В результате освоения данной главы студент должен:

знать

Основы кадрового планирования в организации;

уметь

• идентифицировать и анализировать факторы, определяющие потребность в кадрах;
• определять количественную и качественную потребность в персонале;

владеть

• балансовыми методами планирования;
• методами количественного и качественного планирования.

Принципы планирования в деятельности организации

Планирование в деятельности организации рассматривается как одна из важных составляющих менеджмента. Его можно определить как процесс распределения организационных ресурсов для достижения поставленных организационных целей. При этом в качестве ресурсов, подлежащих планированию, выступают человеческие, материальные, финансовые, временны́е и информационные ресурсы. Планирование – это непрерывный процесс принятия взаимосвязанных решений по обеспечению развития экономической системы (организации) и достижению желаемых результатов за определенный отрезок времени (месяц, год и т.д.).

Примером плановой экономики являлась советская экономика, которая оценивалась ЦРУ как вторая по мощности в мире. Государственным органом, регулирующим экономику, являлся Госплан СССР, который был создан в феврале 1921 г. на базе Комиссии ГОЭЛРО. Госплан СССР разрабатывал проекты сначала на год, а с 1925 г. – на 5 лет (1928–1932). При плановом (командном) хозяйствовании государственные органы практически полностью планировали ассортимент и объемы производства всех товаров и оказания услуг, регулировали цены на все продукты и величину всех заработных плат.

Такая экономическая система отрицала частную собственность на средства производства либо полностью, либо частично, и противопоставляла себя рыночной экономике.

Концепция планирования, развиваемая западными экономистами (К. Эндрюс, Э. Лиарнд, К. Кристенсен, У. Гут, И. Ансофф, Дж. Штайнер, Дж. Арженти, Г. Минцберг, Дж. Квинн, М. Портер, Г. Хамел, К. Прахалад, Дж. Барни, Э. Голдратт и др.), также имеет интересную эволюцию. Так, 1930–1940 гг. характеризовались для западных стран (Западная Европа и США) экономической стабильностью, и основной задачей планирования в это время являлось определение потребности в средствах с помощью бюджетирования каждой производственно-хозяйственной функции .

В 1950-х гг. быстрый экономический рост способствовал усложнению технологий и организации производства, что привело к увеличению временны́х интервалов планирования и сокращению числа факторов неопределенности. Стало применяться долгосрочное планирование.

В 1960-х гг. произошло товарное насыщение мирового рынка, что заставило организации искать свои конкурентные преимущества. Это привело к зарождению стратегического планирования на основе анализа возможных перспектив развития организации (SWOT -анализ).

1970–1980 гг. ознаменовались ужесточением конкуренции на мировом рынке, и новые задачи стратегического планирования сконцентрировались на выборе ключевых стратегических позиций (рис. 4.1), стратегическое планирование стало проводиться на основе анализа конкурентных сил ("Модель пяти конкурентных сил" М. Портера). В начале 1990-х гг. в связи с усилением глобального взаимодействия и сотрудничества стратегическое планирование стало характеризоваться переходом от конкурентных преимуществ к партнерству на основе компетенций по определенной специализации.

Место планирования в деятельности современной организации необходимо рассматривать в разрезе различных теорий: систем, информации и принятия решений . Согласно теории систем организация рассматривается как сложная открытая система, т.е. как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, связанная с внешней средой. В данной системе планирование выступает ключевым механизмом адаптации организации к изменяющимся условиям динамичной внешней среды. При этом клю

Рис. 4.1.

чевым элементом планирования организации становится система планов, отражающих се потребности и структуру.

Теория информации предполагает, что эффективность принимаемых в организации решений зависит от качества поступающей информации. Таким образом, планирование ставится в зависимость от информационной системы предприятия и представляет собой процесс достижения совокупности целей посредством анализа информации о внешней и внутренней среде. При этом ключевым элементом планирования становится информационная база планирования, позволяющая осуществлять качественный мониторинг внешних и внутренних потоков информации.

Важно при этом отметить, что исследования информационных потоков при планировании показывают, что 50–80% объема всей информации относится к нормативным данным. В условиях рыночной экономики понятие "нормативная база" должно рассматриваться как система норм и нормативов, охватывающих все структурные элементы организации, увязывающая в единое целое различные показатели деятельности организации. Нормативную базу бизнес-планирования можно разделить на четыре уровня.

• 1. Нормативные показатели, необходимые для формирования условий рационального использования ресурсов организации.
• 2. Нормативные показатели, необходимые для расчета потребности в ресурсах, используемых в деятельности организации.
• 3. Показатели эффективности использования ресурсов.
• 4. Показатели эффективности хозяйственной деятельности организации.

Теория принятия решений исходит из того, что процесс принятия рационального альтернативного решения является основной проблемой в деятельности организации. Фактически процесс принятия управленческого решения содержит три этапа: оценку текущего состояния организации, планирование будущего состояния организации, разработку процесса перехода из текущего состояния организации в планируемое.

Планирование в таком ракурсе определяется как процесс разработки планов реализации управленческих решений, направленный на сближение заданного исхода ситуации с наиболее вероятным ее исходом. Ключевыми элементами становятся цели планирования, служащие основой для принятия управленческих решений.

Целью планирования является обеспечение комплексности, сбалансированности и взаимосвязи всех элементов организации (как системы) для удовлетворения потребности общества в производимых видах продукции и услуг, а также получения необходимой для развития прибыли. Различают три вида задач планирования: планово-расчетные, информационно-справочные и функциональные.

