Наука самоменеджмента призвана упростить процесс нашего развития и личностного роста независимо от того, какие цели мы перед собой ставим: бросить курить, получить повышение или начать бегать по утрам. В её основе лежит набор принципов, понимание и применение которых неизбежно повысит качество вашей жизни.
Человек должен научиться подчиняться самому себе и повиноваться своим решениям.
Цицерон
Самоменеджмент представляет собой использование ключевых функций менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль, координация) для сознательного управления своей жизнью.
В нашей жизни эти принципы имеют следующее воплощение:
О каждом из этих направлений написаны десятки книг, но только при соблюдении ключевых принципов их взаимодействия можно достичь впечатляющих результатов.
Так каковы же четыре ключевых принципа самоменеджмента?
Среди беспорядка найдите простоту, среди раздора найдите гармонию.
Альберт Эйнштейн
Краеугольный камень жизненных преобразований заключён в систематическом подходе к изменениям. Только действуя шаг за шагом, можно быть уверенным в конечном результате на все 100%. Самоменеджмент можно представить в виде круга, каждый элемент которого представляет собой шаг к реализации последующего этапа.
Если вы поставили большую цель, то займитесь своим окружением и ресурсами. Закончили с этим? Переходите к мотивации. Достаточно натренировали силу воли? Повышайте свои стандарты и оценивайте успехи.
Действуйте последовательно, и вас ничто не остановит.
Путь в тысячу миль начинается с первого шага.
Конфуций
Этот принцип призывает прикладывать минимальные, но постоянные усилия для достижения поставленной цели.
Предположим, вы решили начать бегать по утрам. Если вы сразу поднимете высокую планку и решите пробегать по 10 километров каждый день, то быстро сдадитесь. Чтобы развитие происходило постоянно, оно должно иметь прогрессивный характер.
Поставьте задачу бегать каждое утро по 10 минут. Причём каждый день в одно и то же время. Если получится заниматься в таком режиме неделю, то скоро вы почувствуете результат, потому что ваша воля окрепнет благодаря маленькому успеху, которого вы достигли. После этого уже можно увеличивать нагрузку.
Ваша цель всегда должна быть больше ежедневного результата. Как только вы примете свой небольшой труд в качестве кирпичика конечного успеха, страх перед амбициозными целями исчезнет.
Независимо от того, какую задачу вы ставите перед собой, необходимо понимать, на чём основана ваша внутренняя мотивация.
Человек, который бросает курить, испытывает невероятную радость при конечном избавлении от своей вредной привычки не только из-за того, что стал борцом за здоровый образ жизни. Он стал увереннее в своих силах и привлекательнее в глазах окружающих.
Ставя перед собой цель, следует исходить из того, какое желание лежит в её основе. Если вы действительно поставили перед собой цель бросить курить, спросите себя сначала, почему вы решили достичь этой цели. Глубинная причина всегда имеет лишь одно из двух оснований: избежание страданий или получение награды.
Вы хотите избавиться от вредной привычки, чтобы перестать чувствовать себя несовершенным? Или чтобы производить положительное впечатление, чувствуя себя лучше?
Когда вы определитесь и сформулируете внутреннюю цель, то очень легко сможете выбрать подходящий первый шаг. Вы будете искать новые источники её достижения, пока не почувствуете себя увереннее.
Задайте себе вопрос: «Чего я по-настоящему хочу?».
Если развивать что-то одно, то изменяется и всё, что находится вокруг.
Пауло Коэльо
Не ставьте перед собой слишком амбициозных целей. Всегда начинайте с того, что вашей главной миссией является саморазвитие. Перестаньте мучиться от нестерпимого желания зарабатывать заветный миллион рублей и просто начните работу над собой. В любой сфере.
Больше читайте, отправьтесь в путешествие, выучите новый язык, общайтесь с успешными людьми. В желании развиваться любое ваше действие будет направлено на достижение успеха.
Работайте с привычками, эмоциями и отношениями, и профессиональный рост будет инертным отражением ваших успехов.
В вашей цели главное - желание стать лучшей версией себя.
Быть организованным, независимо от того, относится ли это к окружающему пространству или к вашему времени, - означает быть подготовленным. Это означает чувствовать себя собранным, владеть ситуацией, быть готовым использовать все имеющиеся возможности и справиться с любыми сюрпризами и неожиданностями, которые жизнь создает на вашем пути. Мы живем в сложном, быстро развивающемся мире, который полон безграничных возможностей.
Актуальность темы «Самоменеджмент как способ повышения эффективности работы руководителя» определяется тем, что многие руководители, управляя теми или иными субъектами, недостаточно проявляют организованность, обязательность, не умеют рационально использовать рабочее время и т.д. Особенно это касается молодых менеджеров и управленцев. От того какая у них будет самоорганизованность, во многом будет зависеть и успех в карьере.
Самоменеджмент прежде всего это самоорганизация, умение управлять собой, руководить процессом управления в самом широком смысле слова - во времени, в пространстве, общении, деловом мире. Руководитель должен так уметь свой труд, чтобы эффективность была максимальной.
Овладеть данной наукой не так просто, и молодому руководителю надо начинать все-таки с самообразования, причем мало только приобретать знания, нужна ещё и практическая и реализация. Самоменеджмент - это очень тяжелая работа, поэтому необходимо быть готовым к самосовершенствованию.
Нужен серьезный подход при разработке своей программы. Прежде всего разрабатывать программу с учетом тех вопросов, которые приходится решать в процессе профессиональной деятельности. При выборе программы надо учитывать изменения, происходящие в жизни - в экономике, науке, современных методах управления и т.д. Надо учесть аспекты практической реализации приобретенных знаний.
Самоменеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать своё время.
Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.
Каждому человеку вообще и в особенности тому, кто готовит себя к работе организатора-менеджера или уже является таковым, в первую очередь, необходимо уметь превратить ситуацию, для которой типична неупорядоченность действий, обусловленная внешними обстоятельствами, в ситуацию направленных и выполнимых задач. Даже тогда, когда на вас со всех сторон сваливаются разные задания и работа прямо-таки захлестывает, можно благодаря последовательному планированию времени и использованию методов научной организации труда лучше осуществлять свою деятельность, каждый день выделяя резерв времени (в том числе и для досуга) для действительно руководящих функций.
Многие менеджеры слишком ориентированы на процесс деятельности, а не на его результаты. При таком подходе они предпочитают:
Правильно делать дела вместо того, чтобы делать правильные дела;
Решать проблемы вместо того, чтобы создать творческие альтернативы;
Выполнить долг вместо того, чтобы добиваться результатов;
Уменьшать затраты вместо того, чтобы повышать прибыль.
Л. Зайверт совершенно обоснованно напоминает о том, что улучшать свою жизнь необходимо с самого себя. «Измени себя - и ты изменишь мир вокруг себя». Вместо того, чтобы менять обстоятельства, которые мы и так не в силах изменить, нужно изменить своё отношение к ним.
Л. Зайверт дает практические рекомендации для тех, кто хочет улучшить свое непосредственное исполнение функций руководителя, меньше засиживаясь на работе, эффективнее выполняя возложенные задачи с меньшими затратами времени, предупреждая стрессы, повышая квалификацию. Он предлагает контролировать то, чего всем нам часто не хватает - время - путем составления планов работы, где каждому виду деятельности нужно уделять место, указав временный интервал, то есть определив, какую долю свободного времени, с помощью которого можно научиться контролировать себя и контролировать исполнение каждодневных задач.
