На что смотреть.
Прежде, чем на складе можно будет что-то реально изменить, необходимо обеспечить соблюдение двух важных условий. Речь идет о точности информации о состоянии товара и о том, в каком конкретно месте склада он находится. Соответственно, это два направления работы:
1) работа с некондиционным товаром, включающая своевременное выявление брака и его отделение от качественного товара, повышение оперативности процессов учета и создание зоны брака (либо наведение порядка в имеющейся);
2) качественная инвентаризация. Если она проведена некачественно, буквально на следующий день снова начинаются проблемы с поиском товара, и склад начинает плавно снижать производительность.
Следует отметить при этом, что идеальное решение для инвентаризации – двойной слепой пересчет – довольно ресурсоемко, а решить проблему с помощью единственной, пусть даже супер-точной инвентаризации никак не получится. Для достижения устойчивого результата понадобится несколько инвентаризаций за период, со все более точной информацией по размещению и состоянию товара.
Чтобы устранить ситуации, когда сотрудники мешают друг другу работать, имеет смысл ввести простое правило: складская зона выделяется для выполнения определенной задачи и для устранения помех при выполнении других складских операций. В качестве примера можно привести простое решение: создание зоны стикеровки товара.
Можно, конечно, стикеровать товар на входе, но тогда не только потребуются дополнительные площади для приемки, но и приходование грузов будет задерживаться, замедляя движение по всей технологической цепочке. Можно производить стикеровку и на выходе, но при этом падает производительность отбора и снижается мощность склада по отгрузке (растет время от приема заказа до его выдачи). Кроме того, в периоды пиковых отгрузок будет либо игнорироваться стикеровка, либо расти количество опозданий.
В рассматриваемой ситуации было применено третье решение, тем более приемлемое, что на данном складе всегда есть запас товара на 3–4 дня отгрузки. Для стикеровки товара выделили отдельную зону и обеспечили раздельное хранение стикерованного и нестикерованного товара. Т.е. сразу после приемки товар идет в карантин, а уже после стикеровки поступает на отгрузку. При этом ни тот, ни другой процесс не замедляется, но требуется отдельная зона стикеровки и отдельная зона хранения карантинного (нестикерованного) товара.
Начинать оптимизацию процесса приемки следует с заблаговременного обеспечения склада информацией. Это подразумевает запрет на прием товара по бумажным документам поставщика и потребует выполнения всей подготовительной работы (в идеале – вплоть до создания приходной накладной) заранее. Тогда в самом начале отсекаются ошибки документооборота, устраняются задержки на создание артикула и прочие проблемы, связанные, например, с перепроводкой приема задним числом, опозданием товара и т.д. Однако главным преимуществом при этом является предварительное планирование размещения товара. Если на складе внедрена адресная система хранения, такое планирование становится вполне возможным.
Прием возвратного товара («недовозов» и возвратов от клиентов), несмотря на то, что на него приходится незначительный процент грузооборота, должен быть регламентирован максимально жестко и выполняться в минимальные сроки. Причина все та же – необходимо обеспечить качество информации о товаре. В данном случае – чтобы сократить потери времени отборщиков на поиски «редких» позиций, которые числятся в возвратах, но не были своевременно размещены на складе.
Интересным инструментом оптимизации системы размещения может стать применение категоризации товаров. Для этого нужно ввести ABCXYZ-категоризацию в информационную систему склада (в справочник товаров или создать отдельный справочник) и при планировании размещения выполнять в качестве первого шага сортировку строк приходной накладной по данному признаку. Благодаря этому процесс размещения упрощается и становится доступным кладовщику средней квалификации – достаточно выполнить сортировку не по артикулам, а предписанной командой по категориям, и после этого размещать строчки сверху вниз. В результате товар категории АХ будет размещен максимально близко к месту отбора (при наличии свободных ячеек). И даже если на складе имеется дефицит площадей, он отразится, в первую очередь, на товарах категории С.
Следует отметить, что заниматься оптимизацией размещения и минимизацией внутрискладских перемещений персонала и техники необходимо еще при планировании размещения товара на складе. Если изначально правильно укомплектовать «горячую зону» отбора, то уже при внедрении описанных выше организационных можно получить довольно ощутимый эффект.
Важнейшей задачей оптимизации перемещений является сокращение вынужденных простоев. Наибольший эффект в данном случае приносят два инструмента – управление волнами заказов и расстановка приоритетов складских работ.
Управление волнами заказов – прекрасный инструмент «борьбы с хаосом» на складе, который, к сожалению, применяется далеко не так часто, как хотелось бы. При том, что единого алгоритма создания волны на любом складе нет и быть не может, общая логика такова: любое принятое в конкретном случае правило лучше, чем их полное отсутствие, и принесет значительный положительный эффект. В первую очередь, это будет касаться выравнивания нагрузки и уменьшения вынужденных простоев на разных (прежде всего, смежных) участках технологической цепи – к примеру, при пополнении зоны отбора, собственно отборе и контроле заказов.
