В соответствии со стандартом ISO 9000, качество – это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности. Сегодня в мире используются различные системы управления качеством. Однако в образовательном процессе в рамках подготовки экономистов и менеджеров на базе Курского государственного медицинского университета, в первую очередь, в образовательном процессе изучаются такие системы, которые обеспечивают возможность реализации восьми ключевых принципов всеобщего управления качеством TQM (Total Quality Management). Это определяется тем, что такие принципы освоены и внедрены в процессе управления во многих передовых отечественных компаниях и составляют основу международных стандартов в области управления качеством ISO 9000. Их обязательное включение в курс дисциплины «Управление качеством» позволяет выпускникам факультета экономики и менеджмента быть конкурентоспособным на рынке трудоустройства в отборе в структуры менеджмента крупных предприятий .
Итак, принципы, предоставляемые в комплексе материалом дисциплины «Управление качеством», сформированы ниже.
1. Ориентация на потребителя
. Стратегическая ориентация на потребителя, соответствующим образом обеспечиваемая организационно, методически и технически, жизненно необходима каждой организации и каждому предприятию, функционирующему в условиях конкурентного рынка. Основная цель ориентации на потребителя заключается в удовлетворении его потребностей, что приведет к сохранению реальных и завоеванию потенциальных потребителей. Ориентация на потребителя предполагает следующие действия:
установление требований, предпочтений и ожиданий потребителей;
определение новых, дополнительных требований, которые в конечном итоге могут привести к удовлетворению потребителей на более качественном уровне;
проведение комплексного анализа этих требований и ожиданий;
Учет и соблюдение требований, предпочтений, пожеланий и ожиданий потребителя в процессе производства товаров и обслуживания;
оценку удовлетворенности потребителя;
Анализ полученных результатов;
разработку и реализацию мероприятий, направленных на совершенствование деятельности организации для повышения уровня удовлетворенности потребителя.
2. Роль руководства
. Наличие руководителя-лидера является необходимым условием устойчивого успеха. Руководители определяют и устанавливают миссию, политику, цели, задачи, тактику, стратегическое планирование, а также микроклимат в организации. Они должны сформировать такую корпоративную культуру в коллективе, при которой все работники оказываются вовлеченными в достижение общей цели организации.
3. Вовлечение работников
. Всеобщее Управление Качеством (TQM) предполагает, что в процесс создания качественного продукта должны быть вовлечены все сотрудники фирмы, а не только руководящее звено.
4. Процессный подход
. Все виды действий фирмы необходимо рассматривать как процессы, то есть как логически упорядоченные последовательности отдельных этапов, преобразующих входы в выходы. Представление управления качеством в виде системы взаимосвязанных процессов обеспечивает хорошую результативность и эффективность в деятельности любой организации. Процессный подход к управлению качеством – управление организацией путем построения системы процессов, управления ими, осуществления деятельности по улучшению процессов.
В ИСО 9004:2000 «Системы менеджмента качества – Руководящие указания по улучшению деятельности» о процессном подходе говорится следующее: «Чтобы организация действовала результативно и эффективно, она должна определить и управлять рядом связанных работ (деятельностей). Деятельность, использующая ресурсы и управляемая в целях приобретения способности превращать входы в выходы, рассматривается как процесс. Часто выход одного процесса непосредственно формирует вход для следующего». Процессный подход при управлении качеством позволяет оперативно воздействовать на качество деятельности, что способствует более быстрому достижению требуемого качества объекта управления, и повышению эффективности управленческих решений в отношении постоянного улучшения качества продукции.
5. Системный подход к управлению.
Системный подход – это подход, при котором любая система рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, и имеет вход (ресурсы), выход (цель), а также связь с окружающей средой и обратную связь. Системный подход является одним из сложных подходов к управлению. Система качества является целевой подсистемой управления организацией. Согласно ИСО, система качества – совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством. Система менеджмента качества продукции (услуги) представляет собой совокупность управляющих и управляемых органов и объектов управления, тесно взаимодействующих между собой с помощью материально – технических, информационных, интеллектуальных средств и т.д.