Ежедневное решение разного рода задач и проблем можно представить в виде различных функций, которые находятся в определенной взаимозависимости между собой и, как правило, осуществляются в определенной последовательности. Процесс самоменеджмента в аспекте последовательности выполнения конкретных функций охватывает шесть фаз:
Постановка цели - анализ и формирование личных целей;
Планирование - разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности;
Принятие решений по конкретным делам;
Организация и реализация - составление распорядка дня и организация личного трудового процесса с целью реализации поставленных задач;
Контроль - самоконтроль и контроль итого (в случае необходимости - корректировка целей);
Информация и коммуникация - фаза, свойственная в определенной степени всем функциям, так как и коммуникация, и обмен информацией необходимы на всех фазах самоменеджмента.
Отдельные функции не обязательно строго следуют одна за другой, а могут переплетаться.
ВВЕДЕНИЕ
1. СОВРЕМЕННЫЕ НАУЧНЫЕ ВЗГЛЯДЫ НА СУЩНОСТЬ САМОМЕНЕДЖМЕНТА
1.1 Сущность, цели и функции самоменеджмента
1.2 Концепции самоменеджмента
1.3 Слагаемые эффективного самоменеджмента
2. ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ САМОМЕНЕДЖМЕНТА
2.1 Этика и социальная ответственность менеджера
2.2 Эффективное использование рабочего времени
2.3 Организация выступлений
2.4 Организация совещаний и приемы ведения деловых бесед
3. ОСОБЕННОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ НАВЫКОВ САМОМЕНЕДЖМЕНТА
3.1 Особенности самоменеджмента в зарубежных странах
3.2 Самоменеджмент в России
3.3 Практические приемы самоменеджмента
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время менеджмент стал одним из важнейших атрибутов новой жизни нашей страны. Менеджмент в широком смысле – это управление организациями любой формы в условиях рынка и сопутствующего ему гражданского демократического общества. Выделившаяся из широкой области менеджмента как науки и искусства управления тема самоменеджмента является весьма актуальной в настоящий момент времени. Появление самоменеджмента как такового продиктовано объективно складывающейся управленческой средой в стране, ускоренными темпами жизни и усиливающимся давлением внешней среды управления, также можно отметить влияние постоянно обновляющихся технологий управления, методик, открытий в сфере психологической науки. Каждому человеку вообще и в особенности тому, кто готовит себя к работе организатора-менеджера или уже является таковым, в первую очередь, необходимо уметь превратить ситуацию, для которой типична неупорядоченность действий, обусловленная внешними обстоятельствами, в ситуацию направленных и выполнимых задач. Даже в ситуации цейтнота можно благодаря последовательному планированию времени и использованию методов научной организации труда лучше осуществлять свою деятельность, каждый день выделяя резерв времени (в том числе и для досуга) для действительно руководящих функций.
Нельзя не принять во внимание тот факт, что изменения в повседневной жизни и в управленческой сфере в частности повышают требования к управленческому персоналу, его профессионализму, обучению и переподготовке. Организации не могут взять на себя развитие всех навыков у всех менеджеров. Как отметили М. Вудкок и Д. Френсис , это привело бы к истощению ресурсов организации и подрыву ее стабильности. Поэтому поддержание своего постоянного роста и развития становится необходимостью каждого менеджера. Эту задачу и должен выполнять самоменеджмент.
Самоменеджмент изучает способы и технологии повышения эффективности управленческой деятельности руководителя. В его круг входит огромное количество направлений, связанных с планированием, использованием рабочего времени, проведением совещаний, способам самоконтроля и самомотивации и т.д. В данной работе акцент делается на изучении этики менеджера, правильном и действенном использовании рабочего времени, даются рекомендации по проведению выступлений, совещаний. Представляется, что данные вопросы будут занимать центральное место в планировании управленческой карьеры.
В настоящей работе рассмотрены различные концепции самоменеджмента, такие как подход Зайверта , на основе которого излагается сущность и функции самоменеджмента; исследована теория ограничений М. Вудкока и Д. Френсиса; дается анализ отечественных теорий; акцентируется внимание на концепции, направленной именно на карьеру, которая разработана немецкими авторами Швальбе. Слагаемые эффективного самоменеджмента раскрываются в работе К. Кинана «Самоменеджмент» . Этика и социальная ответственность менеджера проанализированы на основе исследований заслуженного деятеля науки России и профессора В.А. Абчука. Методы эффективного использования рабочего времени, организации выступлений и деловых совещаний подробно описаны Шейновым, Робинсом и Шипуновым. Далее в работе дается рассмотрение практического подхода к самоменеджменту, его недостатков и достоинств в зарубежных странах и России, дано описание применения приемов самоменеджмента на практике. Внимание уделено именно приему так называемого рефрейминга, психологическому методу решения проблем, а также даны советы, помогающие справляться управленцу справляться с негативной информацией.
Объектом исследования является менеджмент как наука и искусство управления в современном мире. Предмет исследования – это проблема самоменеджмента как нового направления в традиционном менеджменте.
Структура данной работы включает в себя такие разделы, как: современные научные взгляды на сущность самоменеджмента (рассмотрены в отдельном порядке сущность, цели и функции самоменеджмента, концепции самоменеджмента, слагаемые эффективного самоменеджмента); основные составляющие самоменеджмента (дается изложение описания этики и социальной отвественности менеджера, эффективного использования рабочего времени, организации выступлений и проведения совещаний и приемов ведения деловых бесед); в практической части работы охарактеризованы особенности самоменеджмента в зарубежных странах, освещается самоменеджмент в России и значительный акцент сделан на практических приемах самоменеджмента.
Цель исследования – осуществление помощи в закреплении навыков и приемов эффективного самоменеджмента. Цель достигается за счет ряда задач, выполнение которых предусматривает:
Обоснование понятие сущности и механизма функционирования самоменеджмента;
Анализ современных зарубежных и российских концепций самоменеджмента;
Выявление слагаемых эффективного самоменеджмента;
Описание этики и социальной ответственности менеджера;
Советы, применимые к организации выступлений, а также к проведению совещаний и приемам ведения деловых бесед;
Применение методов самоменеджмента на практике.
1. СОВРЕМЕННЫЕ НАУЧНЫЕ ВЗГЛЯДЫ НА СУЩНОСТЬ САМОМЕНЕДЖМЕНТА
1.1 Сущность, цели и функции самоменеджмента
Начало научного осмысления проблемы самоменеджмента в отечественной управленческой и социологической литературе можно отнести к середине 90-ых годов. В одной из первых публикаций на эту тему В. Карпичевым была предпринята попытка «введения в проблему» самоменеджмента, выдвинуты на обсуждение некоторые контуры модели самоменеджмента. Несколько ранее понятие «самоменеджмент» было введено в научный оборот Л. Зайвертом, руководителем Института рационального использования времени в Германии. Интерес к этой проблеме не случаен. Он обусловлен логикой развития управленческих знаний.
Самоменеджмент как новое направление в современном менеджменте возник в ответ на изменения в управленческой ситуации в мире:
возрастание масштабов и динамизм изменений в предпринимательстве и бизнесе требуют от менеджеров освоения новых подходов и навыков управления, борьбы с возможностью собственного отставания, непрерывности саморазвития;
нарастание неопределенности, давления и напряженности в различных формах жизнедеятельности организаций и связанных с этим стрессов требуют от менеджеров умения управлять собой;
превращение творческого потенциала работника в самый ценный капитал организации выдвигает требование сохранения и развития этого потенциала, в том числе и самими работниками;
исчерпание возможности многих традиционных школ и методов управления ставит менеджеров перед необходимостью освоения современных управленческих приемов переоценки своего потенциала и работы над его развитием.