В качестве примера можно привести простое правило: если из системы одновременно поступает 10 заказов, отбор нужно начинать с самых маленьких из них. Что это даст? Во-первых, работа будет быстрее передана на следующий участок, т.е. на контроль (уменьшится время простоя на следующем участке работы). Во-вторых, это выровняет нагрузку на работников, которые занимаются пополнением товара и внутрискладскими перемещениями..
Что касается второго инструмента, то на многих складах приоритеты внутрискладских перемещений, расставляются по клиентам (собственные заказы, VIP-клиенты и т.д.). Но система будет работать гораздо эффективнее, если определять приоритеты заданий по векторам перемещения товаров в складе, настраивая их в складской системе учета по зоне-источнику и зоне-приемнику.
В рамках этой логики очевидно, что самой важной складской работой будет пополнение зоны отбора (чтобы отборщики не простаивали), а наименее важной – перемещение товара внутри зоны отбора (по каким бы то ни было соображениям).
В случае, который уже приводился в пример, в процессе внедрения исходного варианта расстановки приоритетов появлялись дополнительные зоны стикеровки и переупаковки. Для них также были расставлены приоритеты работы. При этом перемещение из зоны стикеровки в любую другую получило один из самых высоких приоритетов, поскольку Если не будет стикерованного (точнее готового к отгрузке товара) – нечего будет «загрузить» во внутрискладские перемещения.
Наиболее очевидный инструмент оптимизации на этом участке – аппаратный контроль результатов работы во избежание дальнейших «разбирательств» с клиентами, связанных с допущенными ошибками. Организационные приоритеты здесь имеет смысл выстроить в таком порядке:
1. жесткое соблюдение поставленных сроков. Машина, отгруженная качественно, но с опозданием, может попросту вернуться, поскольку не успеет довезти и сдать товар, и окажется, что всю работу сделали зря;
2. качество проведения работ;
3. производительность, которая не должна наращиваться в ущерб двум первым параметрам.
Основная цель, к которой нужно стремиться на этом участке – именно уменьшение трудозатрат на исправление ошибок и урегулирование проблемных ситуаций, актов несоответствия и т.д. Ведь даже по самым приблизительным подсчетам 1 час некачественной работы контролера может обойтись компании в порядка 6 часов дополнительного рабочего времени на исправление ошибок (– напереписку с клиентами, проведение выборочных инвентаризаций и т.д., и т.п.) Поэтому гораздо проще и дешевле сразу обеспечить необходимые условия для качественного контроля.
Результаты
В реальной ситуации, практические примеры из которой приводились выше, через 2 месяца после начала работ по оптимизации бизнес-процессов были достигнуты следующие результаты.
Склад – одно из звеньев сложной логистической системы, осуществляющей перемещение товаров от производителя к потребителю. Одним из основных критериев эффективности его работы является минимум издержек при максимальном удовлетворении спроса конечного покупателя. Пути для достижения такого соотношения:
Этого можно достигнуть и без значительных инвестиций в уже существующую систему.
Основные операции, которые осуществляются с товаром на складе, это разгрузка, приемка, хранение, комплектация заявок и отгрузка. Для увеличения эффективности работы склада необходимо сначала проанализировать все эти этапы, собрать статистику, произвести расчеты по выполняемым операциям. При этом оценивается эффективность использования складских площадей с применением АВС-анализа, интенсивность выполнения работ (грузооборот в отрезок времени, время комплектации средней заявки), степень сохранности товара (недостачи, брак) и рентабельность склада. Эти данные позволят обнаружить слабые места в складской системе, требующие ее оптимизации с учетом планируемых товарных объемов.
После выявления областей, требующих усовершенствования, приступают к непосредственным мероприятиям по увеличению эффективности складской работы.
При работе следует максимально использовать складскую технику, производить укрупнение единиц товара, осуществлять предварительную приемку без пересчета при наличии целостной упаковки, получать заблаговременно от поставщиков приходные накладные. Значительно оптимизирует процесс приемки наличие одной системы штрих-кодов у поставщика и покупателя.
Повысить эффективность использования складских площадей можно за счет разделения их на технологические зоны с соответствующим оснащением — приемки, хранения, комплектации и отгрузки.
Установка стеллажей в зоне хранения товара дает максимальное использование высоты складского помещения. Однако, высоту последнего яруса следует соизмерять с возможностями существующей техники. Или в проекте предусмотреть модернизацию складского оборудования под новые мощности.
Основные правила хранения товара:
При недостатке площадей целесообразно оснащение стеллажами зоны комплектации и зоны отгрузки.
Решение этого вопроса требует взаимодействия отделов закупок и сбыта, а также наличие соответствующего программного обеспечения. При расчетах учитываются объем и сроки поставляемой продукции, планы продаж на определенный период и размеры складских мощностей.
Эффективная работа склада зависит от организации труда и мотивации персонала. Следует выполнить расчет необходимой по штату численности работников и разработать четкую организационную структуру подразделения. Также должен быть регламентирован весь рабочий процесс. При необходимости — изменять график работы персонала с целью минимизации его «простоев».