Планово-расчетные задачи включают:

• определение потребности в организационных ресурсах как для производства выпускаемых изделий, так и для освоения новых;
• расчеты производственных мощностей предприятия и его структурных подразделений.

Информационно-справочные задачи включают:

• разработку необходимой справочной и нормативной информации;
• формирование плановой документации;
• накопление и хранение справочной, нормативной и плановой информации.

К функциональным задачам относятся:

• подготовка и разработка плановых документов;
• решение кадровых вопросов;
• обработка данных;
• оптимизация плановых решений.

Планирование основывается на теоретических и методологических положениях, принципах и требованиях.

Эффективная система планирования должна создаваться на трех базовых предпосылках .

• 1. Психологические – готовность руководства организации к работе в рамках стратегических целей.
• 2. Организационные – наличие дееспособной организационной структуры предприятия.
• 3. Информационные – наличие нормативной базы и инструментария для сбора, обработки и передачи информации.

Элементами системы планирования являются:

• субъекты планирования, т.е. специалисты и управленцы, осуществляющие данный процесс;
• объекты планирования, т.е. процессы и операции обработки информации, предполагающие использование соответствующих методов планирования;
• результаты данного процесса, представленные в виде планов в качестве выходной информации.

Выделяют три типа плановых систем : одноцикличные, двухцикличные, трехцикличные .

Одноцикличные системы включают один плановый цикл разработки прогноза объема продаж, на основе которого составляется бюджет предприятия. В двухцикличных системах подготовке бюджета предшествует цикл формирования функциональных планов для различных сфер деятельности организации. Наконец, в трехцикличных системах функциональному планированию и бюджетированию предшествует стратегическое планирование.

Выделяют стратегическое, тактическое и оперативное планирование (рис. 4.2).

Таким образом, в деятельности организации возникают стратегические, тактические и оперативные задачи, требующие определенных решений. Стратегические решения при этом подразделяются на решения по отдельным проектам и направлениям деятельности, в то время как тактические и оперативные – на решения в процессе реализации проекта или бизнес-процесса.

Стратегия организации – это совокупность главных целей организации и способов их достижения, разработанных на основе анализа внешних и внутренних обстоятельств ее деятельности. В отличие от стратегии тактика ориентирована на средства достижения установленных целей.

Процесс принятия стратегических решений называется стратегическим планированием , которое необходимо прежде всего для того, чтобы иметь критерии оценки текущего состояния организации. Этот подход основывается на выявлении трендов как экономического развития организации, так и среды ее существования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, а также на угрозы со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности (рис. 4.3).

Рис. 4.2.

Рис. 4.3.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур, действий и решений, принятых руководством, направленных на разработку стратегий организации, предназначенных для достижения ее целей.

Процесс стратегического планирования включает:

• определение миссии предприятия, организации;
• формирование целей и задач функционирования предприятия, организации;
• оценку и анализ внешней среды;
• оценку и анализ внутренней структуры;
• разработку и анализ стратегических альтернатив;
• выбор стратегии.

При стратегическом планировании выделяют четыре вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Ресурсы (фонды, дефицитные управленческие таланты, технологический опыт и др.) всегда ограничены, и правильное их распределение позволяет в будущем оптимально двигаться к достижению цели. Знание внешней среды позволяет оценить благоприятные возможности, выявить соот-

ветствующие варианты эффективного приспособления стратегии к окружающим условиям. Зная и анализируя сильные и слабые стороны фирмы, руководитель координирует стратегическую деятельность. Проведение эффективных внутренних операций в организациях – неотъемлемая часть управленческой деятельности. Руководство должно постоянно изучать опыт прошлых стратегических решений, учиться на нем и прогнозировать будущее.

В формализованном виде процесс стратегического планирования, основанный на ситуационном анализе, приведен на рис. 4.4.

Рис. 4.4.

Характеристиками стратегического планирования являются следующие.

• 1. Стратегический план – это комплексный документ, объединяющий в единое целое ви́дение перспективы, корпоративные ценности и убеждения, реалистичные оценки внешней среды и внутреннего состояния фирмы, четко сформулированные цели, задачи и планы действий с учетом их приоритетов.
• 2. Кадровый аспект разработки стратегического плана заключается в работе командой. В нем нет места эгоистичной имперской философии "удельных княжеств" отдельных руководителей.
• 3. Стратегическое планирование ориентировано на клиента, на того, кто платит за продукты и услуги и поддерживает бизнес в работоспособном состоянии.
• 4. Стратегическое планирование агрессивно, но не пассивно. Его основной лозунг: "Если сегодня это не сделаем мы, завтра за нас это сделает кто-то другой".
• 5. Стратегический план ориентирован на конкретные результаты, которые можно оценить, и он должен выполняться.
• 6. Стратегическое планирование – это постоянный, а не эпизодический процесс. Если постоянства процедуры не достигнуто, нет и планирования.

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей и большей вероятности реализации панируемых сценариев развития событий .

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования: стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать – качественное описания состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса, негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного и перспективного.

Тактическое планирование предполагает планирование условий хозяйственных операций (производственных мощностей, средств производства, персонала и т.д.). Можно выделить следующие особенности тактического планирования:

• выполнение тактических решений лучше наблюдается и менее рискованно, так как подобные решения в основном касаются внутренних проблем;
• результаты тактических решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в цифровых показателях.