Очень важным фактом является то, что потребность в мотивации творческого потенциала каждого работника и невозможность удовлетворить ее в рамках традиционного менеджмента и усилиями самих организаций вызвали к жизни процесс социологизации и психологизации менеджмента, на волне которого и возникло направление самоменеджмента, открывающее перспективы для исследования и практической реализации индивидуальной деловой карьеры.
Теперь необходимо определить сущность самого понятия «самоменеджмент». Самоменеджмент – это последовательное и направленное применение испытанных методов работы в повседневной практике для оптимального, осмысленного использования своего времени.
Соответственно основная цель самоменеджмента – максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.
На самоменеджмент возлагается выполнение определенных функций, в виде которых представлено ежедневное решение разного рода задач и проблем. Функции находятся в определенной взаимозависимости и, как правило, реализуются в определенной последовательности.
Подобный процесс самоменеджмента представлен как своего рода круг правил, наглядно демонстрирующих связи между отдельными функциями самоменеджмента (рисунок 1)
Для каждой функции разработаны рабочие приемы и методы ее реализации, а также ожидаемый результат в виде выигрыша во времени. Все они составляют технику самоменеджмента.
Как видно из схемы, изображены два круга, включающие функции самоменеджмента, – внутренний и внешний.
самоменеджмент деловой этика
Рисунок 1.1 – Круг правил
Во внешнем круге обозначены пять правил:
1 – постановка целей (анализ и формирование личных целей);
2 – планирование (разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности);
3 – принятие решений (принятие решений по предстоящим делам);
4 – реализация и организация (составление распорядка дня и организация личного трудового процесса для осуществления поставленных задач);
Менеджер в своей повседневной работе много сил и времени тратит на выполнение рутинных обязанностей: участие в совещаниях, инструктаж подчиненных, подготовка и чтение отчетов, ответы на телефонные звонки, просмотр электронной почты и текущей корреспонденции, контроль и оценка результатов работы подчиненных и т. д. Эти дела, многие из которых не были заранее запланированы, заполняют рабочий день, и управляющему приходится только реагировать на них, а не опережать события. В таких условиях высока вероятность возникновения ошибок: неправильно выбираются приоритеты, второстепенные дела не делегируются, происходит ориентация на процесс деятельности, а не на результат.
Ко всем текущим, рутинным обязанностям руководителя можно применить рациональные процедуры, отработанные и испытанные методы, позволяющие устранить причины непроизводительного расхода времени, и помочь руководителю быстрее и с меньшими затратами достичь целей компании.
Самоменеджмент – это применение рациональных процедур, эффективных методов работы в повседневной, текущей деятельности, чтобы оптимально использовать свое время. Основная цель самоменеджмента – максимально реализовать свои возможности как на работе, так и в личной жизни, преодолевая неблагоприятные обстоятельства и сознательно управляя своей жизнью.
Самоменеджмент позволяет добиться следующих преимуществ:
1) выполнения работы с меньшими затратами времени и усилий;
2) лучшей организации труда и более высоких результатов;
3) меньшей спешки и стресса;
4) большей удовлетворенности от выполненной работы;
5) большей мотивации труда руководителя и работников;
6) меньшей загруженности работой;
7) роста квалификации руководителя и персонала;
8) достижения профессиональных и личных целей кратчайшим путем.
Начинать самоменеджмент необходимо с анализа практикуемого стиля работы, с инвентаризации своего времени. Она проводится за несколько рабочих дней (обычно за неделю) с целью определения причин возникающих дефицитов времени.
На первом этапе составляется инвентарная опись всех видов деятельности, в которых участвует руководитель:
1) анализ видов деятельности и расхода времени;
2) листок «дневных помех», перерывов в работе.
Второй этап – анализ инвентарной описи времени с позиций сильных и слабых сторон руководителя. Для этого необходимо проанализировать выполненную в течение недели работу по следующим критериям:
А – была ли работа необходима? (да; нет. Ответ «нет» занести также в графы «Б» и «В»).
Б – были ли оправданы затраты времени? (да; нет). В – был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы? (да; нет).
1) общую продолжительность работы соответствующего дня (ОПД);
2) продолжительность работ, по которым руководитель дал ответ «нет» (ПА, ПБ, ПВ);
3) соотношения:
а) ПА / ОПД х 100 %;
б) ПБ / ОПД х 100 %;
в) ПВ / ОПД х 100 %.
Если окажется, что более чем на 10 % деятельность руководителя была необязательной, то это значит, что у руководителя имеются проблемы с делегированием дел и с установлением приоритетов.
Если более чем в 10 % случаев расход времени был слишком велик, то руководитель должен проанализировать причины этого перерасхода (может быть, слабая самодисциплина, нерациональные технические приемы и т. д.)
Если более чем в10 % случаев момент исполнения работы был определен спонтанно, то у руководителя проблемы с планированием рабочего времени (составление планов дня, подготовка к работе и т. д.).
Третий этап – обработка данных таблицы «Листок дневных помех» с целью выявления их причин.
Определите пять основных причин временных потерь, которые повторяются. Отметим наиболее существенные «поглотители» времени:
1) нечеткая постановка цели;
2) отсутствие приоритетов в делах;
3) попытка слишком много сделать за один раз;
4) плохое планирование трудового дня;
5) личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол;
6) недостаток мотивации (индифферентное отношение к работе);
7) отрывающие от дел телефонные звонки;
8) незапланированные посетители;
9) неполная, запоздалая информация;
10) неспособность сказать «нет»;
11) отсутствие самодисциплины;
12) затяжные заседания;
13) спешка, нетерпение;
14) отсутствие связи (коммуникации) или плохая обратная связь;
15) болтовня на частные темы;
16) неумение делегировать дела и т. д.
Функциями самоменеджмента, как и любого управленческого процесса, являются планирование (постановка личных и профессиональных целей, разработка планов своей деятельности), организация (составление распорядка дня и организация личного трудового процесса в целях реализации поставленных целей), мотивация (побуждение себя к деятельности, направленной на достижение поставленных целей), контроль (самоконтроль и контроль итогов, в случае необходимости – корректировка целей).
Постановка цели означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил на том, что должно быть достигнуто, какие результаты. У целей должна быть иерархия, высшая цель и подцели, промежуточные цели на пути к главной. Цели необходимо точно описать.
Для этого полезно изобразить «кривую жизни», где отмечены успехи и неудачи в прошлом и желаемые успехи в будущем. «Кривая» жизни должна отразить:
1. Как протекала ваша жизнь до сих пор?
2. В чем состояли ваши крупнейшие успехи? Где были поражения в профессиональной сфере? В личной?
3. Как вы представляете себе свое будущее?
4. До какого возраста вы хотели бы дожить?
5. Чего еще хотите достичь?
6. Какие удары судьбы и поражения возможны?
На кривой отмечается точка, где находится человек, а рядом с экстремальными точками «жизненной кривой» пишутся ключевые слова, характеризующие соответствующие успехи или неудачи. Далее формулируются пять важнейших целей, которых человек хочет достичь до конца своей жизни, и эти цели дифференцируются по временным критериям. При этом необходимо принять во внимание лиц ближайшего окружения (партнеров, детей, родителей, друзей, начальника), так как с событиями в их жизни необходимо считаться. Можно составить временной ряд для нахождения личных целей.