В данной публикации мы рассмотрим методы оптимизации четырех взаимосвязанных стадий складского технологического процесса: идентификацию поступившей продукции, размещение товаров на хранение и комплектацию заказов.
I . Идентификация . Безусловно, нет необходимости объяснять значимость такой операции, как идентификация поступающей продукции. Без проведения данной операции любой склад просто «задохнется», так как в дальнейшем невозможно будет осуществлять ни учет и контроль за движением и состоянием продукции на складе, ни его поиск при проведении комплектации и инвентаризации. Однако к выбору метода идентификации следует подходить, тщательно взвесив задачи, стоящие перед складом, его технико-технологические и финансовые возможности, природу товарного ассортимента и многое другое. В своей практике мы встречали объекты, в которых идентификация практически не производилась вообще, точнее к периодически присутствующим ярлыкам производителя на коробах и паллетах грузчики подручными средствами «дорисовывали» одним им понятные символы и обозначения, что естественно в дальнейшем приводило к путанице. Как правило, данную проблему пытались разрешить резким, необдуманным введением штрихового кодирования, что в 80 процентов случаев приводило к неэффективным затратам, так как данные склады изначально не были подготовлены к внедрению штрихового кодирования и не имели технико-технологических возможностей для выполнения данных операций, не было подготовлено должное программное обеспечение и т.д. Эффективность операций по идентификации продукции на данных складах сводилась к нулю. В связи с этим мы рассмотрим три основные метода идентификации в складском технологическом процессе, каждый из которых может быть эффективен в зависимости от возможностей конкретного склада, целей и задач, стоящих перед ним.
1. Индивидуальное кодирование . Это наиболее примитивный метод идентификации, при этом предполагающий минимальное количество затрат на его внедрение и использование. Сущность индивидуального кодирования заключается в следующем: каждой товарной позиции присваивается индивидуальный код, который может содержать в себе информацию («смысловой» код), так и не нести никакой информации («несмысловое» кодирование). При разработке «смыслового» кода необходимо определить, какая информация является важнейшей и требует сохранения в коде. Например, создается девятизначный код, который включает в себя информацию о поставщике (первые 3 цифры), информацию о товарной группе (2 цифры) и товарной позиции (3 цифры), о статусе данного товара (например, о его ценности, порядке хранения и пр.). Пример структуры индивидуального смыслового кода приведен на рисунке 1.
Рис. 1. Пример структуры индивидуального смыслового кода
Абсолютно не обязательно наличие знания структуры кода оперативными работниками: грузчиками, комплектовщиками и т.д. - важно, чтобы структура кода и значение каждой цифры были зафиксированы в нормативном документе предприятия, и руководитель склада, его заместители или другие лица при необходимости всегда могли определить информацию по конкретной грузовой единице. Основной целью данного вида идентификации является возможность учета продукции на складе, ее индивидуализации при комплектации заказов. Аналогичную функцию носит и «несмысловое» кодирование, когда каждой товарной позиции присваивается свой индивидуальный номер, что позволяет индивидуализировать ее среди другой продукции при однородном внешнем виде.
Стоимость внедрения и использования данного метода невысока. Как правило, в затраты на введение индивидуального кодирования включается только закупка этикеточной ленты и печать на ней кодов товаров, а также закупка нескольких этикет-пистолетов.
Ярлык (этикетка) с напечатанной на ней кодом товарной позиции наклеивается с помощью этикет-пистолета на каждую грузовую единицу, после завершения операций по приемке продукции и ее сортировке.
2. Штриховое кодирование (ШК ). Внедрение ШК на складе позволяет существенно ускорить процесс приемки продукции (в случае, если на поступающих грузовых единицах уже имеется штрих-код), значительно снизить риск «человеческих» ошибок в процессе выполнения технологических операций и при проведении инвентаризации, а также упростить поиск (определение) нужного товара на стеллаже или в стеллажной ячейке. Внедрение ШК также обосновывается и тем, что все чаще крупные клиенты торговых и производственных компаний ставят обязательным условием при закупках продукции наличие штрих-кода. Однако внедрение системы ШК влечет за собой достаточно серьезные прямые и косвенные затраты. К прямым затратам относится закупка оборудования (терминалы сбора данных, сканеры, сервер, принтер для печати этикеток), программного обеспечения, совместимого с системой ШК, оплата услуг и взносов в Ассоциацию Юнискан EAN. К косвенным затратам можно отнести обучение персонала, услуги консультантов по подготовке склада к внедрению ШК и пр.
3. Радиочастотная идентификация (RFID ). Система RFID появилась сравнительно недавно и в настоящее время на российских складах практически не используется. Однако успешный опыт внедрения данной системы рядом крупных компаний в Европе (в частности Италией и Германией) позволяет делать выводы о том, что в среднесрочной перспективе широкое применение системы RFID начнется и в России.
Система RFID состоит из трех элементов - метка (tag), антенна (reader) и компьютер.