Оперативное планирование – планирование конкретных программ действий (планирование цен, планирование окладов, составление бюджета и др.).

Отличительные характеристики трех видов планирования представлены в табл. 4.1.

Сравнительная характеристика видов планирования

Показатель	Виды планирования
	оперативное	тактическое	стратегическое
Цель планирования	Определение конкретных действий подразделения на период	Определение структуры финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, снабжения, персонала и др.	Обеспечение долгосрочного существования и реализации миссии
Субъект планирования	Руководители функциональных подразделений	Средние и низшие уровни менеджмента	Высший менеджмент
Проблемы планирования	Детальные планы нс отражают динамику состояния внешней среды	Проблема преобразования миссии и стратегических целей организации в конкретные функциональные планы	Отсутствие надежности и структурирования
Горизонт планирования
Интервал планирования	Месяц, неделя
Охват планирования	Конкретный план отдельного подразделения	Отдельные функциональные области предприятия	Широкий спектр альтернатив
Детализация	Подробная	Подробная	Неточная
Система планирования	Одноцикличная
	Двухцикличная
	Трехцикличная

Роль оперативного планирования особо значима в производственной сфере, которая требует особой согласованности между структурными подразделениями предприятия. Задачи оперативно-производственного планирования заключаются в организации слаженной работы всех звеньев предприятия для обеспечения своевременного выпуска изделий согласно установленным в договорах объемам и срокам поставки . Четкое функционирование системы оперативного планирования способствует более эффективному использованию фонда времени работы оборудования, сокращению простоев рабочих, росту производительности труда, снижению издержек производства, повышению качества продукции и конкурентоспособности предприятия на рынке.

Системы оперативного планирования представляют собой совокупность методов и средств оперативного планирования и регулирования хода процесса производства и включают :

• выбор единиц измерения производственной программы цеха;
• расчет нормативов организации производственного процесса;
• разработку методов контроля за ходом производства продукции с помощью цеховых графиков движения продукции по стадиям производственного процесса;
• оперативно-диспетчерское регулирование производственного процесса за счет устранения возникших отклонений;
• оперативный учет выполнения планов цехов.

Исследование действующих систем планирования на 36 перерабатывающих предприятиях АПК Республики Марий Эл выявило следующие результаты :

• 25% предприятий (9 из 36) использовали в процессе управления элементы стратегического планирования;
• двухцикличная система планирования применяется у 33% предприятий, привлекающих краткосрочные займы для финансирования текущей деятельности;
• около 42% исследуемых предприятий разрабатывают годовой план развития организации на предстоящий период на основе данных отчетного года;
• предприятия, использующие трехцикличную систему планирования, обеспечивают около 70% общей выручки перерабатывающих предприятий АПК Республики Марий Эл, т.е. они имеют более высокие финансовые результаты (уровень прибыли в 13 раз больше по сравнению с одноцикличными и двухцикличными).

Планирование, как первый этап деятельности организации, включает следующие процессы:

• процесс составления планов, т.е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения;
• деятельность по осуществлению планов, результатом которых являются реальные показатели деятельности организации;
• контроль результатов, т.е. сравнение фактических результатов с плановыми показателями.

Принципы планирования определяют характер плановой деятельности в организации. Их соблюдение создает предпосылки для эффективной деятельности организации. К пяти основным принципам планирования , определенным А. Файолем и Р. Акоффом, относятся следующие.

• 1. Принцип единства предполагает, что планирование в организации должно иметь системный характер.
• 2. Принцип участия предполагает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. Планирование, основанное на таком принципе (принципе привлечения всех), называется партисипативным. Основными преимуществами соблюдения принципа участия являются следующие аспекты:
  • глубокое понимание сути деятельности организации каждым се участником формирует чувство причастности к общему делу и, тем самым, чувство удовлетворенности;
  • в процессе планирования сотрудники развивают свои личностные и профессиональные качества и навыки.
• 3. Принцип непрерывности предполагает, что планирование должно осуществляться на предприятиях постоянно, а разработанные планы должны приходить на смену друг друга. Непрерывность процесса планирования придает организации гибкости в условиях высокой динамичности среды ее функционирования.
• 4. Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в способности адаптировать план к непредвиденным обстоятельствам. С этой целью планы обычно содержат резервы (высокие и низкие пределы показателей).
• 5. Принцип точности предполагает, что любой план должен быть конкретизирован и детализирован в той степени, в которой позволяют внешние и внутренние условия организации. При этом уровень точности плана обратно пропорционален размеру срока, на который составляется план. Например, долгосрочное планирование вынуждено ограничиваться определением основных целей и направлений деятельности в связи с нехваткой достоверной информации о будущем организации.

Для сравнения целесообразно привести основные принципы планирования в СССР :

• принадлежность государству прав собственности, полная ликвидация частной собственности и ее приватизация государством;
• монополия на власть – централизованное управление;
• "каждому по способностям" – определение доли каждого участника процесса производства осуществляется на основе трудовых затрат.

Таким образом, командно-административная модель советской экономики объективно порождала экстенсивный тип развития, чрезмерную ресурсоемкость и технологическую отсталость.