Затем записать на отдельном листке все желаемые цели на ближайшее и отдаленное будущее:
1) долгосрочные цели – ориентиры того, чего человек хочет достичь в жизни;
2) среднесрочные цели – конкретные результаты, которых человек хочет добиться в ближайшие 5 лет;
3) краткосрочные цели – конкретные результаты, которых человек хочет достичь в ближайшие 12 месяцев. Сформулированные цели разделить на личные и профессиональные. Определение целей предполагает фиксацию сроков и результатов.
После выяснения для себя вопросов о личных и профессиональных целях необходимо определить средства для их достижения. Для этого надо определить свои сильные и слабые стороны. С этой целью можно опять обратиться к «кривой жизни» и проанализировать причины успехов и неудач. При этом важно установить те способности, знания, опыт, которые привели к соответствующему результату. Это могут быть специальные знания (знание производства, менеджмента, общая эрудиция), личные качества (целеустремленность, коммуникабельность, уравновешенность, инициативность, настойчивость, тактичность), интеллектуальные способности (творческий потенциал, интуиция, логическое мышление, рассудительность) и т. д. Анализ способностей позволит определить потенциал, которым располагает человек и который необходимо развивать для достижения своих целей.
В то же время следует знать свои слабости, чтобы избегать действий, которые могут способствовать проявлению подобных качеств, или принять меры к избавлению от этих недостатков. Знать свои слабости – значит укреплять свои сильные стороны.
Знание сильных и слабых сторон (что я могу?) позволит определить средства достижения целей (личные, финансовые, временные ресурсы). На этом этапе должен быть найден ответ на вопрос: «К чему человек конкретно приступает?» Для этого составляются планы реализации поставленных целей. Из планов жизни, долгосрочных планов вытекают годовые, квартальные, месячные, декадные, которые конкретизируются в деловых планах дня. Планирование времени приносит выигрыш во времени.
План дня является важнейшей ступенью планирования времени и реализации намеченных целей. Составляя планы, необходимо устанавливать приоритетность целей и задач. Для иллюстрации этого нехитрого принципа часто приводится известная история под названием «Совет стоимостью в 25 000 долларов».
Чарльз М. Шваб, будучи президентом компании «Бетлэм стил», поставил перед Ивом Ли, советником по предпринимательской деятельности, необычную задачу: «Покажите мне возможность лучшего использования моего времени. Если Вам удастся, я уплачу Вам любой гонорар в разумных пределах». Ли предложил Швабу лист бумаги и сказал: «Составьте список важнейших дел, которые Вы должны сделать завтра, и пронумеруйте их очередность в соответствии со значимостью. Завтра утром начните с задачи № 1 и работайте над ней до тех пор, пока она не будет решена. Перепроверьте затем установленные Вами приоритеты еще раз и приступайте к № 2, но не идите дальше до тех пор, пока не закончите и это дело. Потом переходите к № 3 и т. д. Даже если Вы не сможете выполнить весь свой план на день, это не трагедия. К концу дня будут по крайней мере завершены важнейшие дела, прежде чем Вы потратите время на задачи меньшей важности. Ключ к успеху в том, чтобы ежедневно делать следующее: перепроверяйте относительную значимость предстоящих задач, принимайте решения о приоритетах, составьте их список, отразите его в плане дня и придерживайтесь его. Пусть это будет привычным делом каждого рабочего дня. Если Вы убедитесь в ценности этой системы, „передайте“ ее дальше своим сотрудникам. Испытывайте ее столь долго, сколько сочтете нужным, а затем вышлите мне чек на сумму, которой, по Вашему мнению, эта система стоит».
Спустя несколько недель Шваб прислал Ли чек на 25 000 долларов. Позднее он сказал, что эта прослушанная им лекция была самой стоящей из всего того, что он усвоил за время своего менеджмента.
Преимущества работы по приоритетам.
1. Работа над действительно важными и сложными делами.
2. Решение вопросов в соответствии с их неотложностью.
3. Концентрация на выполнении только одной задачи.
4. Исключение дел, которые могут быть выполнены другими. Позитивные последствия работы по приоритетам.
1. Соблюдаются установленные сроки.
2. Возникает большее удовлетворение от рабочего дня и результатов работы.
3. Большее удовлетворение получают подчиненные и коллеги.
4. Удается избежать конфликтов и стрессовых перегрузок.
Для определения очередности важных дел применяют такие методы, как принцип Парето, анализ АБВ и принцип Эйзенхауэра.
Принцип Парето (соотношение 80: 20) в общем виде гласит, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Применительно к рациональному использованию времени это означает, что если все рабочие функции рассматривать с точки зрения критерия их эффективности, то окажется, что 80 % конечных результатов достигается только за 20 % затраченного времени, тогда как остальные 20 % конечных результатов «поглощают» 80 % рабочего времени. Это как раз многочисленные второстепенные проблемы.
Следовательно, не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо решать вопросы в соответствии с их важностью и значимостью.
Применение принципа Парето конкретизируется в анализе АБВ (рис. 5). Здесь все задачи распределяются по категориям АБВ в соответствии с их долей в итоговом результате.
Рис. 58. Анализ АБВ
Анализ АБВ основывается на следующих закономерностях:
3. Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют, напротив, 65 % общего числа задач, но имеют незначительную собственную значимость в делах руководителя – всего 15 %.
Согласно выводам анализа АБВ рекомендуется за самые важные, т. е. приносящие наибольший результат, дела А браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть общего эффекта. Эти дела не подлежат перепоручению. На следующие по значимости задачи Б приходится также существенная часть совокупного результата. Они могут быть частично поручены другим лицам. Задачи В менее важные, дают в целом небольшой итог. Их необходимо перепоручать и сокращать.
Американский генерал Дуайт Эйзенхауэр предложил простое средство для выбора приоритетов при решении задач. Согласно его правилу приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.
В зависимости от степени срочности и важности задач различают четыре возможности их оценки и выполнения:
1. Срочные / важные дела. Их следует выполнять немедленно и самому.
2. Срочные / менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению этой задачи, потому что она срочная. Но она не столь важна, для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств, поэтому она должна быть делегирована.
3. Менее срочные / важные задачи. Их не надо выполнять срочно, они могут подождать. Сложность может возникнуть тогда, когда эти задачи превратятся в срочные и должны будут решены руководителем в кратчайшие сроки. Поэтому необходимо установить срок выполнения задачи или перепроверить степень ее важности и поручить полностью или частично сотрудникам.
4. Менее срочные / менее важные дела. Именно эти дела часто оседают на письменном столе и так заваленном бумагами. К таким задачам часто необходима корзина для бумаг.
Хорошим инструментом рационального использования времени руководителя является делегирование. Под делегированием понимается передача подчиненному задачи из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны делегироваться полномочия и ответственность за выполнение задачи.
Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение задачи. Это право связано с принятием решений для выполнения задачи. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который ее занимает. Они всегда ограничены. Пределы полномочий определяются процедурами, правилами, должностными инструкциями или передаются подчиненному устно.
Ответственность – обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Необходимо подчеркнуть, что делегируется только функциональная ответственность за решение конкретной задачи, а управленческая ответственность за руководство не может быть делегирована, она остается на руководителе.
Делегирование всегда означает саморазгрузку и выигрыш времени для выполнения действительно важных задач категории А. Основные правила делегирования:
1) подбор подходящих сотрудников;
2) распределение сферы ответственности;
3) делегирование рабочей задачи в полном объеме.