Работа системы. В метку заносятся необходимые данные о грузовой единице, после чего данные метки могут передаваться в компьютер с помощью антенны.
Преимущества RFID :
Недостатки RFID :
II . Размещение товаров на хранение необходимо производить таким образом, чтобы при последующих технологических операциях количество перемещений складских служащих было минимальным. С этой целью производится деление всех товарных позиций на 3 группы, после чего для их хранения выделяются «горячие» и «холодные» складские зоны. Для того чтобы произвести оптимальное деление всей номенклатуры, необходимо воспользоваться методикой ABC, XYZ анализа. В данном случае, т.е. применительно к технологическому процессу, основным критерием деления товарных позиций на группы будет выступать количество подходов/перемещений складского персонала при выполнении технологический операций, в частности, при процедуре комплектации заказов в производство или клиентам.
Таблица 1. ABC анализ товарных позиций
| ? | Код(артикул) | Количество заказов | Группа | |
| 1 | Степлер SAX 49 | 1238 | 455 | А |
| 2 | Степлер SAX 51 | 1245 | 410 | А |
| 3 | Ручка Senator Spring | 4589 | 398 | В |
| 4 | Ручка Pilot BPGP-10R-F | 4593 | 355 | В |
| 5 | Ручка Parker Sonet | 4599 | 223 | В |
| 6 | Ручка Parker Insignia | 4600 | 131 | С |
| 7 | Ручка Parker Frontier | 4611 | 110 | С |
| 8 | Ручка Ico Omega | 4678 | 95 | С |
| 9 | Тонер-картридж HP C71 1 5X | 5889 | 23 | С |
| 10 | Тонер-картридж HP C8061A | 5890 | 4 | С |
Таблица 2. XYZ анализ товарных позиций
| ? | Наименование товарной позиции | Код (артикул) | Кол-во отгруженных универсальных коробов | Группа |
| 1 | Тонер-картридж HP C8061A | 5889 | 1800 | X |
| 2 | Степлер SAX 51 | 1245 | 1550 | X |
| 3 | Ручка Parker Insignia | 4600 | 580 | Y |
| 4 | Ручка Senator Spring | 4589 | 530 | Y |
| 5 | Ручка Ico Omega | 4678 | 525 | Y |
| 6 | Ручка Pilot BPGP-10R-F | 4593 | 335 | Z |
| 7 | Степлер SAX 49 | 1238 | 325 | Z |
| 8 | Тонер-картридж HP C71 15X | 5890 | 305 | Z |
| 9 | Ручка Parker Frontier | 4611 | 123 | Z |
| 10 | Ручка Parker Sonet | 4599 | 115 | Z |
Для проведения ABC, XYZ анализа необходимо собрать статистические данные, предпочтительно, не менее чем за предыдущий год. Информация должна содержать: наименование по каждой товарной позиции, количество заказов и количество отгруженных универсальных грузовых единиц помесячно по каждой товарной позиции. После составления статистической базы производится деление всего товарного ассортимента по ABC анализу на три группы. Как правило, деление производится в классических пропорциях: группа А - 20 процентов, группа В - 30 процентов, группа С - 50 процентов. Критерием деления ABC анализа является количество заказов по каждой товарной позиции. Пример деления товарных позиций по ABC анализу см. в таблице - 1.
Таким образом, в группу А вошли 20 процентов товарных позиций (степлер SAX 49 и степлер SAX 51), которые встречались в заказах чаще всего; в группу В - 30 процентов товарных позиций, которые встречались реже, и в группу С - 50 процентов товарных позиций, которые встречались в заказах гораздо реже по сравнению с первой группой. На первый взгляд, можно сделать вывод о том, что наибольшее количество подходов/передвижений будет осуществляться к позициям группы А, однако это не совсем так, ведь необходимо учесть еще и такой критерий, как количество отгружаемой продукции. Несмотря на то что заказов на такую позицию, как «тонер-картридж HP С8061А», было всего четыре, количество отгруженных коробов, а, следовательно, и количество подходов к месту хранения этого товара могло быть гораздо больше.
Рассмотрим методику проведения XYZ анализа, критерием деления в котором будет количество отгруженных универсальных единиц. Пропорциональное деление аналогично делению при проведении ABC анализа, т.е. 20/30/50 процентов. Пример деления товарных позиций по XYZ анализу см. в таблице - 2.
Таблица 3
Для того чтобы решить конечную задачу о размещении товаров в «горячие» и «холодную» зоны, необходимо составить матрицу результатов ABC, XYZ анализа (см. таблицу - 3). Обычно сопоставление результатов проведенного анализа производится в MS Excel с помощью функции сортировки и занимает минимальное количество времени, в данной же публикации мы представим матрицу в виде таблицы (см. таблицу - 3).
Таким образом, после расстановки всех позиций по соответствующим категориям можно сделать вывод, что к «горячей» зоне хранения будут отнесены позиции, находящиеся в квадратах АХ, AY, BX (в данном случае только одна позиция с кодом 1245), к «средней» зоне хранения - позиции, находящиеся в квадратах AZ, BY, CX, и к «холодной» зоне хранения -позиции, находящиеся в квадратах BZ, CZ, CY.