Системный подход к менеджменту качества побуждает организации анализировать требования потребителей, определять процессы, способствующие получению продукции, приемлемой для потребителей, а также поддерживать эти процессы в управляемом состоянии. Система менеджмента качества может быть основой постоянного улучшения с целью увеличения вероятности повышения удовлетворенности потребителей. Она дает уверенность самой организации и потребителям в ее способности поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям .
6. Постоянное улучшение.
Постоянное улучшение деятельности организации в целом на основе качества необходимо рассматривать как ее неизменную цель. Опыт европейской, американской и японской промышленности показал, что нельзя устанавливать пределы улучшения, так как само улучшение должно быть системой и составной частью системы управления.
Непрерывное и постоянное улучшение качества товаров и услуг направлено на своевременное удовлетворение потребностей людей, их требований, ожиданий, предпочтений и интересов. Это обеспечивает конкурентоспособность и повышение потребительной стоимости производимого организацией товара, что является выгодным как для потребителя, так и для организации.
Обычно действия по улучшению качества товара или услуг включают: а) анализ и оценку существующего положения для определений областей для улучшения; б) установление целей улучшения; в) поиск возможных решений для достижения целей; г) оценивание и выбор решений; д) выполнение выбранных решений; е) измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения для установления того, достигнуты ли цели; ж) оформление изменений.
Результаты анализируют с целью установления дальнейших возможностей для улучшения. Обратная связь от потребителей и других заинтересованных сторон, аудиты (проверки) и анализ системы менеджмента качества могут также использоваться для определения возможностей улучшения.
7. Принятие решений, основанных на фактах.
Реализация принципа призвана исключить необоснованные решения. Необходимо внимательно собирать и анализировать фактические данные как первичные, так и вторичные, и принимать решения на их основе. Наиболее распространенными сейчас являются статистические методы контроля, анализа и регулирования.
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Организация и поставщики взаимозависимы, и их взаимовыгодные отношения увеличивают их способность создавать ценности. Основной целью данного принципа является изменение стратегии предприятия в отношении взаимодействия со своими поставщиками. Только взаимовыгодные отношения обеспечивают обеим сторонам наилучшие возможности и выгоды. Взаимные усилия по обеспечению непрерывного улучшения должны стать нормой деятельности для обеих сторон. Система менеджмента качества должна включать предпосылки построения именно такого взаимодействия .
Наилучшим образом эти принципы задействуются в цикле Деминга, используемого в процессе принятии управленческих решений, и модели системы управления качеством Д. Джурана. Именно поэтому эти подходы предлагаются нами к обязательному изучению студентам в рамках дисциплины «Управление качеством». Ниже представлена их методология, которую студенты факультета экономики и менеджмента осваивают в ходе образовательного процесса.
Широкое применение в практике, что определяет приоритетное место в курсе дисциплины «Управление качеством», занимает цикл PDCA (который также называется цикл качества, принцип постоянного улучшения или в честь его автора Э. Деминга). Управление качеством продукции осуществляется циклически и проходит через определенные этапы, именуемые циклом Деминга. Реализация такого цикла называется оборотом цикла Деминга. Понятие цикла Деминга не ограничивается только управлением качества продукции, а имеет отношение и к любой управленческой и бытовой деятельности. В его алгоритм входит последовательно выполнение четырех элементов, представленных на рисунке 1: Планируй (plan), выполняй действия (do carry), контролируй (check), корректируй (act).
Рисунок 1 – Цикл Деминга
При помощи постоянных проверок до, во время и после процесса производства, воспитания ответственности за качество и, прежде всего, при помощи постоянного аудита процесса производства могут быть обнаружены слабые места в разных процессах на предприятии. PDCA служит именно для обнаружения причин брака и поддержки всего процесса вплоть до устранения дефектов.
Функция планирования
. Действия должны планироваться перед началом преобразований. Этот шаг охватывает анализ фактического состояния, сведения о потенциале улучшения, а также разработку плановой концепции.
Функция осуществления
.
Так называется образ действий, соответствующий не распространенному понятию преобразование, а апробированию, тестированию и оптимизации принятой ранее концепции с помощью быстро реализуемых и простых инструментов.
Функция контроля
.
Здесь контролируется и тщательно перепроверяется реализованный в небольшом процессе результат для широкого перемещения улучшений как нового стандарта.