Это повышает ответственность за ее выполнение, создает дополнительные стимулы к проявлению инициативы и облегчает контроль результатов; обеспечение баланса властных полномочий и ответственности; координирование выполнения порученных задач.
Стимулирование, инструктирование и консультирование подчиненных. Они должны иметь необходимую информацию для понимания своей задачи и ожидаемых результатов вовремя получать ответы на возникающие вопросы, Необходимы: контроль рабочего процесса и его результатов; пресечение попыток обратного или последовательного делегирования; оценка и вознаграждение.
Для подчиненных из делегирования также вытекают специфические обязанности: самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решение под свою ответственность; своевременно и подробно информировать руководителя, ставить его в известность обо всех необычных случаях; координировать свою деятельность с коллегами и заботиться об обмене информацией; повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.
В первую очередь подлежат делегированию: рутинная работа, специализированная деятельность, частные вопросы и подготовительная работа.
Не подлежат делегированию такие функции руководителя, как постановка целей, формулирование стратегии, контроль результатов деятельности подчиненных, руководство сотрудниками и их мотивация, задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.
Существуют причины, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности. К первым относятся:
1) уверенность руководителя в том, что он выполнит работу лучше и быстрее, чем его сотрудники, и тем самым сэкономит время;
2) отсутствие способности руководить, неосведомленность в проблемах, незнание того, что можно и нужно делегировать сотрудникам и как это делать;
3) Отсутствие доверия к подчиненным и нежелание рисковать;
4) Опасение, что подчиненные сделают работу лучше руководителя (конкуренция со стороны подчиненных);
5) Чрезмерная загруженность работой (посетители, телефоны, совещания и т. п.), которая не оставляет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль за их исполнением. Подчиненные избегают делегирования по следующим причинам:
1) нехватка знаний и умений, неуверенность в своих силах, которые выражаются в страхе перед ответственностью;
2) боязнь критики за ошибки;
3) Отсутствие необходимых полномочий для решения задачи (отсутствие информации, ресурсов, власти);
4) Подчиненному не предлагается каких-либо стимулов для принятия на себя дополнительной ответственности;
5) Большая загруженность работой или подчиненный считает так.
Делегирование является основным методом децентрализации управления в организации. Децентрализация позволяет получить ряд преимуществ.
1. Решения принимаются на должном уровне, т. е. там, где возникают проблемы.
2. Возрастает гибкость, адаптивность организации.
3. Создается дополнительная мотивация сотрудников более низких уровней иерархии.
4. Способствует раскрытию инициативы, самостоятельности, способностей подчиненных.
5. Лучше используются профессиональные знания, опыт сотрудников, растет их компетентность.
6. Происходит саморазгрузка руководителя для выполнения важных задач группы А.
План.
1. Понятие самоменеджмента и его основные функции.
2. Управление карьерой.
3. Организация личного труда.
1. Чтобы эффективно управлять людьми, менеджер в первую очередь должен овладеть наукой и искусством управления самим собой. Самоменеджмент (персональный ме-неджмент) помогает руководителю: рационально организовывать свой труд и труд своих подчиненных; реализовывать профессио-нальные и жизненные цели; избегать стрессовых ситуаций; повышать работоспособность; получать удовлетворение от вы-полняемой работы.
Разумная самоорганизация дает менеджеру следующие преимущества:
Существуют разные точки зрения на понятие самоменедж-мента. Довольно распространена узкая трактовка самоменедж-мента как индивидуальной технологии использования рабочего времени. Л. Зайверт, например, дает такое определение: «Самоменеджмент - это последовательное и целенаправленное использование испытанных практических методов работы в повседневной деятельности, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время».
В большинстве источников самоменеджмент определяют как самоуправление, процесс самодеятельности, возвышения лич-ности.
Эффективное самоуправление объективно связано как с че-ловеческой природой (биоритмы , генетическая программа), так и с организацией (вещей, людей, идей, отношений), социальным управлением.
Самоменеджмент - это наука и искусство по:
Эффективному использованию базовых ресурсов личности (та-ких как время, активность, платежеспособность, образованность);
Управлению процессами жизнедеятельности личности (труд ме-неджера, использование свободного времени, карьера);
Управлению результатами деятельности менеджера (уровень квалификации, личные качества, имидж).
Основная цель персонального менеджмента состоит в том, чтобы наилучшим образом использовать собственные возмож-ности, сознательно управлять течением своей жизни (уметь само-определяться), преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.
Ежедневное решение разного рода задач и проблем можно представить в виде ряда различных функций, которые находятся в определенной взаимозависимости между собой и, как правило, осуществляются в определенной последовательности.
Подобный процесс самоменеджмента может быть представлен как своего рода «Круг правил», наглядно демонстрирующий связи между отдельными функциями самоменеджмента.
Во внешнем круге обозначены следующие шесть функций;
1. Постановка цели.
2. Анализ и формирование личных целей.
3. Планирование. Разработка планов и альтернативных вари-антов своей деятельности.
4. Принятие решений. Принятие решений по предстоящим делам.
5.Реализация и организация. Составление распорядка дня и
организация личного трудового процесса в целях реализации
поставленных задач.
6. Самоконтроль и контроль итогов (в случае необ-ходимости — корректировка целей). Во внутреннем круге распо-ложена дополняющая функция (информация и коммуникации).Вокруг этой функции в известной мере «вращаются» осталь-ные функции, поскольку коммуникации как обмен информаци-ей необходимы во всех фазах процесса самоменеджмента.
Отдельные функции не следуют строго одна за другой, как это представлено в данной модели, а многообразно переплетаются.
Определенные рабочие приемы и методы управления собой, своим временем, карьерой, имиджем составляют технику само-менеджмента, которая представлена в таблице 1.
Систему персонального менеджмента можно представить в виде модели требований к качествам менеджера, способного уп-равлять самим собой (табл. 2). Данная модель показывает, что искусство управлять собой складывается из основных блоков личных качеств:
Таблица 1.
| Функции самоменеджмента | Рабочие приемы, методы | Достигаемый результат |
| 1.Постановка це-лей | Определение целей, ситу-ационный анализ, целе-вые стратегии и методы достижения успеха, фор-мулирование цели. | Мотивация. Устранение слабых сто-рон. Распознавание преиму-ществ. Концентрация усилий на узких местах, фиксация сроков и ближайших ша-гов. |
| 2. Планирование | Годовое планирование. Месячное планирование. Декадное планирование. Планирование дня. Принципы временного менеджмента. Метод «Альпы ». Менеджмент с помощью дневника времени | Подготовка к реализации цели. Оптимальное распределе-ние и использование вре-мени. Сокращение сроков ис-пользования |
| 3. Принятие реше-ний | Установка приоритетов. Принцип Парето (соот-ношение 80:20), АБВ-анализ. Принцип Эйзенхауэра . Делегирование дел. | Приводящая к успеху ор-ганизация труда. Перво-очередное решение жиз-ненно важных проблем. Упорядочение дел по их важности, избавление от «тирании» неотложности, продуктивность трудовых затрат. |
Таблица 2.