При проведении ABC, XYZ анализа следует придерживаться, по крайней мере, двух правил: первое - статистические данные должны быть взяты не менее чем за предыдущий год с разделением по кварталам и месяцам, т.к. именно в течение всего годового цикла можно выделить сезоны спроса по каждой товарной позиции и размещать продукцию по зонам хранения не статично весь год, а перемещать ее между зонами в соответствии с сезонностью спроса; второе - единицы измерения должны быть унифицированы. Если на склад продукция приходит и хранится, допустим, в 15 видах различных коробов, следует измерить геометрические параметры каждого из них и выбрать размеры унифицированного короба, в котором и будет измеряться количество отгружаемой продукции.
Рис. 4.
Схема комплектации заказа
После проведения ABC, XYZ анализа вычисляется норма запаса по каждой товарной позиции, находящаяся на складе единовременно, далее определяется количество мест хранения для каждой товарной позиции и производится размещение на основе проведенного анализа. «Горячая» зона, как правило, располагается ближе к зоне отгрузки, на стеллажах, находящихся в центральном проезде, в нижних ярусах стеллажей. Данное размещение позволяет существенно сократить время на выполнение технологических операций (размещение на хранение, комплектацию и т.д.). Следует также отметить, что в настоящее время большинство информационных систем класса ERP или WMS имеют функцию проведения ABC, XYZ анализа по различным задаваемым критериям.
Второй задачей при размещении продукции на хранение является оптимальное разделение складских запасов. Безусловно, оптимальным является такой вариант, когда весь товарный запас хранится на стеллажах (исключая наливные, насыпные и «негабаритные» грузы), при котором отбираемый запас находится в нижних ярусах стеллажей, а резервный в верхних.
Однако склады с недостаточным финансированием, часто не имеют возможности приобретения стеллажного оборудования для хранения всего товарного запаса. Для складов данной категории возможно применение варианта с разделением товарного запаса на две категории и хранение их в двух зонах. В зоне отбираемого запаса на стеллажах хранится только минимальный одно-двухдневный запас по каждой товарной позиции, в резервной зоне хранения весь оставшийся запас хранится штабельным способом. Пополнение запаса отбираемой зоны хранения производится, как правило, в третью смену с целью упразднения пересечения потоков. Применение данного способа позволяет в несколько раз сократить количество стеллажного оборудования и сократить площадь комплектации, а, следовательно, и количество перемещений между местами отборки.
Рис. 5. Зональное деление склада при комплексной сборке заказов
III . Комплектация заказов . На большинстве складов оптовых торговых и производственных предприятий, а также на складах логистических центров данная операция является ключевой, так как именно от нее зависит уровень логистического обслуживания (скорость выполнения заказа, отсутствие ошибок при сборе и т.д.). При этом данная операция является одной из трудоемких в складском технологическом процессе.
Существует две системы выполнения технологических операций по комплектации: «человек к товару» и «товар к человеку».
Система -товар к человеку? является полностью автоматизированной (см. рис. 3). Управление передвижением товара осуществляется оператором при помощи пульта управления, при этом сам оператор не производит никаких перемещений, товар поступает к окну выдачи автоматически. В настоящее время применение таких систем в России нашло небольшое применение.
Система -человек к товару? . По результатам хронометража работы комплектовщика, проводимого на 23 складах предприятий оптовой торговли, были получены следующие усредненные результаты: 50 процентов времени комплектовщика расходуется на перемещение между местами отборки, 20 процентов - вынужденный простой (ожидание), 20 процентов - работа с документами, 10 процентов - изъятие с места отборки. Однако существуют методы оптимизации процедуры комплектации, при применении которых сокращается общее время сборки заказа за счет полного упразднения простоя и сокращения времени на перемещения между местами отборки.
Рассмотрим типовую схему процесса комплектации заказов (см. рис. 4.)
1. Процедура комплектации начинается с получения накладной на отпуск товара (заявка, лист комплектации и т.д.), обязательным условием является расположение в документе товарных позиций в соответствии с размещением продукции на складе, иначе образуется ситуация, когда накладная составляется в таком порядке, в котором она существует в информационной системе, и комплектовщик вынужден совершать неэффективный путь, то есть неоднократно возвращаться к ранее пройденным местам и т.д.
2. Составление маршрутной карты. В работе большинства складов данная процедура не используется совсем. Однако оптимальное составление пути движения комплектовщика позволяет существенно сократить время на сборку заказа. Критерием составления маршрутной карты будет являться не только размещение адресов нахождения товара в соответствии с их расположением на складе, но и, что более важно, учет принципа «товарного соседства». Например, на складе компании, занимающейся оптовой продажей канцелярских товаров, комплектовщике платформенной тележкой отбирает в соответствии с заказом несколько видов ватмана, после чего у него в листе комплектации находится позиция -Бумага для принтера «Снегурочка», это приводит к тому, что комплектовщик вынужден тратить значительное время на перекладку товара в тележке, кроме того, как правило, данная пересортировка производится в неподготовленных условиях (пыль от бетонного пола и пр.), что часто приводит к нарушению внешнего вида упаковки.