На современном этапе в рамках планирования на предприятии приходится решать следующие проблемы:

• особенности исходного состояния, т.е. обычно сложно определить проблемы планирования;
• особенности конечного состояния, т.е. иногда в процессе планирования некоторые факторы могут оставаться неопределенными, поэтому сложно оценить достигаемые;
• проблемы генерирования альтернатив, т.е. при планировании требуется время на поиск новых альтернативных действий;
• проблемы использования инструментов планирования, т.е. иногда трудно определиться с наиболее оптимальным способом планирования и рационально применить его;
Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также реализацию стратегии, оценку и контроль выполнения стратегии.
• Двоеглазов А. В. Классификация и оценка систем планирования предприятия. С. 51.
• Васильев Е. С. Оперативно-производственное планирование программы предприятия (на примере машиностроения) // Справочник экономиста. 2006. № 7. С. 65-73.
• Там же.
• Двоеглазов А. В. Классификация и оценка систем планирования предприятия. С. 50.
• Гретченко А. И., Кулапов Μ. Н. Планирование в экономике: надежды и заблуждения // Финансовый бизнес. 2006. Июль–авг. С. 69–72.

Кадровое планирование

Кадровое планирование

Кадровое планирование - целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации.

Синонимы: Планирование персонала

Финансовый словарь Финам .

Смотреть что такое "Кадровое планирование" в других словарях:

Целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации Словарь бизнес терминов.… … Словарь бизнес-терминов

УПРАВЛЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ - процесс осуществления взаимосвязанных действий по координации, формированию и изменению ресурсов и внутренней среды организации для достижения социально значимых целей. К внутренней среде организации относятся: структура (определение структуры… … Социология: Энциклопедия

Кадровое обеспечение орг ций требует принятия решений в отношении людей. В каждой орг ции приходится решать, кого следует принять на работу, повысить в должности, перевести на др. работу, уволить, временно отстранить от работы, а иногда, возможно … Психологическая энциклопедия

Государственная программа - (Government program) Государственная программа это инструмент государственного регулирования экономики, обеспечивающий достижение перспективных целей Понятие государственной программы, виды государственных федеральных и муниципальных программ,… … Энциклопедия инвестора

Буквально означает предохранение людей, общества, государства от преступлений. П.п. представляет собой сложный комплекс разнообразных мер упреждающего воздействия на все. что порождает, воспроизводит это социально негативное явление.определяет… … Энциклопедия юриста

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОХРАНОЙ ТРУДА - (СУОТ) часть общей системы управления (менеджмента) организации, обеспечивающая управление рисками в области охраны здоровья и безопасности труда, связанными с деятельностью организации. Система включает: организационную структуру; деятельность… … Российская энциклопедия по охране труда

У этого термина существуют и другие значения, см. Саратовский университет (значения). Саратовский государственный социально экономический университет (СГСЭУ) Девиз … Википедия

Саратовский государственный социально экономический университет (СГСЭУ) Год основания 1916 Ректор В.А. Динес … Википедия

- … Википедия

Антикризисное управление - (Crisis management) Содержание Содержание 1. Понятие «» 2. Принципы стратегического антикризисного управления 3. Кризисные факторы 4. Направления антикризисного управления 5. Универсальные средства антикризисного управления 6. Смена ориентации… … Энциклопедия инвестора

Книги

• Кадровая политика и кадровое планирование. Учебник , Ю. Г. Одегов, М. Г. Лабаджян. Издание относится к числу учебников нового поколения учебной литературы, ориентированной на реализацию Федерального государственного образовательного стандарта высшего образования. В нем в…
• Кадровая политика и кадровое планирование. Учебник и практикум для академического бакалавриата , Одегов Ю.Г., Лабаджян М.Г.. В учебнике авторы последовательно рассматривают теоретические аспекты кадровой политики персонала применительно к существующим в России формам и методам организации трудовой деятельности и…

Лекция 9

Кадровое планирование - целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставления рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

При кадровом планировании следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников разных специальностей. Для определения количественной потребности в персонале используют следующие подходы:

Метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ (численность рабочих определяется из произведения коэффициента пересчета явочной численности в списочную на дробь, в числителе которой время, необходимое для выполнения производственной программы, а в знаменателе полезный фонд времени одного рабочего);

Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;

Метод расчета по нормам обслуживания;

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности (где норматив численности определяется из дроби, в числителе которой объем работы, а в знаменателе норма обслуживания);

Статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.

Методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается руководителем соот­ветствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается группой экспертов).

Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие:

Профессионально - квалификационное деление работ на основе производственно - технологической документации;

Анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;

Штатное расписание;

Анализ документации, определяющей профессионально - квалификационный состав исполнителей для выполнение конкретных видов работ.

При определении потребности в персонале, кроме выявления потребности влюдях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Оперативный план работы с персоналом – это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Планирование потребности в персонале является начальной сту­пенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на дан­ных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане про­ведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При опре­делении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразде­лений.

Планирование привлечения персонала - планирование меропри­ятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в пер­спективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результа­те появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала - это наем новых работников.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при при­влечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их обоюдное приспособление, основу которого составляет постепенное вхож­дение работника в новые профессиональные и социально-эконо­мические условия труда.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления обра­зуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения пер­сонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда ква­лифицированных работников и создания для этого персонала со­циальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени в отечественных организациях практически не развивалось.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, глав­ной задачей служб управления персоналом при работе с увольня­ющимися работниками является максимально возможное смягче­ние перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы не­обходимо учитывать психические и физические нагрузки на чело­века и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требо­вания, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболева­ний, наступления ранней инвалидности, производственного трав­матизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании исполь­зования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, жен­щин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особен­но важно использовать в соответствии с их квалификацией и воз­можностями. С этой целью необходимо резервировать в организа­ции соответствующие рабочие места.