Функция корректирующего воздействия
.
На этом шаге новая концепция внедряется, документируется и регулярно проверяется ее соблюдение. Эти действия могут охватывать большие изменения в области структуры и хода процессов. Улучшения начинаются снова с шага планирования.
В практической деятельности цикл PDCA применяется многократно с различной периодичностью. При выполнении основной деятельности цикл PDCA применяется с периодичностью циклов отчетности и планирования. При выполнении корректирующих действий длительность PDCA может быть меньше или больше длительности циклов отчетности и планирования и устанавливается в зависимости от характера, объема, длительности и содержания мероприятий по устранению причин отклонения.
Другой инструментарий, которому следует уделять высокое значение в образовательном процессе дисциплины «Управление качеством» – это «спираль качества», обоснованная Дж.Джураном. Идеи, заложенные в модель Джурана, нашли отражение в международных стандартах ИСО серии 9000. «Спираль Джурана» представляет собой вневременную пространственную модель, определяющую основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством. Каждый виток восходящей спирали обозначает процесс повышения качества (рисунок 2).
Рисунок 2 – Модель качества («Спираль качества» или «Спираль Джурана»)
где: 1 – изучение рынка и исследование эксплуатационных показателей качества продукции; 2 – составление проектных заданий на изготовление продукции улучшенного качества; 3 – проектно-конструкторские работы; 4 – составление технических условий для процесса производства изделий; 5 – разработка технологии и подготовка производства; 6 – приобретение материалов, комплектующих изделий и деталей, технологического оборудования и инструмента; 7 – изготовление инструмента, приспособлений и контрольно-измерительных приборов; 8 – процесс изготовления продукции; 9- технический контроль процесса производства; 10 – технический контроль готовой продукции; 11- испытание продукции; 12- сбыт; 13- техническое обслуживание в период эксплуатации; 14- изучение рынка и исследование эксплуатационных показателей качества. С – связь с поставщиками; Р – реклама и продажа.
Модель сориентирована на маркетинговую концепцию производственно-коммерческой деятельности предприятия, предусматривает постоянное изучение спроса на рынке сбыта и эксплуатационных показателей качества продукции. При этом цикл управления качеством и заканчивается обследованием рынка. Приведенная модель нашла отражение в международных стандартах ИСО 9000, устанавливающих требования к системам качества. В соответствии со стандартом ИСО 9004-1 жизненный цикл продукции включает 11 этапов, которые представляют в виде «Петли качества» (рисунок 3).
Рисунок 3 – Петля качества
«Петля качества» – это модель Джурана с учетом требований защиты окружающей среды, представляющая собой замкнутый круг качества, включающий 11 этапов жизненного цикла продукции. Под петлей качества в соответствии с международными стандартами ИСО понимают замкнутый в виде кольца, жизненный цикл продукции, включающий следующие основные этапы: маркетинг; проектирование и разработку технических требований, разработку продукции; материально-техническое снабжение; подготовку производства и разработку технологии и производственных процессов; производство; контроль, испытания и обследования; упаковку и хранение; реализацию и распределение продукцию; монтаж; эксплуатацию; техническую помощь и обслуживание; утилизация.
В процессе подготовки студентов важно им указать на принципиальную особенность «спирали качества»: она будет являться незавершенной без указания причины перехода петли в спираль. К этим причинам следует относить, в первую очередь, человеческий фактор и развитие (и соответствующее воздействие) материально-технической базы, являющиеся своеобразным вектором повышения качества. Если состояние и возможности материально-технической базы не соответствуют требованиям, необходимым для выпуска высококачественной продукции, или квалификация работников недостаточна, или не обеспечена их заинтересованность в качественном труде, то вектор качества будет приближаться к нулю. В такой ситуации следует четко иметь понятие, что результативность процесса управления качеством будет незначительной или вовсе не приносить роста уровня качества, поэтому ее изображение представляется в форме плоской петли. Если состояние и возможности материально-технической базы, квалификация работников позволяют осуществлять выпуск высококачественной продукции, а сотрудники заинтересованы в высококачественном труде, то плоская петля при четком управлении качества видоизменяется в спираль качества, имеющую восходящий тренд, при этом обеспечивается повышение уровня качества после каждого цикла управления.