3. Отборка груза с мест хранения.
4. Комплектация собранного заказа, его упаковка и маркировка.
Дифференциация в выполнении последних двух операций будет зависеть от вида комплектации - индивидуальной или комплексной. Индивидуальная комплектация заказа заключается в последовательной отборке одного заказа одним сборщиком. Комплексная комплектация - сборка одного заказа по частям разными комплектовщиками в отдельных секторах склада. При индивидуальной сборке комплектовщик вынужден проходить значительные расстояния, а, следовательно, и затрачивать большое количество времени при перемещениях между местами отборки, кроме того, возрастает вероятность пересечения потоков, а, следовательно, возникновения ситуаций ожиданий освобождения технологической зоны другими служащими.
Комплексный способ сборки заказов более эффективен. При таком способе склад разделяется на несколько зон в каждой, из которых работает один комплектовщик. При этом геометрические размеры зон могут быть различны, важно рассчитать одинаковое количество операций, приходящееся на каждую зону, а точнее время для их выполнения. Например, зона - 7 по геометрическим параметрам будет значительно меньше, чем зона - 1, однако она находится на значительном удалении от зоны приемки/разгрузки, а, следовательно, и время на выполнение операций по доставке заказа будет больше и т.д. Пример зонального деления приведен на рисунке 5.
Поступивший заказ разделяется на части, соответствующие зонам склада. После сборки в каждом участке собранная часть передается на участок приемки в квадрат, номер которого обозначен в листе комплектации у каждого комплектовщика, собирающего единый заказ. После сборки всего заказа кладовщик проверяет правильность собранного заказа, далее производятся предотгрузочные операции. Преимущества данного метода очевидны: во-первых, скорость выполнения заказа сокращается в несколько раз, за счет сокращения количества перемещений между местами отборки и упразднения вынужденного простоя; во-вторых, каждый комплектовщик, «прикрепленный» к конкретной зоне, гораздо быстрее узнает номенклатуру, хранящуюся в ней и фактически имеет возможность работать без маршрутного листа; в-третьих, появляется возможность закрепления индивидуальной ответственности за состоянием каждой складской зоны. Минусом данной системы некоторые руководители складов называют возможность внезапного невыхода на работу части складского персонала и отсутствие в зоне комплектовщика. Однако это уже вопрос административно-организационный, большинство руководителей крупных складов, вводящие данную систему, смогли справиться с данным негативным фактором методами мотивации и административных взысканий. Во всяком случае, остается возможность «аварийной» переброски персонала из другой зоны.
Определяя способ размещения товарного запаса, нужно ориентироваться на основные задачи, которые возлагаются на склад . А также брать во внимание, такие факторы, как скорость определения местонахождения нужного товара, способ его хранения, оптимальную расстановку стеллажного оборудования , дающую максимальную заполняемость грузового объема склада и эффективное его использование, защита хранимого товарного запаса от механических повреждений. Время, потраченное на размещение товара на места хранения и время, затраченное на отбор для комплектации заказов, является важным показателем работы склада. Чем оно меньше, тем лучше. Для достижения этого, а также поддержания определенных условий хранения товара, необходимо создать схему размещения товарного запаса. В плане определить постоянное место под хранение, для каждой группы товара, с возможностью контроля сохранности товара . Разрабатывая схему, учитывают ритмичность прихода партий грузов на склад, периодичность отгрузок со склада, в каких объемах это происходит, требования к хранению тех или иных групп товаров, возможные способы складирования, укладки. Иногда, при необходимости по объективным причинам, допускается перемена мест хранения. Товары на складе должны быть размещены, таким образом, чтобы самые востребованные, к которым чаще всего подходят комплектовщики в течение рабочего дня, находились ближе всего к зонам комплектации. Такой принцип позволяет значительно сократить пройденное комплектовщиком расстояние, при выполнении заданий по отбору товаров. Соответственно, товар, который не очень востребован и подходы к нему крайне редки, разумно разместить подальше от зон выдачи товара и комплектации заказов.