| Основные блоки качеств (первый уровень) | Содержание критерия | Первичные качества (второй уровень) | |
| 1. Самодисципли-на | Умение держать себя в руках, уп-равлять своим по-ведением | 1. Обязательность, способность держать слово. 2. Пунктуаль-ность, точность исполнения. 3. Собранность, умение не раз-брасываться. 4. Наличие чувства ответственности. 5. Умение от-казываться от удовольствий ради главного | |
| 2. Знание техники личной работы | Знание правил и приемов личной работы и умение ими пользоваться | 1. Организация рабочего места. 2.Умение работать с информа-цией. 3. Умение составлять до-кументы. 4. Умение говорить по телефону. 5. Умение слу-шать. 6. Умение планировать свои дела. 7. Знание методов рационализации личного труда. 8. Умение пользоваться современной организационной и вы-числительной техникой. 9. Уме-ние менять занятия. 10. Знание технологии коммуникаций. 11. Умение делегировать пол-номочия. 12. Умение подгото-виться к служебной команди-ровке. | |
| 3.Эмоционально-волевой потен-циал | Способность уп-равлять своей во-лей | 1. Волевые качества. 2. Тру-долюбие. 3. Упорство в работе. 4. Целеустремленность. 5. Ре-шительность.6. Напористость. 7. Умение заинтересовать, мо-тивировать себя. 8. Оптимизм и жизнерадостность. 9. Увле-ченность работой. 10. Предан-ность работе и коллективу.11. Семейное благополучие. 12. Уверенность в самом себе.13. Психологическая подготов-ка к работе. | |
| 4. Способность де-лать себя здоро-вым | Хорошее состоя-ние здоровья, ги-гиена умственного труда | 1.Физические нагрузки. 2. Питание. 3. Сон. 4. Дыха-ние. 5.Водные процедуры. 6. Закаливание. 7. Борьба с шумом. 8.Тренированность нервной системы. 9. Умение расслабиться. 10. Отказ от вредных привычек. 11. Режи-мы труда и отдыха | |
| 5. Способность формулировать и реализовывать жизненные цели | Умение формули-ровать и добивать-ся реализации жизненных целей | 1. Способность познать самого себя. 2. Умение формулировать свои жизненные цели. 3. Умение принимать решения. 4. Умение планировать карьеру. 5. Умение найти и получить хорошую рабо-ту. 6. Умение адаптироваться в коллективе. | |
| 6. Личный само-контроль | Способность контролировать процессы и ре-зультаты своей деятельности | 1. Контроль процессов. 2. Контроль результатов. 3. Контроль дня. 4. Умение формировать и контролировать свой имидж. | |
2. Карьера — это субъективно осознанные суж-дения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути са-мовыражения и удовлетворения трудом, это поступательное дви-жение по служебной лестнице, улучшение навыков, способнос-тей, квалификационных возможностей и размеров вознагражде-ния, связанных с деятельностью работника. Жизнь человека вне работы также имеет значительное влияние на карьеру.
Сделать карьеру — значит добиться престижного положения в обществе, больших полномочий, более высокого статуса, власти, денег. При этом имеется в виду престижность с точки зрения об-щественного мнения. Успешная карьера не делает сама по себе человека счастли-вым. Но еще меньше шансов у неудачника почувствовать себя счастливым, поэтому успех всегда желателен, особенно в тех сфе-рах, которые являются ключевыми. Однако очень важно какой ценой это достигается. Чья-то сломанная жизнь — это слишком высокая цена успеха.
Какие люди делают карьеру? Какие люди ус-пешны в достижении карьерных целей? Во-первых, те, кто их ставит!
Значение постановки целей определяется тем, что люди, точ-но знающие, что делать, самоопределяются, самоутверждаются намного быстрее и являются наиболее преуспевающими.
Над людьми, не имеющими четких личных целей, обычно господствуют требования момента.
Выдающийся менеджер Ли Якокка отмечал: «Чтобы преус-петь в бизнесе, как, впрочем, и почти во всем другом, самое глав-ное — сосредоточиться и рационально пользоваться своим време-нем. А чтобы целесообразно использовать свое время, необходи-мо твердо осознать, что именно главное в вашей работе, а затем отдать себя целиком осуществлению этого главного».
Если вы хотите сделать карьеру, следует осознать, что реализа-ция ваших намерений потребует от вас полной отдачи, отказа от чего-либо привычного для вас и напряжения всех духовных и фи-зических сил, возможно, в течение продолжительного времени.
Одного желания для работы с полной самоотдачей ма-ло, необходимо дать четкие ответы на такие вопросы, как:
Каких целей необходимо достичь?
Согласуются ли они между собой?
Существует ли так называемая высшая цель и определенные промежуточные цели на пути к главной?
Что необходимо сделать для этого (силь-ные стороны) и над чем еще надо работать (слабые стороны)-
Подобный анализ личных качеств является предпосылкой для планирования дальнейших шагов и мер по достижению це-лей. Очень важно правильно оценивать себя, в чем могут помочь специальные системы тестирования, которые дают возможность разобраться в своих достоинствах и недостатках.
Таблица 3.
В процессе анализа (необходимые для достижения желаемых целей средства (личные, финансовые, временные ресурсы) сравниваются с реальной ситуацией. Например, выбрать пять важнейших целей и определить необходимые для этих целей средства (табл. 3). Проверить, чего еще вы должны достичь или к чему приступить, чтобы ближе подойти к соответствую-щей цели, указать необходимую для достижения целей квали-фикацию и поставить конкретные реальные практические цели по приобретению опыта и способностей, которых вам еще не хватает.
В совокупности целей каждого человека обнаруживаются це-ли главные и промежуточные, подчиненные главным, но без ко-торых нельзя достичь конечной цели. К одним целям человек проявляет чрезвычайный интерес и готов пожертвовать самым дорогим для их достижения; другие же цели его мало волнуют и не затрагивают его эмоциональной сферы. Такая система сопод-чиненных целей называется деревом целей.
Французский социолог Б. Гурней выделяет четыре типа лич-ных целей человека, вступившего в управленческую организа-цию.
1. Стремление к безопасности, к исключению угроз риска для себя лично.
2. Стремление к повышению жизненного уровня. Для пони-мания этой цели следует иметь в виду, что удовлетворенность ра-ботников своей заработной платой зависит не только от абсолют-ной величины вознаграждения, но и от соотносительной величи-ны заработной платы их коллег.
3. Стремление к власти. Эта цель распадается на ряд взаимо-связанных подцелей: стремление к расширению круга своих пол-номочий, к достижению автономии, к продвижению вверх по служебной лестнице.
4. Стремление повысить и укрепить престиж. Эта цель разби-вается на две подцели: укрепление личного престижа и престижа самой организации.
Важным условием достижения карьерных целей является их правильная постановка. Личные цели должны отвечать следую-щим требованиям:
Человек чувствует себя лично заинтересованным в их дости-жении.
Возможно успешное продвижение к ним малыми шагами.
Установлены временные пределы.
Четко установлен конкретный конечный результат.
Наряду с общими целями важно ставить перед собой и крат-косрочные подцели и добиваться промежуточных успехов. Окру-жающая нас действительность и мы сами постоянно меняемся, поэтому цели необходимо систематически анализировать и при необходимости пересматривать, искать наилучшие из имеющих-ся возможностей.
Ошибки в выборе карьеры и ее планировании могут привести к серьезным отрицательным последствиям.
При постановке карьерных целей (как, впрочем, и других) нельзя переоценивать свои возможности, нужно учитывать свои личные качества и природные данные.
Классификация индивидуальных признаков, имеющих зна-чение при определении карьеры, такова:
1. Черты характера (уверенность в себе, общительность, спо-собность к самоутверждению, уравновешенность, реализм).