Это является примером того, что знания, умения и навыки приобретаемого студентами в вопросах четкого и эффективного управления качеством являются не менее значимым фактором, чем трудовой потенциал и материально-техническая база. Это определяет значимость качественной подготовки по дисциплине «Управление качеством», как важного элемента в системе знаний, умений и владений будущих экономистов и менеджеров.
Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.
Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений.
Введение.
1. Качество решений и эффективность управления.
2. Качество управленческого решения как совокупность его свойств.
3. Основные требования, предъявляемые к управленческому решению.
4. Факторы, определяющие качество принимаемых решений.
5. Пути и способы оптимизации качества управленческих решений.
Заключение.
Введение.
1. Качество решений и эффективность управления.
2. Качество управленческого решения как совокупность его свойств.
3. Основные требования, предъявляемые к управленческому решению.
4. Факторы, определяющие качество принимаемых решений.
5. Пути и способы оптимизации качества управленческих решений.
Заключение.
Введение
Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.
Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений.
Разработка эффективных решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др. Решения, принимаемые в организации, во-первых, влияют на жизнь не только работников организации, но и многих других людей.
Кроме того, эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений. Определяющее место в составе причин неэффективных решений занимает незнание либо несоблюдение технологии их разработки и организации выполнения.
В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации - своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений - это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации.
Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
Существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.
1. Качество решений и эффективность управления
Управленческое решение -- это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления.
Целью управленческого решения является обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Основными критериями отличающими управленческие решения являются:
Цели.
Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.
Последствия.
Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.
Разделение труда.
Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.
Профессионализм.
В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.
Поэтому человек, чья работа связана с принятием управленческих решений, должен научится правильно подходить к этим задачам, с одной стороны, не теряя из виду уникальность возникающих проблем, а с другой - не изобретая велосипед для их решения. Собственно, для этого, теория менеджмента и выделяет процесс принятия управленческого решения как структурированный процесс с конкретным содержанием и механизмом.
Качество управленческого решения -- это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.
К параметрам качества управленческого решения относятся:
Показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;
Степень риска вложения инвестиций;
Вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;
Степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.
После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры проблемы («вход системы») и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.
К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:
Применение к разработке управленческого решения научных подходов теории управления и менеджмента;
Изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
Обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры "выхода", "входа", "внешней среды" и "процесса" системы разработки решения;
Применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
Структуризация проблемы и построение дерева целей;
Обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
Обеспечение много вариантности решений;
Правовая обоснованность принимаемого решения;
Автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
Разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
Наличие механизма реализации решения.
Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решении по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решении на основе автоматизации системы менеджмента.
Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью управленческих решений, является также проблема выполнения этих решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.
В отечественной и зарубежной научной литературе по менеджменту предпринимается попытка разделения, различия понятий "результативность управления" и "эффективность управления". Результативность управления понимается при этом как его целевая направленность на создание нужных, полезных вещей, способных удовлетворять определенные потребности, обеспечить достижение конечных результатов, адекватных поставленным целям управления. В подобной трактовке понятие "результативность управления" ничем не отличается, практически совпадает со сформулированным в предыдущих разделах книги понятием "качество управления". Качество управления, понимаемое как его результативность, характеризуется результатом, эффектом, достигаемым субъектом управления благодаря его воздействию на объект управления.
Проблема определения, количественного измерения эффективности управления остается предметом исследования науки управления.
Принять решение -- значит сформулировать цель, если под целью понимать качественное и количественное описание результата, которого еще нет в реальной действительности, но который уже существует на уровне сознания (воображения) самого менеджера.
В управлении не могут приниматься абстрактные решения, т.е. они, конечно, могут приниматься, но с управленческой точки зрения они бессмысленны. Какой смысл, скажем, в решении, которое гласит: "Будем работать хорошо". Управленческое решение, таким образом, есть конкретное качественное и количественное описание результата, сформулированное в виде цели организации.
2. Качество
управленческого решения как совокупность
его свойств
Под решением понимается выбор альтернативы. Управленческим решением является выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления. Управленческое решение - это, прежде всего, творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленных целей.