Не важно, какой у вас склад – огромный складской комплекс или совсем маленькое складское помещение , для предотвращения хаоса в размещении товарного запаса, пересортицы товаров, потерь и, как следствие, неотвратимых убытков, в обязательном порядке необходимо применить систему адресного хранения. Каждая ячейка хранения должна быть адресована и каждый товар должен быть приписан к конкретному адресу, находиться только там и нигде больше. Введение системы адресного хранения на складе позволяет увеличить оборот, избежать ошибок при отборе и при размещении грузов, облегчает поиск нужного артикула. Места хранения кодируются (адресуются), им присваивается определенный код (адрес) включающий номер стеллажа, номер вертикальной секции, номер яруса и номер ячейки хранения. Адресный код может состоять их четырех-пяти и более символов. При распечатке накладных на отбор товара, адреса автоматически привязываются к конкретному артикулу, посредством автоматизированных систем управления складом . Применение системы адресации подразумевает обозначение разметки на схемах расстановки стеллажного оборудования, нумерацию мест хранения (табличками или краской), занесение в спецификацию артикулов конкретных адресов хранения, перемещение адресов из спецификации в базу данных компьютера. Адреса ячеек хранения должны быть хорошо видны и выделяться на фоне общей цветовой гаммы. Любой сотрудник склада, даже не представляя, как выглядит товар, должен без проблем его находить по адресу. При распечатке накладных для комплектации заказа происходит сортировка адресов хранения. Благодаря этому отбор происходит по порядку от стеллажа к стеллажу, от ряда к ряду. Исключается хаотичная беготня из конца в конец склада. Все это в итоге отражается на производительности комплектовщиков, сокращается время на выполнение каждой операции и как следствие, повышается уровень сервиса для клиентов компании. Маршрутизация отборов в накладной составлена не в соответствии с алфавитом, а в соответствии возрастанию адресов хранения товара. Этот момент положительно влияет на скорость сборки заказов.
наиболее важного и срочного заказа. Использование электронных терминалов обеспечивает возможность проведения инвентаризации товарного запаса, не останавливая работу складского комплекса. Например, комплектовщик выполнил заказы и остался без работы, на терминале высвечивается задача - инвентаризировать товар в ячейке номер такой-то, недалеко от комплектовщика. Портативные терминалы помогают обеспечить возможность учета выполненных работ по каждому комплектовщику, оценить производительность труда, время занятости непосредственно работой, качество выполненной работы и прочее. Мы убедились, что есть множество решений и методик помогающих оптимизировать систему складирования, и их необходимо задействовать для повышения эффективности
Для того, чтобы увеличить эффективность деятельности склада можно предложить целый ряд изменений в его работе. Так как все части логистической цепи взаимосвязаны, то и мероприятия, осуществлённые в одной части цепи могут привести к изменениям в лучшую или худшую сторону соответственно в другой части цепи:
· применение роботизированных транспортных (ТАНР) машин на комплексах по 30-40 штук с грузоподъёмностью от 50кг до 2 т;
· программирование маршрутов техники, оснащение складов и техники локальными датчиками;
· пакетирование грузов универсальными укладчиками на стандартизированных поддонах;
· применение для пакетирования новых экономичных материалов, пластмасс и плёнок.
К ещё более интенсивным изменениям в лучшую сторону может привести такое направление совершенствования логистической деятельности на ЗАО «Атлант» как создание собственных распределительных центров. Важно здесь выбрать подходящий участок для расположения такого центра. При осуществлении выбора нужно учитывать фактор размещения заказчиков и вместе с ними поставщиков и материалов, которые они будут поставлять на предприятие. Создание логистического распределительного центра даст ЗАО «Атлант» дополнительные конкурентные преимущества. Рассмотрим общую, укрупненную схему по распределению продукции от производителя до конечного потребителя. Товар компании-производителя попадает к региональному дистрибьютору. От него - в розничные магазины и сети. И, наконец, в рознице его приобретает конечный потребитель. Конечно, иногда встречаются ситуации, когда товар от производителя сразу напрямую попадает в розницу, или, например, в цепочке распределения часто бывает несколько дистрибьюторских и оптовых компаний разной величины.
Наличие распределительного центра позволит торговой сети претендовать на получение дополнительных средств от производителей для продвижения их продукции, которые могут быть использованы, например, на дополнительную рекламу или создание эксклюзивной команды торговых представителей.
При организации логистического процесса необходимо добиваться:
1).рациональной планировки склада при выделении рабочих зон.
эффективного использования пространства при расстановке оборудования, что позволяет увеличить мощность склада;
2). использования универсального оборудования;
3).минимизации маршрутов перевозки с целью сокращения эксплуатационных затрат и увеличения пропускной способности склада;
4).осуществления унификации партий отгрузок и применения централизованной доставки.
5).максимального использования возможностей информационной системы.
Технико-экономические показатели промышленной площадки №2 приведены в таблице 3.1
Таблица 3.1 - Технико-экономические показатели Промплощадки №2
Стоимость основных промышленно - производственных фондов, необходимых для расширения и реконструкции склада № 3 представлена в таблице 3.2:
Таблица 3.2 - Стоимость основных фондов
Расчет дополнительных эксплуатационных затрат представлен в таблице 3.3:
Таблица 3.3 - Дополнительные эксплуатационные затраты
В результате дополнительные годовые эксплуатационные затраты составили 2036,1 млн. руб.