2. Профессиональные склонности (в 1988 г. в международном классификаторе профессий их было 9333, в нашей стране — око-ло 7000). По методу академика Е.А. Климова все виды професси-ональной деятельности делятся на пять основных групп: 1-я — профессии типа «человек — природа»; 2-я — профессии типа «че-ловек — техника»; 3-я — профессии типа «человек — знаковая сис-тема»; 4-я — профессии типа «человек — художественный образ»; 5-я — профессии типа «человек— человек». Многие профессии представляют собой комбинацию различных видов деятельности.
3. Способности и опыт.
4. Происхождение.
Делая карьеру в условиях рынка труда, вы поступаете как соз-датель и продавец собственной рабочей силы. Поэтому нужно ис-пользовать методы и приемы маркетинга (самомаркетинга) в по-иске работы.
В первые дни на новой работе следует воспользоваться изве-стным принципом менеджмента — «залечь на дно», для чего: сохраняйте спокойствие; выслушивайте все, что вам говорят; сами говорите как можно меньше.
1. Учитесь слушать. Быть хорошим слушателем — не простое искусство. Понимая подтекст и намеки, вы сможете лучше и быстрее разобраться в ситуации на новом месте.
2. Разберитесь в неформальной структуре.
3. Не откладывайте работу на потом.
4. Осуществляйте контроль выполненного.
Для того чтобы успешно закрепиться на новой работе, необходимым условием является добро-совестное и профессионально грамотное выполнение своих должностных обязанностей. Но если вы хотите, чтобы ваша работа стала очередной ступенькой в восхождении по лестнице карьеры, то просто хорошей работы может оказаться недостаточно. Необходимо, чтобы вас заметили и выделили среди других коллег.
Общие факторы, способствующие востребованности чело-века:
Очень важно правильно оценивать себя;
Для человека, собирающегося сделать успешную карьеру, се-годня необходимы основы владения офисной техникой, в первую очередь компьютерной;
Полезно, а порой просто необходимо знание иностранных языков, умение водить машину, что зачастую прямо указывается в требованиях к кандидату на престижную должность. А знания в области бизнеса и права необходимы каждому руководителю и предпринимателю.
Человек, стремящийся сделать карьеру, может продвигаться по иерархической лестнице почти безгранично. Чем выше поднимаешься, тем больше требуется усилий. Любая остановка - путь вниз.
Все основные приемы и методы решений в области карьеры, актуальные на любом ее этапе, становятся все изощреннее и тоньше. Например, для преуспевающего банкира дорогой и эле-гантный, но в меру консервативный костюм — это уже не просто пожелание, а обязательная часть профессионального этикета. Вежливость и соблюдение этикета — долг каждого воспитанного человека, но для дипломатов и государственных деятелей высше-го ранга — это еще и ответственность.
3. Чтобы правильно выполнять свои функции и достичь своих целей, руководитель должен правильно планиро-вать и организовывать труд. Планирование представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период.
Чем бы конкретно руководитель ни занимался, круг его обя-занностей гораздо шире узких профессиональных рамок. Сотни дел мелких, важных, незначительных, сиюминутных, срочных постоянно находятся в поле его зрения. Что же повышает эффек-тивность труда, превращает поток хаотических операций и дел в более или менее стройную систему? Таких важнейших составля-ющих четыре:
1. Планирование. Это основа любой производственной деятельности. Оно включает в себя целый набор операций и действий, а именно: различного рода исследования, анализ результатов, тестирова-ние, сопоставление, консультации, разработка самого плана и доведение его до исполнителей.
2. Реализация плана. Именно на этой стадии принимаются решения. Все конкрет-ные задачи разбиваются на две категории. Первая - это задачи индивидуального уровня, решение которых сопряжено с личной свободой руководителя. Вторая - это задачи, выполнение кото-рых сопряжено с рядом операций и привлечением других людей. Их решение дает важный общий конечный результат с их нарас-тающей сложностью. В любом случае задачи в каждой из катего-рий так или иначе переплетаются друг с другом и взаимосвязаны с планированием.
3. Мониторинг и контроль. Любая работа должна проверяться как в отношении исполни-тельности, так и с точки зрения получения оптимальных резуль-татов. Проверка может быть самой простой или очень сложной, сопряженной со множеством дополнительных операций.
4. Взаимодействие с другими людьми. На коммуникации руководители тратят от 50 до 90% времени, ведь руководителю необходимо реализовать свою роль в межлич-ностных отношениях, участвовать в принятии решений и выпол-нять управленческие функции планирования, организации, мо-тивации, координации, регулирования и контроля.
Общий практический опыт свидетельствует о том, что увели-чение затрат времени на планирование приводит к сокращению времени на использование и, в конечном счете, к экономии вре-мени в целом.
Экономия времени - требует времени «Правило Тейлора».
Руководитель обязан уметь анализировать свое рабочее вре-мя, составлять план личной работы, при этом необходимо учиты-вать все выполняемые им работы, уметь расположить их в поряд-ке важности.
Планируя, необходимо ответить на вопросы:
а) что достигнуто?
б) чего необходимо достичь?
в) как этого добиться?
Первый вопрос требует оценки ситуации, второй — предпола-гает постановку целей, третий вопрос требует плана действий во времени.
Чтобы избежать излишних затрат времени, можно составлять ежедневный временной план, который поможет отслеживать, на что тратится основное время. Проанализировав временной план, можно определить дела, на которые можно потратить меньшее количество времени, и те, заниматься которыми просто не стоит. Необходимо составлять временной план на весь день, а не только на рабочее время. Составив такой список, необходимо пе-ресмотреть и по-новому спланировать очередность дел.
Нерационально спланированный рабочий день имеет следу-ющие признаки:
Неизвестно, на что расходуется время;
Неизвестно, сколько времени требуется для выполнения тех или иных дел;
Неизвестно, какие факторы мотивируют или ограничивают работоспособность.
Если руководитель намерен всерьез подойти к планированию личной работы, то целесообразно придерживаться системы, ко-торая выполняется в следующей последовательности:
Анализ бюджета времени;
Определение содержания планируемых дел;
Определение времени, необходимого для выполнения этих дел;
Сопоставление необходимых затрат времени на планируе-мые дела с вашим личным бюджетом времени и своими личными возможностями;
Составление списка основных дел на год;
Составление тематического списка дел на месяц;
Составление плана действий на неделю;
Запись текущих дел и составление рабочих планов на день.
По истечении соответствующего планового периода посред-ством сравнения «план-факт» определяются результаты периода, которые могут учитываться для корректировки планов на после-дующий период.
Заблаговременно составленные планы работы руководителя дисциплинируют его труд и исключают невыполнение важных мероприятий. Без плана рабочий день руководителя обычно за-полняется текущими делами и не остается времени на решение перспективных вопросов, повышение своей квалификации, реа-лизацию духовных интересов и отдых.
Чем эффективней распределено рабочее время, тем больше времени останется для личных и профессиональных интересов. Планирование ежедневной работы, средне- и долгосрочных действий и результатов означает также выигрыш во времени, дос-тижение успехов и большую уверенность в себе. Чтобы успевать больше в меньшее время, требуется всего две вещи: организован-ность и самодисциплина.
После того, как определен бюджет времени и уточнены его затраты на планируемые дела, необходимо сопоставить эти дан-ные. Прежде всего оценивается их суммарное взаимоотношение. Оно сразу может выявить несоответствие между объемом плани-руемых дел и реальными возможностями их выполнения. Ясно, что если они не совпадают, то нужно пересмотреть перечень пла-нируемых дел. Если же они соответствуют друг другу, то такое со-поставление для проверки можно продолжить и узнать, насколь-ко реально выделено необходимое для работы время в те или иные конкретные периоды. При составлении плана на день наряду с обычными момента-ми необходимо учитывать расположение временных зон, чтобы например, планирование второстепенных работ не попало во временные зоны «первого класса», т. е. в зоны, наименее всего подверженные помехам.