В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирова­ние обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внут­ри и вне организаций и самоподготовке. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции ра­ботника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменя­ющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложились две формы обучения персонала органи­зации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте дешевле и оперативнее, характеризу­ется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение работников, не привыкших к обучению в аудиториях, в учебный процесс.

Обучение внерабочего места более эффективно, но связано с до­полнительными финансовыми затратами и отвлечением работни­ка от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняет­ся среда и работник отрывается от повседневной работы.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального про­движения состоит в том, что, начиная с момента принятия работ­ника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на крат­косрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по служ­бе.

Планирование безопасности персонала и заботы о нем осуще­ствляется в целях сохранения хорошего психофизического состо­яния, а также профессиональных качеств сотрудников организа­ции. Для этого необходимы соответствующие усилия организации в области планирования. Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового пла­нирования. Кроме того, к этому комплексу проблем и задач отно­сятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для длительного использования кадров в достойных человека условиях. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требует, к примеру, соответствующей подго­товки работника к выполнению производственного задания, обу­стройства рабочего места, соблюдения требований техники безо­пасности, производственной медицины, физиологии и психологии труда, диетологии, использования услуг учебных заведений, соци­ально-гигиенических учреждений и многого другого.

Поскольку мероприятия и учреждения в сфере обеспечения необходимых условий труда (производственно-социальная инф­раструктура: учебные учреждения, медицинская служба, служба психологии труда, предприятия общественного питания и т.д.), а также чисто личные и социальные условия для работающих (про­должительность рабочего дня, образование неформальных групп, установление принципов и систем вознаграждения за труд, созда­ние оценочных критериев, урегулирование вопросов, связанных с перерывами в работе, и т.д.) касаются, как правило, широкого кру­га работающих, то целесообразно заниматься этой составной час­тью кадрового планирования отдельно. Этот вид планирования имеет решающее значение для качества труда и трудовых отноше­ний в организации.

При планировании расходов на персонал в первую очередь следу­ет иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнитель­ная заработная плата, отчисления на социальное страхование, рас­ходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подго­товку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспи­танием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также пла­нировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на созда­ние более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание новых рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструк­тажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплаты сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травма­тизма, наступает ранняя инвалидность. Все это вызывает рост рас­ходов, связанных с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

Планирование кадров организации как важнейший элемент кадровой политики компании способствует выполнению ее задач через проведение соответствующих мероприятий. Чем больше руководство компании уделяет внимание отслеживанию изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, тем больший эффект можно наблюдать в долгосрочной перспективе.

Из статьи вы узнаете:

Сущность планирования кадров заключается в обеспечении организации необходимой рабочей силой и определении неизбежных при этом издержек. Предоставленные людям рабочие места должны соответствовать достойным условиям труда и позволять сотрудникам оптимальным образом повышать эффективность работы, развивать свои способности.

Система кадрового планирования в организации

Система кадрового планирования в организации состоит из следующих мероприятий:

• контроль и оценка производственной деятельности;
• анализ состава и использования рабочей силы;
• оценка текущей потребности в новых сотрудниках;
• прогноз на будущее потребности в рабочей силе;
• прогноз рынка рабочей силы и ее конкурентоспособности;
• выявление проблем в области трудовых ресурсов;
• регулярный мониторинг рынка труда ;
• разработка и внедрение программы развития персонала.

Планирование потребности в кадрах организации реализуется посредством целого комплекса взаимосвязанных мероприятий по работе с персоналом.

Руководство компании формирует кадровые мероприятия с учетом стратегии и политики развития персонала. Прежде всего, в кадровой системе имеют значение действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам предприятия. В таблице 1 описаны наиболее оптимальные кадровые мероприятия с учетом состояния предприятия.

Таблица 1. Планируемые мероприятия кадровой системы

Стратегия организации	Управленческое планирование	Стратегическое планирование	Оперативное планирование
Предпринимательская стратегия	Планирование и подбор перспективных кадров, создание банка данных, гранты, конкурсы, активная работа с рынком труда	Привлечение молодых перспективных специалистов, активная реклама предприятия	Выбор менеджеров и специалистов различного профиля для работы над бизнес-проектами
Устойчивая прибыльность	Разработка и внедрение эффективных систем мотивации персонала , анализ и рациональное использование рабочих мест	Разработка под новые технологии новых форм организации труда	Реализация программ оценки и стимулирования труда, наем эффективных менеджеров
Динамический рост	Формирование вертикальных и горизонтальных управленческих ветвей Разработка принципов и процедур оценки соискателей, планирование новых рабочих мест	Переход к политике активного привлечения профессионалов	Разработка функциональных обязанностей и штатного расписания, набор сотрудников под конкретные виды работ, адаптация нового персонала
Ликвидационная стратегия организации	Разработка нормативных документов по персоналу, ликвидация предприятия, взаимодействие с рынком труда	Не рассматривается	Оценка персонала с целью сокращения штата, проработка вопросов профориентации и переобучения сотрудников, использование схем частичной занятости кадров
Стратегия преобразований	Подбор перспективных специалистов, обновление банка данных, выдача грантов, организация конкурсов, установление контактов с рынками труда	Анализ потребности в кадрах для различных этапов деятельности предприятия	Вспомогательная деятельность по реструктуризации, реформированию штата, социальная и адаптационная поддержка работников

Соотнесение кадровых мероприятий со стратегией предприятия позволяет сформировать бюджет расходов на персонал и разработать элементы кадровой стратегии в соответствии с политикой компании.