Расширение и реконструкция склада №2 на ЗАО «Атлант» будет способствовать:
Увеличение объема производства и складирования на собственном складе. Сохранению доброкачественности товара в связи с благоприятными условиями хранения. Своевременное снабжение торговых точек и покупателей товаром. Далее приведу расчёт эффективности мероприятия по реконструкции склада, подразумевающей увеличение его площади и внедрение новой механизированного оборудования. Потребителями электроэнергии на ЗАО «Атлант» являются как приборы для освещения помещения, так и устройства питания механического оборудования, которые заменяют частично и полностью человеческий труд и увеличивают объёмы выполненных работ на единицу времени, а также позволяют более экономично использовать складские площади.
Таблица 3.4- Основные электротехнические показатели
Увеличение количества потребляемой энергии после увеличения склада обусловлено тем, что реконструкция склада предусматривает:
Увеличение механизации обусловленная заменой некоторых процессов соответствующим оборудованием. В некоторых местах необходимо увеличить освещённость. Реконструкция систем освещения проводится как внутри склада, так и снаружи. Согласно установленным тарифам на электроэнергию для промышленных предприятий годовые затраты на электроэнергию следующие:
До реконструкции:
1 29910х 706,82 = 9 1822986,2 руб. (1)
После реконструкции:
144560 х 706,82 = 102177899,2 руб. (2)
Таким образом, увеличение годового потребления электроэнергии на 146,5 тыс. кВт.ч, повышает годовые затраты на 10354912,8 руб.
Реконструкция склада не предусматривает увеличение штата обслуживающего персонала. Напротив, в связи с увеличением числа механического оборудования нагрузка на каждого работника стала меньше, но чтобы сохранить рабочие места для существующих сотрудников принято решение не изменять количества занятых на складе. Средняя заработная плата для работника склада составляет 4 539345 т.е. в год это составляет примерно:
4 539345х 12 =54472140 (3)
Средняя годовая плата 54472140 руб. одному работнику. Так как занятых складскими работами на предприятии числятся 503 человека, из них механизированным трудом занимаются примерно 280 человек, остальные не механизированным. Значит в год плата всем работникам склада в среднем ЗАО «Атлант» 27399486420 руб. Уровень занятых механизированным трудом. Занятых складскими работами на предприятии числятся 516 человека, тогда как механизированным трудом до реконструкции занимаются примерно 130 человек, отсюда следует что уровень рабочих занятых механизированным трудом составляет 25,2%. После реконструкции же существенно повышается уровень работников занятых в механизированных процессах их численность составляет примерно 286 человек, а следовательно уровень механизации будет равен примерно 55,4 %. Некоторым работникам придётся пройти переквалификацию для работы с новым внедрённым оборудованием, но обучение будет иметь минимальные затраты. Сама по себе механизация способствует упрощению и облегчению работы трудящихся и рассматривается как положительное изменение в работе. Так же немаловажный момент, состоящий в том, что в связи с заменой и до установкой механического электротехнического оборудования годовые расходы на содержание и эксплуатацию оборудования уменьшатся.
Схемы комплексной механизации и автоматизации технологических процессов. Повышение эффективности использования складских площадей и емкостей на основе рационализации технологического процесса с применением прогрессивных схем механизации, с использованием современного подъемно-транспортного и технологического оборудования является одной из главных задач современного производства. Без применения подъемно-транспортного и технологического оборудования невозможно эффективно использовать складской объем и снизить трудозатраты по переработке грузов, повысить пропускную способность складов не увеличивая численность складских работников.
Разработка схем механизации проводится на основе учета таких факторов, как:
* детальный анализ технологических процессов по операциям с целью выявления наиболее трудоемких работ;
* обеспечение максимального использования площади и объема складов;
* поиск возможности расширения складских площадей;
* сокращение путей перемещения грузов вручную;
* оптимизация путей перемещения подъемно-транспортных машин;
* уменьшение непроизводительных потерь энергоресурсов;
* улучшение условий труда;
* расширение применения подъемно-транспортного и технологического оборудования;
* обеспечение взаимозаменяемости подъемно-транспортного и технологического оборудования;
* повышение производительности труда и уменьшение трудозатрат;
* обеспечение удобного доступа к товарам;
* минимизация затрат времени на комплектование и отправку заказов покупателям;
* обеспечение оптимальных условий труда работников на всех участках.
Годовые затраты на содержание склада до и после реконструкции представлены в таблице 3.5:
Таблица 3.5 - Годовые затраты на содержание склада
Подведём итог:
1. до реконструкции
(918229862+54472140+35200000)/ 9 064= 111198,37 руб. (4)
2. после реконструкции
(1021778992+54472140+28500000)/ 13 520= 81712,36 руб. (5)
Таким образом, увеличение площади склада, а также установка нового оборудования, которое частично будет заменять ручные процессы механическими позволит сделать годовую экономию на содержание склада равную 3986508552 руб. Кроме того, сделает работу многих сотрудников склада более комфортной, более рационально будет использоваться площадь склада, более оптимизированы будут пути перемещения товаров, также будет обеспечен более удобный доступ к товарам, сокращены пути перемещения грузов вручную, минимизация времени на комплектацию товаров, повышение производительности труда и уменьшение трудозатрат на переработку грузов.
