучающихся. Если его нет, то зацепиться преподавателю будет просто не за что.
О каких ситуациях он будет говорить, если никогда не видел с какими лицами приходят к руководителю подчиненные, и какие причины они приводят чтобы оправдать свои промахи? Или если никогда не докладывал собственному шефу о проблемах или достижениях? У него не остается выбора, кроме как использовать чужие истории об этом или выдуманные. А люди моментально чувствуют фальшь и некомпетентность. Да и вдаваться в нюансы у того, кто изучил управленческие взаимодействия только в теории, не получается. В его опыте просто нет этих нюансов.
Колб — Рассмотрение и анализ имеющегося опыта
Что же делают тренеры для того чтобы заполнить собственные пробелы? Они используют игру (кейс или упражнение), в которой, как им кажется, люди активируют свой опыт. Однако, находясь далеко от своего рабочего места, да еще и в обстановке, предполагающей гораздо менее высокую ответственность за собственные решения и действия, участники начинают беззаботно играть. И используют не свой реальный опыт, а зачастую те модели поведения, которые они наоборот не могут применить в реальной жизни. А значит, в этой игре актуализируется не опыт, а потенциал. Наверное, поэтому я часто слышу от тренеров о том, что «начальник там совсем никакой, а вот один молодой сотрудник дает им всем фору». Ведь тренер наблюдает и начальника и молодого сотрудника в игровой действительности, когда от решения не зависят деньги, планы и рабочие места. И в этой обстановке начальник использует время тренинга для того, чтобы расслабиться и не принимать решений. А молодой сотрудник, наоборот, делает то, чего ему не дают делать в рабочее время.
Конечно, и из таких кейсов можно получить пользу. Но для этого нужно знать нюансы поведения людей вне тренинга. И тут мы опять возвращаемся к наличию управленческого опыта у тренера.
Тренеры, которые приходят на мои управленческие программы, очень часто разочаровываются. Прочитав отзывы участников, они ждут, что сейчас узнают какие-то новые упражнения. Ведь они приходят не учиться руководить, а позаимствовать что-нибудь для своих программ (кстати, я-то только за). Однако в первой части тренинга наблюдаемой бурной активности просто нет: мы обсуждаем с участниками различные ситуации из практики. Именно обсуждаем. Не играем в игры, не бросаем друг другу мячики, не рисуем презентаций. И тренеры часто просто не понимают, что первые этапы цикла Колба запускаются именно в тот момент, когда идет обычная беседа об управленческих буднях. Ведь руководители в это время как раз и переживают имеющийся опыт. И проводят его анализ. Ну, а тренеры, у которых этого опыта нет, просто сидят и ждут, когда же все-таки, начнется тренинг. (Кстати, это реальная фраза нескольких тренеров: «Жду, когда закончатся разговоры и начнется тренинг». Обычно они произносят ее в обед первого дня обучения).
Колб — Формирование новой теоретической концепции
На следующей стадии цикла Колба, должна быть сформирована новая модель мышления. То есть, некая новая теория не просто изучается, а перекладывается на имеющийся опыт и перерабатывается новый алгоритм действий. Который сразу же пробуется на прочность. Начинаются мысленные эксперименты. Участники выстраивают различные предположения о действенности или наоборот, бесполезности предложенного им инструментария. На этом этапе тренер должен не только иметь опыт управления, но и опыт успешного применения тех инструментов, которые преподает. И не только. Важно, чтобы он обладал еще и набором убеждений (психологи назвали бы их установками), которые делают возможным само использование инструментария и составляют основу мировоззрения руководителя. Например, нужно прагматично относиться к оценке действий сотрудников. Нужно правильно рассматривать как поощрение сотрудников, так и наказание, и увольнение. Иначе управленческий инструментарий будет передавать обычный исполнитель, который мечтает о том, чтобы его собственный начальник (или заказчик) относился к нему благосклонно, а не практично. И рекомендации его будут рекомендациями подчиненного, а не руководителя. И на вопросы он будет отвечать, как исполнитель.
Для тренеров разработан огромный арсенал работы с возражениями для того чтобы выдержать этот этап обучения. И об этом арсенале нужно сказать отдельно. Когда тренинги пришли в нашу действительность, из-за неправильных переводов с английского извратилась сама суть многих нужных инструментов. Например, слово «утилизировать» мы применяем в значении «выбросить», тогда как истинное значение этого слова «использовать». То есть, при работе с возражением участника тренинга, в оригинальной концепции, предполагается использовать возражение для того, чтобы построить на нем аргументы. И переубедить человека. В нашей же действительности чаще применяются методы «выключения трудного участника» из процесса. По сути же, затыкание рта человеку, имеющему собственное мнение. Наверное. Когда-нибудь я напишу большую статью по поводу этого «инструментария», а пока вернусь к основной теме.