Объект управленческого решения - система или операция.
Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно- производственной системы, так и лицо, принимающее решение.
Качество и цена предоставляемых товаров и услуг в значительной степени определяют успех деятельности компаний. В этой связи особое значение приобретает управление качеством как обособленный вид деятельности. Под управлением качеством понимается планирование, организация, регулирование и контроль мероприятий по обеспечению качества производства и управления.
Объект управления в менеджменте качества - процессы обеспечения качества продукции, товаров, услуг. Фактически существует три аспекта качества: качество соответствия техническим условиям, качество конструкции и функциональное качество (степень удовлетворения потребностей потребителя). При определении качества необходимо учитывать не только степень ее соответствия техническим условиям, но и процесс распределения товара, послепродажное обслуживание. Таким образом, особенность объекта управления заключается в его комплексности и сложности количественной оценки.
Субъект управления, т.е. лица, принимающие решения, - руководство предприятия, специалисты маркетингового отдела, отдела контроля качества, специалисты по сбыту и снабжению, руководители и специалисты производственных подразделений.
К основным факторам, влияющим на принятие решений в сфере управления качеством, можно отнести следующие: ?
специализация (сфера деятельности) предприятия; ?
организационно-правовая форма предприятия; ?
нормативно-методическое обеспечение управления качеством; ?
наличие сертификата соответствия стандартам (ГОСТ, ОСТ, 1БО); ?
сложившаяся практика управления качеством; ?
место расположения предприятия; ?
цели деятельности предприятия; ?
степень централизации управления; ?
корпоративная культура; ?
организационная структура предприятия; ?
уровень квалификации персонала; ?
качество материалов и покупных комплектующих (входной контроль); ?
техническое оснащение предприятия, в том числе характеристики и возможности оборудования; ?
принятые процедуры выполнения заданий; ?
стиль руководства и опыт лидера, и т.д.
Решения в сфере управления качеством и их особенности. Первый шаг на пути обеспечения качества - принятие стратегических решений о конструкции товара или услуги, призванных удовлетворять определен- ные потребности покупателей. Существуют международные стандарты качества 180. Факт аттестации компании по этим стандартам значительно повышает конкурентоспособность продукции и предприятия в. целом, а также открывает возможность выхода на международный рынок. Поэтому важнейшее значение приобретает разработка стандартов качества в письменной форме.
В рамках системы управления качеством принимаются следующие решения: ?
выбор стратегии повышения качества (более тщательный контроль производимой продукции, внедрение более эффективной системы контроля, закупка более качественного сырья, внедрение более совершенной технологии и т.п); ?
формулировка технических условий (требований к качеству); ?
установление качественных и количественных параметров качества; ?
установление допустимых отклонений от заданных параметров; ?
выбор методов контроля; ?
назначение лиц, ответственных за осуществление контроля; ?
решение поведенческих проблем контроля качества, и т.п.
Особенности решений, принимаемых в сфере управления качеством,
заключаются в том, что они: ?
прямо влияют на успех предприятия в жесткой конкурентной борьбе за потребителя, удержание и завоевание новых рынков сбыта; ?
охватывают весь цикл создания и освоения новой техники, серийное производство продукции, реализацию товаров и послепродажное обслуживание; ?
должны учитывать социально-психологические аспекты управления (в том числе мотивацию); ?
сориентированы на эффективный контроль; ?
принимаются на всех уровнях управления организацией; ?
как правило, отражаются в документах.
Методы принятия решений в сфере управления качеством. В табл. 8.14
представлены некоторые методы принятия решений в сфере управления качеством, используемые в процессе реализации конкретных задач.
Таким образом, принятие решений в сфере управления качеством - определяющий фактор обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом, что весьма важно как на тактическом уровне, так и на стратегическом (на современном этапе и в перспективе).
Таблица 8.14
Методы принятия решений в сфере управления качеством Задачи " Некоторые методы принятия решений в сфере управления качеством Планирование создания системы качества
Оценка качества
Развитие системы качества - методы прогнозирования; -
методы моделирования; -
методы многокритериальной оценки альтернатив -
методы анализа управленческих решений; -
методы экспертной оценки; -
статистические методы -
методы генерации альтернатив; -
методы многокритериальной оценки альтернатив Контрольные вопросы и задания 1.