Читайте также материалы по теме:

Задачи кадрового планирования в организации

Основной кадровой задачей любого предприятия можно назвать обеспечение штата достаточным количеством персонала соответствующей квалификации, необходимым для достижения производственных целей. Кадровое планирование в организации должно выполняться как в интересах предприятия, так и в интересах его персонала.

Помимо основной, можно выделить следующие задачи кадрового планирования в организации:

Создание системы мотивации для более эффективной производительности труда и удовлетворенности персонала своей работой. Сотрудников привлекают те рабочие места, где предлагаются условия для развития их способностей и будет обеспечен высокий и стабильный заработок в условиях справедливой конкуренции.

Формирование системы оптимального использования персонала в соответствии с его способностями и квалификацией.

Планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров. Своевременное и гармоничное развитие персонала необходимо для выполнения новых видов деятельности и поддержания должного уровня знаний в соответствии с запросами бизнеса.

кадрового планирования персонала в организации является определение потребностей предприятия в кадрах на разных этапах деятельности, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. При этом должно учитываться не только обоснование гарантии развития компании, но и гарантии ее экономического роста.

Еще одна цель организации и планирования кадров заключается в установлении изменений затрат на штат внутри заданного планового промежутка времени. Одновременно производится сопоставление с ожидаемой степенью успешности компании, ее способности выдержать планируемое изменение затрат.

Все эти цели достигаются за счет реализации оптимальной структуры кадрового состава и наиболее успешного использования возможностей каждого сотрудника и кадрового потенциала компании в целом.

Наиболее эффективное использование рабочей силы достигается при выполнении условий:

1. стимулирования высокой производительности труда;
2. развития у работников нужных производственных навыков путем обучения и стимулирования самообучения;
3. обеспечения командной работы за счет оптимального структурирования коллективов совместно работающих сотрудников.

Этапы кадрового планирования в организации

Кадровое планирование в организации включает ряд последовательных этапов.

На первом, информационном этапе производится сбор статистических данных и другой необходимой информации о персонале с помощью специально разработанных информационных листов, предоставляющих данные о постоянном составе персонала, его структуре, сменяемости и текучести кадров, продолжительности рабочего дня, отпусков, о заработной плате и услугах социального характера.

На втором этапе разрабатываются варианты кадрового планирования. Анализ кадровых планов проводится на основе сопоставления полученной информации с целями предприятия. Здесь предпочтительна черновая, эскизная проработка нескольких вариантов кадровых планов без детализации.

Третий этап – принятие решения и утверждение одного из вариантов кадрового плана с точки зрения его наилучшего соответствия целям предприятия. Принятый вариант дорабатывается до мельчайших деталей, уточняется количественными и качественными показателями.

Качественный и количественный расчет потребности в кадрах выполняется на основе плана развития компании. Потребности в персонале возникают под влиянием внешних и внутриорганизационных факторов. Поэтому кадровым службам необходимо отслеживать динамику и владеть в полном объеме актуальной информацией о штате предприятия.

Рассчитанная потребность в персонале обеспечивается через планирование и реализацию организационно-штатных мер:

привлечение новых сотрудников;

изменение организационной структуры компании;

введение новых схем управления и должностей;

высвобождение, перераспределение работающего персонала и т.д.

В заключение важно подчеркнуть, что направления кадрового планирования организации должны обеспечивать, прежде всего, рациональное использование персонала, соответствие квалификационного и творческого потенциала работников требованиям должности. Эффективное использование интеллектуальных, организаторских возможностей сотрудников, их рациональная занятость благоприятно сказывается на динамике развития всей кадровой системы.

Расчет бюджета на обучающие мероприятия

Контрольная работа

По курсу «Управление персоналом»

Тема: «Организация процесса кадрового планирования».

Выполнила: ст-ка гр.

Проверил: К.э.н., доцент Летунов В.Н.

Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Уровни кадрового планирования

4. Требования к кадровому планированию

5. Кадровый контроллинг и кадровое планирование

Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом ко­ личестве в соответствии с их способностями, склонностями и тре­ бованиями производства. Рабочие места с точки зрения произво­ дительности и мотивации должны позволить работающим оптималь­ ным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персона­лом способен согласовывать и уравновешивать интересы рабо­тодателей и работополучателей. На рис. 1 показано место кад­рового планирования в системе управления персоналом органи­зации.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах ор­ганизации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном коли­честве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, дос­тижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать ус­ловия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую оче­редь те рабочие места, где созданы условия для развития их спо­собностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Од­ной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое пла­нирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

каким образом можно привлечь нужный и сократить из­лишний персонал без нанесения социального ущерба?

как лучше использовать персонал в соответствии с его спо­собностями?

каким образом обеспечить развитие кадров для выполне­ния работ, требующих новой, более высокой квалифика­ции, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

каких затрат потребуют запланированные кадровые меро­приятия?

Рис. 1. Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации

Цели и задачи кадрового планирования укрупнено можно представить в виде схемы, представленной на рис. 2.