Руководитель должен самостоятельно ежедневно, завершая очередной день, проверять, выполнен ли план этого дня, состав-лять новый план, подготавливаясь к наступающему рабочему дню.
Реальный рабочий план на день состоит из определенных временных блоков, заполненных А делами, исполнению которых не должны помешать никто и ничто. То, что не предусмотрено, а значит, не запланировано, но все-таки неизбежно наваливается на руководителя, следует вмещать в те временные блоки, в кото-рых запланировано выполнение Б и В дел. Тогда уже эти Б и прежде всего В дела руководитель может и не выполнять.
Никому не позволяйте прервать А занятие. Если руководи-тель добился успеха, и притом большого, его никто не станет спрашивать, почему он не выполнил те или иные Б и В дела. Его будут уважать, ценить и не захотят потерять.
Если руководитель выполнил некоторые дела Б и В, но едва приступил к выполнению А дел, вследствие чего обнаружатся лишь незначительные успехи, никто не похвалит его за выполне-ние Б и В дел. Его будут ценить не слишком высоко.
Сколько часов в день можно запланировать для выполнения той или иной работы? Это зависит от плановой работы. Если распорядок дня в основном «свободен» от различных неожидан-ностей, руководитель спокойно может выделить 6 часов. Если неожиданности не только не исключены, но и даже возможны, следует ограничиться 3 или 4 часами.
Те, кто полагает, что его распорядок дня вообще не допускает такого планирования, может прибегнуть к планированию «кли-ном». Начинать планирование следует с одного часа в день. Это может позволить себе каждый. Когда в этом появится опыт, мож-но перейти и к 2 часам и т.д.
Хорошо зарекомендовал себя следующий метод: планировать время следует таким образом, чтобы в каждый час 15 минут оста-вались свободными, которые можно было бы использовать для подготовки к тем или иным делам, телефонных звонков, визиро-вания документов, непредусмотренных работ и даже отдыха.
Для облегчения работы по планированию и распределению времени целесообразно пользоваться определенными техничес-кими средствами.
Более удобны для записи формы в виде календаря-еженедель-ника, т. е. перекидного безотрывного календаря в виде удобного блокнота. Его можно брать с собой на совещания, в командиров-ки. Еженедельник дает возможность планирования рабочей недели и каждого дня, контроля за выполнением записанных ме-роприятий, анализа израсходованного времени. Каждое дело на-носится на сетку часов соответственно сроку его выполнения.
Помимо обычных записных книжек и блокнотов, где дела располагаются без всякой системы, можно рекомендовать специ-альную форму, представляющую собой лист плотной бумаги, разграфленный в соответствии с основными направлениями ра-боты. Записи на листе делаются карандашом, а после выполне-ния стираются или аккуратно зачеркиваются. Такая форма дает наглядную картину всех текущих дел, и из нее легко делать вы-борку при составлении дневного плана.
Для составления ежедневного плана с использованием мето-да «Альпы» требуется в среднем не более 10 минут. Метод вклю-чает пять стадий:
1. Составление заданий.
2. Оценка длительности акций.
3. Резервирование времени (в соотношении 60: 40).
4. Принятие решений по приоритетам и перепоручению.
5. Контроль (учет несделанного).
Ниже приводятся основные доводы в пользу данного метода.
1. Лучший настрой на предстоящий рабочий день.
2. Четкое представление о задачах дня.
3. Преодоление забывчивости.
4. Концентрация на наиболее существенном.
5. Уменьшение объема «бумажной работы».
6. Достижение целей дня.
7. Выделение более важных и менее важных дел.
8. Принятие решений об установлении приоритетов и о пере-поручении.
9. Сокращение помех и нежелательных перерывов.
10. Уменьшение стрессов и нервного напряжения.
11. Ощущение успеха в конце рабочего дня.
12. Повышение удовлетворенности и мотивации.
13.Рост личных результатов.
14.Выигрыш во времени за счет методичной организации труда.
При успешном использовании техники планирования време-ни и методов научной организации труда можно ежедневно экономить от 10 до 20% рабочего времени.
Для большего рационализирования пла-на, наряду с буквенными сокращениями для обозначения важнейших элементов можно использовать другие сокращения и графические символы, так называемую бюрографию.
Например, для пометки тех или иных действий, можно при-менять следующие символы:
Т Срочно.
Важно.
Выяснить.
Задача выполнена.
О Перенос на более поздний срок.
х Невыполнимое или само собой разрешившееся дело.
Поскольку для планов дня в обычных календарях-памятках места не хватает, а отдельные листки имеют тот недостаток, что теряется общий обзор, рекомендуется регулярно и последова-тельно работать со специальным дневником времени. Он может быть пригоден для дневных и прочих планов времени. При помо-щи бюрографии вы сможете повысить эффективное использова-ние дневника времени.
Дневник времени представляет собой личную рабочую карто-теку, в которой сшиты отдельные листы и которая, благодаря ра-циональному подразделению, должна быть удобна своей нагляд-ностью. Дневник времени является одновременно настольным календарем, записной книжкой, личным дневником, инструмен-том планирования, списком адресов, справочником, картотекой идей и инструментом контроля.
Это постоянный спутник «письменная память», которая всегда и всюду под рукой. Дневник времени представля-ет собой, кроме того, практическую составную часть последова-тельной системы планирования времени, а именно рабочий на-копитель всех планов дня, формуляров и листков, используемых в повседневной практике.
Существуют и другие формы планирования времени.
Надо выбирать то средство планирования времени, которое наиболее подходит. Часто поступают так: берут что-то наиболее приемлемое, но в него вносят дополнения с учетом своих проблем.
В последнее время персональный компьютер взял на себя часть обязанностей дневника и стал стремительно вытеснять его с письменного стола руководителя. Компьютерные системы ор-ганизации труда позволяют решать следующие задачи:
. «календарное планирование» мероприятий на год, квартал, месяц, неделю, день с контролем достижения результатов;
. «документооборот» — автоматизированное изготовление, запись, поиск и печать входной и выходной информации, причем поиск информации организован по целой совокупности рекви-зитов (название, дата, фамилия, предприятие и т.д.);
. «справочник», содержащий адреса и телефоны юридичес-ких и физических лиц с возможностью их автоматизированного поиска;
. «калькулятор», обеспечивающий арифметические и лога-рифмические действия в процессе работы.
При этом сохраняются изменения на диске, информация пе-чатается не принтере и защищается паролем.
Подробнее см.: 1-7, 9-12, 14-18, 23.
Заключение
«Теория управления», как дисциплина включает в себя: анализ наиболее важных типичных форм управленческих отношений (взаимодействие управляющих и управляемых); определение основных тенденций развития управленческих процессов; построение наиболее вероятных направлений и сценариев развития управленческой деятельности; формулирование научно-обоснованных рекомендаций по совершенствованию системы управления - в сфере государственного и муниципального управления, а также деятельности органов государственной власти.
Поэтому знание системы базовых понятий и категорий настоящего учебного курса, изучение теорий управления связанных с деятельностью органов государственной и муниципальной власти, приобретают особое значение в условиях, происходящих в нашей стране государственно-политических преобразований.