Как влияет сфера деятельности менеджера на процесс разработки и принятия управленческих решений? 2.
Приведите характеристику среды принятия решений в управлении финансами. 3.
Какие факторы влияют на принятие решений по управлению финансами? 4.
Перечислите особенности решений по управлению финансовой деятельностью. 5.
Какие методы принятия решений в сфере управления финансовой деятельностью вы знаете? 6.
Приведите характеристику среды принятия решений в управлении производством. 7.
Какие факторы влияют на принятие решений по управлению производством? 8.
Перечислите особенности решений по управлению производственной деятельностью. 9.
Какие методы принятия решений в сфере управления производственной деятельностью вы знаете? 10.
Приведите характеристику среды принятия решений в управлении персоналом.
И. Какие факторы влияют на принятие решений по управлению персоналом? 12.
Перечислите особенности решений по управлению кадровой деятельностью. 13.
Какие методы принятия решений в сфере управления кадровой деятельностью вы знаете? 14.
Приведите характеристику среды принятия решений в маркетинге. 15.
Какие факторы влияют на принятие решений по маркетингу? 16.
Перечислите особенности решений по управлению маркетингом. 17.
Какие методы принятия решений в сфере управления маркетинговой деятельностью вызнаете? 18.
Приведите характеристику среды принятия решений в управлении качеством. 19.
Какие факторы влияют на принятие решений по управлению качеством? 20.
Перечислите особенности решений по управлению качеством. 21.
Какие методы принятия решений в сфере управления качеством вы знаете? 22.
Приведите характеристику среды принятия решений в управлении информацией. 23.
Какие факторы влияют на принятие решений по управлению информацией? 24.
Перечислите особенности решений по управлению информацией. 25.
Какие методы принятия решений в сфере управления информацией вы знаете? 26.
Приведите характеристику среды принятия решений в управлении интеллектуальными активами. 27.
Какие факторы влияют на принятие решений по управлению интеллектуальными активами? 28.
Перечислите особенности решений по управлению интеллектуальными активами. 29.
Какие методы принятия решений в сфере управления интеллектуальными активами вы знаете? 30.
Приведите характеристику среды принятия решений в стратегическом управлении. 31.
Какие факторы влияют на принятие стратегических решений? 32.
Перечислите особенности стратегических решений. 33.
Какие методы принятия стратегических решений вы знаете? 34.
Приведите характеристику среды принятия решений в управлении инновациями. 35.
Какие факторы влияют на принятие решений по управлению инновационной деятельностью? 36.
Перечислите особенности решений по управлению инновационной деятельностью. 37.
Какие методы принятия решений в сфере управления инновационной деятельностью вы знаете?
Опыт успешных предприятий показывает, что достижение высокой эффективности невозможно без наведения порядка в сфере управления предприятием. Необходим определенный уровень системы управления, чтобы принятые решения выполнялись в установленные сроки и с надлежащим качеством. Качество получаемых результатов является следствием качества системы управления предприятием.
Управление качеством – действия, осуществляемые при создании, эксплуатации или потребления продукции в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого уровня качества. Также можно сказать, что это методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для выполнения требований к качеству.
Принятие управленческих решений и повышение их качества является важной проблемой.
Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность и, в целом, - эффективность.
Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем, совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его реализации. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях рыночных отношений.
Критерием качества решений выступает их практическое внедрение. В связи с этим в практике деятельности предприятий применяется показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений, и рассчитывается он по формуле:
Кĸ=Рв-Рн/Рп*100, (10.1)
Где Кк- коэффициент качества управленческих решений;
Рп- количество принятых управленческих решений;
Рв- количество выполненных управленческих решений;
Рн- количество выполненных некачественных решений.
Выраженный в процентах, данный показатель характеризует, по существу, качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности.
Сущность управления качеством заключается в выработке управленческих решений и последующей реализации предусмотренных этими решениями управляющих воздействий на определенном объекте управления.