В литературе и на практике понятия «кадровое планирование» и «кадровая политика» часто недостаточно четко разграничиваются. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадро­вых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравнива­ются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. По­этому кадровые решения принципиального перспективного зна­чения для организации всегда должны основываться на долго­срочном планировании. Таким образом, кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одно­временно с ней.

Рис. 2. Цели и задачи кадрового планирования в организации

В связи с тем, что управление персоналом охватывает ком­плекс разнообразных функций, процесс кадрового планирования расчленяется на ряд частных проблем.

Создание систематического и по возможности охватывающего все функции кадрового планирования имеет большое значение для работодателей и работополучателей, а также для государст­венных и региональных органов труда и занятости, для потен­циальных наемных работников организации. В принципе при систематическом планировании должно сокращаться число ошибоч­ных решений в будущем, ибо благодаря высокой интенсивности планирования значительно увеличивается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются импровизированно, ис­ходя из сложившейся ситуации. При этом возможность ошибоч­ных решений в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономические и социальные цели может быть весьма весомым. С этой точки зрения на кадровое планирование возлагается ос­новополагающая задача создания предпосылок для осуществле­ния целей работодателя и работников организации.

Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо вре­менного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и крат­косрочное важным является подразделение планирования на стра­тегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления пер­соналом. Эти измерения образуют иерархическую многомерную структуру кадрового планирования, схема которой представле­на на рис. 3 как трехмерное изображение.

Рис. 3. Схема кадрового планирования в трехмерном изображении

2. Содержание кадрового планирования

Цели должны планироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании це­лей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы кадровой политики организации. Формирование це­лей в кадровой области происходит перманентно путем перего­воров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все за­интересованные стороны с различным потенциалом власти. Пла­новым процесс целеполагания становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью. Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ це­лей и их ранжирование, оценка возможности реализации, вы­бор целей, реализация целей, контроль целей.

На ступени стратегического планирования речь идет о гене­ральных целях, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании.

Планирование мероприятий охватывает инструментарий раз­работки программ, которые должны быть применены для реа­лизации кадровых функций. Для планирования комплексных кад­ровых мероприятий по функциональным подсистемам при по­мощи инструментария проводится предварительный анализ системы производственных целей в области управления персо­налом.

Планирование потенциала означает ориентацию кадрового пла­нирования на выявление потенциала персонала для получения преимуществ в соревновании с конкурентами. Для определения кадрового потенциала проводится анализ, который определяет степень использования кадрового потенциала в будущем, а так­же его сохранение и развитие (в особенности стратегического). Планирование кадрового потенциала охватывает стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, структурирование труда сотрудников в управлении с целью мотивационного повышения групповой и индивидуальной ответственности, целенаправленный отбор кад­ров как концептуальный фундамент создания кадрового потен­циала, достаточного для обеспечения функционирования орга­низации. Планирование кадрового потенциала охватывает зна­ния, способности и поведенческие установки, необходимые для выполнения будущих задач и приобретает все большее значение.

3.Уровни кадрового планирования

При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ори­ентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большой мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, тех­нологического, социального развития). Своевременное распозна­ние главных тенденций развития, их качественная оценка явля­ ются существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование должна включать­ся и информация о технической политике организации и дол­госрочной производственной программе.

Стратегическое кадровое планирование является составной ча­стью стратегического планирования организации, причем оно мо­жет быть более детализированным, чем остальные частные пла­ны организации, которые влияют на кадровое планирование. Стратегические плановые решения являются, как правило, ос­новополагающими и вследствие этого руководящими решения­ми, становясь основой для тактического планирования.

Под тактическим планированием можно понимать среднеори-ентированный перенос кадровых стратегий на конкретные про­блемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставлен­ные стратегическим кадровым планированием. Кадровые про­граммы часто составляются и в соответствии с кадровой поли­тикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В такти­ческом плане по сравнению со стратегическим кадровым пла­нированием значительно детальнее и дифференцированнее фик­сируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кад­ровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кад­ровым планированием и оперативным планированием.

Оперативное кадровое планирование может быть охарактери­зовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентиро­ванное на достижение отдельных оперативных целей. Оператив­ный план содержит точно обозначенные цели и конкретные ме­роприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, коли­чества и времени. Оперативные планы отличаются детальной про­работкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно толь­ко на базе точной информации, в большинстве случаев слабо под­дающейся обобщению.

4. Требования к кадровому планированию

Проблемно-ориентированное стратегическое планирование, проводимое в самых общих чертах, нуждается в конкретизации в краткосрочно действующих детализированных оперативных пла­нах, причем установочные параметры для кратко-, средне- и дол­госрочных частных планов должны каждый раз корректироваться с учетом новой информации о будущем. Эта способность при­способления к альтернативным ситуациям именуется гибкостью, или эластичностью, планирования. Это важный критерий каче­ства планирования.

Первой проблемой любого планирования, в особенности дол­госрочного, является наличие пробелов в информации и неоп­ределенности в исходной ситуации. Планирование связано с про­гнозированием, которое более или менее надежно предсказывает, что в будущем при известных условиях наступят определенные события, в то время как планирование устанавливает, как надо действовать, чтобы в будущем получить конкретные желаемые результаты. Прогнозы часто становятся основой для планиро­вания.