Итак, на этапе построения новых теоретических концепций, должно передаваться само мировоззрение руководителя. И передать его, конечно же, может только человек, имеющий соответствующий опыт или в редких случаях, специалист, который изучил и пережил чужой опыт до такой степени, что может считать его своим.
Колб – Апробация новой концепции
На следующем этапе мысленный эксперимент должен превратиться в практический. Это очень ответственный этап. На нем можно загубить все. Ведь, с одной стороны, нужно дать участникам совершить собственные ошибки, а с другой – нужно дать им возможность исправить эти ошибки и применить инструмент правильно. Здесь нужно знать большое количество нюансов. Причем нюансов, касающихся не только подчиненных и их реакций, но и нюансов того, что переживает сам руководитель в момент применения инструмента. Нужно уметь объяснить человеку не только ошибку, но и то, почему он ее сделал. Что опять же, очень трудно сделать, если у тебя нет собственного опыта ошибок и их исправления.
Многие тренеры, в момент отработки инструментов, не обращают внимания на то, что участники используют модели поведения, которые никогда не применят в реальной жизни. Ну, например, редкий начальник начнет разговор словами: «Уважаемый Иван Иванович, мы с вами работаем вместе уже много лет, потому давайте обсудим сложившуюся ситуацию». Скорее он скажет: «Иван Иваныч, разговор есть». Однако на тренингах неестественные модели поведения при отработке новых инструментов встречаются повсеместно. И их никто не исправляет. Ведь у тренера опыта таких разговоров с подчиненными просто нет. А в результате? Люди уходят с «хорошего» тренинга с ощущением, что «там» все было круто, а завтра все будет обычно. Вместо того, чтобы унести с собой четкие и понятные фразы, которыми завтра уже можно пользоваться в разговоре с сотрудниками. А ведь под конец тренинга бывает и такое, что складывается ситуация, когда тренер всех, кто мог бы возмутиться пафосом и поправить ситуацию, «выключил», чтобы не мешали ему вести тренинг. Ведь не секрет, что «сложными» участниками зачастую называют людей, которые готовы спорить. Кстати, некоторые тренеры напрочь забывают о том, что человек не спорит, если не хочет, чтобы его убедили. Когда человек этого не хочет, он молчит.
Колб – Повторение
Есть в цикле Колба и еще один этап. Повторение. Конечно же, в тренинге он должен реализовываться. И правильная программа разрабатывается так, чтобы при отработке новых инструментов участники использовали элементы уже изученных. Но на этом обучение не заканчивается. По сути, оно только начинается.
Люди уходят с тренинга, и у них начинается обычная рабочая рутина. Некоторые через два дня уже и не помнят, что они чему-то учились. Некоторые же изо всех сил стараются внести новый управленческий инструментарий в свою работу. И тут они сталкиваются с большим количеством практических нюансов. Они получают уже новый опыт ошибок и правильных действий. Кто-то переживает его сам. А кто-то обращается к тренеру. И вот тут начинаются самые неприятные последствия отсутствия у тренера опыта управления. Если на тренинге управляет процессом он, то в общении один на один (а люди часто не хотят афишировать реальные кейсы на каких-либо посттренинговых мероприятиях), такого преимущества у него нет. А вот опыт решения проблем, с которыми к нему обратился человек, быть должен. Они ведь достаточно стандартны. И если ты провел лет пять в управленческом кресле, то знаешь их как свои пять пальцев. Однако теоретики этих нюансов не знают. И оказываются бесполезны. И отказывают людям в контактах, то ссылаясь на занятость, то еще под каким-нибудь благовидным предлогом. Хотя, никто не мешает им, например, написать статью в ответ на запрос бывшего участника тренинга. И разместить ее в открытом доступе.
Игры и тренинги
Ну и последнее, о чем хотелось бы сказать в этой статье. Возможно, что корень проблем эффективности бизнес обучения не только в том, что мало обучающих практиков. Многих из которых, кстати, останавливает от преподавания подпорченный имидж тренерской профессии. Проблема еще и в том, что почти любой формат обучения сейчас называют тренингом. И завышают ожидания заказчика. А ведь можно же разделить тренинги, семинары и деловые игры. И пусть первыми занимаются тренеры, вторыми лекторы, третьими игротехники и затейники. Тогда ожидания будут формироваться правильнее. Никто не будет рассчитывать на то, что выполнит большое количество практических упражнений на семинаре. Или на то, что получит реальные инструменты в деловой игре. Ну, а тренинги будут заказывать те, кто четко понимает, какие компетенции нужно выработать у сотрудников.