Ко второй проблеме можно отнести особую трудность в кад­ровом планировании, порождаемую тем, что многие плановые показатели лишь с трудом поддаются (либо вообще не поддают­ся) количественной оценке, и поэтому последствия изменения важ­нейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.

С комплексностью многих видов планирования тесно связа­на третья проблема - необходимость координации отдельных пла­нов. Даже если бы были учтены все важные факторы влияния и было бы точно известно, что в будущем они обязательно про­явятся, идеальное сведение целей производства к оптимуму - ввиду взаимозависимости отдельных производственных планов - можно было бы осуществить только в процессе производствен­ного планирования, в котором все важные плановые показате­ли будут установлены одновременно.

На практике согласование отдельных планов происходит по­следовательно в рамках общего производственного планирова­ния, причем эта процедура часто определяется так называемым законом равновеликости планирования, который гласит, что в краткосрочном периоде все частные планы должны согласо­вываться с наиболее слабым звеном производства (узким местом), исходя из которого все области планирования одна за другой при­водятся в соответствие с возможностями узкого места. В то же время при долгосрочном планировании необходимо стремиться преодолеть это узкое место. При балансировании отдельных пла­нов на практике едва ли возможна тотальная интеграция плановых областей. Скорее, преобладает частичная интеграция, при которой, например, кадровое планирование согласуется с планировани­ем производства и сбыта. Кадровое планирование на практике часто осуществляется не по всем, а лишь по отдельным кадро­вым функциям (подсистемам).

При проведении кадрового планирования необходимо собрать массу данных, осуществить их передачу, ввести в компьютер, об­работать и провести оценку. Эту задачу часто можно решить толь­ко с помощью кадровой информационной системы. Использо­вание данных, связанных с кадрами, ставит вопрос об охране и защите данных. При этом речь идет об охране от злоупотреб­лений при использовании сведений о личном составе. Под по­нятием «охрана данных» имеется в виду, какие сведения о пер­сонале должны охраняться и от кого, а также каким образом долж­ны охраняться эти данные.

Кадровое планирование не только опирается на информацию о рабочих местах и персонале, но в такой же степени привязано и к общеэкономической информации.

5. Кадровый контроллинг и кадровое планирование

Без контроля кадровое планирование не может быть успеш­ным. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Этот контроль нельзя также понимать и применять как выражение недоверия по отношению к сотрудникам. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкрет­ные задачи и является составной частью целенаправленного про­цесса принятия кадровых решений.

Первейшей задачей контроля является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке. В соответствии с этой ин­терпретацией кадровый контроль является регулярной заключи­тельной фазой процесса принятия кадровых решений.

Наряду с задачей информационной поддержки кадрового пла­нирования кадровый контроль в рамках общего организацион­ного контроля направлен на оптимизацию использования пер­сонала в организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социаль­но-правовых норм.

Необходимо дифференцировать различные аспекты контро­ля в кадровом деле. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой - их результатов. Здесь должны приниматься во внимание не только глобальный, вы­ходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кад­ровых решений, но и процессы принятия решений в пределах отдельных кадровых подсистем (функций), а также их резуль­таты.

Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа дает кадровый контроллинг. Функция кон­ троллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача приобретает все более значимое значение, так как кадровая работа с ее функциями становится все более комплексной и многогранные взаимозави­симости целей и средств требуют целенаправленного согласова­ния. Кадровый контроллинг уходит от предписательного харак­тера традиционного контроля и сам активно участвует в кадро­вом планировании.

В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: под­держку кадрового планирования; обеспечение гарантии надеж­ности и повышения качества информации о персонале; обеспе­чение координации в рамках функциональных подсистем сис­темы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управ­ление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.

К задачам кадрового контроллинга относится создание кад­ровой информационной системы, а также анализ имеющейся ин­формации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности от­дельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в кон­троле и анализе кадровых издержек. На практике для наглядно­сти кадрового контроллинга используются детализированные пе­речни задач. Одним из примеров может служить табл. 1.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществ­ления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объе­диненных в оперативном плане работы с персоналом.

Таблица 1 Детализированный перечень задач кадрового контроллинга

№ п/п	Наименование задач
	Создание системы кадрового планирования и контроля Выбор метода и процедур Определение порядка проведения планирования Определение основных требований по составлению плана и контроль за ним Определение внешних и внутренних предпосылок плана
	Создание кадровой информационной системы Определение потребности в информации Участие в создании системы информации о рабочих местах Участие в создании системы оценки кадров Создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования Иерархический анализ потребности в информации Определение получателей информации Оформление содержания кадровой отчетности
	Координация кадрового планирования Подготовка заседаний по планированию Проведение обсуждений плана с руководителями экономических Проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием по всей организации Обобщение отдельных планов в отраслевые планы Согласование кадрового планирования с другими частными планами организации Проведение контроля за выполнением планов Предложение мер по устранению отклонений от планов
	Проведение исследований эффективности планов
	Выполнение функции кадрового аудита Проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности Проверка способности ответственных сотрудников правильно использовать инструментарий кадрового управления Проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эф­фективности работы с кадрами в организации
	Ведение системы кадровой информации
	Составление отчетов по кадрам

Список использованной литературы:

Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... Элементы пси­хологии менеджмента в повседневной работе. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: Дело, 1998.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер­сонал. - М.: Дело, 1998.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предпри­ятия. - М.: Дело, 2003

Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2006.

Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базаро­ва, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005