Универсальная схема управления качеством продукции, предложенная проф. А.В. Гличевым, представлена на схеме (10.1):
Схема состоит из шести блоков. К числу факторов, влияющих на качество (прямоугольник в центральной части схемы), относятся:
Станки, машины, другое производственное оборудование;
Профессиональное мастерство, знания, навыки, психофизическое здоровье работников.
Обрамляющие прямоугольник факторов условия обеспечения качества более многочисленны. Сюда относятся:
· характер производственного процесса, его интенсивность, ритмичность, продолжительность;
· климатическое состояние окружающей среды и производственных помещений;
· интерьер и производственный дизайн;
· характер материальных и моральных стимулов;
· морально-психологический климат в производственном коллективе;
· формы организации информационного обслуживания и уровень оснащенности рабочих мест;
· состояние социально-материальной среды работающих.
Сущность всякого управления заключается в выработке управляющих решений и последующей реализации предусмотренных этими решениями управляющих воздействий на определенном объекте управления. При управлении качеством продукции непосредственными объектами управления, как правило, являются процессы, от которых зависит качество продукции. Они организуются и протекают как на до производственной стадии, так и на производственной и после производственной стадиях жизненного цикла продукции. Управляющие решения вырабатываются на основании сопоставления информации о фактическом состоянии управляемого процесса с его характеристиками, заданными программой управления. Нормативную документацию, регламентирующую значения параметров или показателей качества продукции (технические задания на разработку продукции, стандарты, технические условия, чертежи), следует рассматривать как важную часть программы управления качеством продукции.
Управление качеством продукции должно осуществляться системно, т.е. на предприятии должна функционировать система управления качеством продукции, представляющая собой организационную структуру, четко распределяющую ответственность, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для управления качеством.
Управленческое решение – это продукт управленческого труда, а его принятие-процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения – это сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий, позволяющий достичь существующую цель. Решение – это форма, в которой осуществляется управляющее воздействие субъекта управления на объект управления. Поэтому качество управленческих решений является критерием эффективности менеджера.
Решение должно отвечать ряду требований. Главные среди них – обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность, эффективность (степень достижения поставленной цели в сопоставлении с расходом ресурсов).
Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить надлежащими полномочиями, возложив на них в то же время ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с теми решениями, что принимались ранее (как по вертикали, так и по горизонтали управления (здесь, конечно, не имеется в виду тот случай, когда ставится задача кардинального изменения всей политики развития).
В организации принимается большое количество самых разнообразных решений. Они разнятся по содержанию, срокам действия и разработке, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т. д. С помощью классификации можно выделить классы решений, требующих различного подхода к процессу и методам их принятия, не одинаковых по затратам времени и других ресурсов (табл. 1).
Таблица 1
Классификация решений, принимаемых в организации
Программируемые решения – это решения повторяющихся и четко определенных проблем. Как правило, это стандартные задачи, неоднократно возникающие в организации, по поводу которых имеется достаточно надежная и достоверная информация, а также готовые, разработанные и успешно применявшиеся ранее правила и процедуры. Процедура устанавливает порядок, последовательность действий, права, обязанности участников взаимодействия в процессе принятия решения. В качестве примера можно привести задачу оформления периодического заказа инвентаря для одного из цехов предприятия. Для разработки и оптимизации программируемых решений используются формализованные методы, которые имеют четкий алгоритм решения задачи в виде экономико-математических моделей, методик анализа и расчета данных, компьютерных программ, обеспечивающих высокую точность количественной оценки разрабатываемых вариантов.
Непрограммируемые решения связаны с новыми, сложными, не встречавшимися ранее, нетрадиционными, непредвиденными проблемами, не поддающимися точной количественной оценке. Как правило, их сложно определить и структурировать, они характеризуются неясной формулировкой цели, неточностью и неопределенностью информации, отсутствием четких правил и процедур решения. При разработке непрограммируемых решений применяются эвристические методы. Они характеризуются тем, что разработка альтернативных вариантов решений основана не на точных расчетах, а на логике, суждениях и умозаключениях. При этом используются профессиональные знания, высокий уровень квалификации, творческие способности специалистов различных областей. К непрограммируемым относятся решения, связанные с определением целей и формулировкой стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т. д. Количество таких решений увеличивается по мере роста масштабов и сложности организации, усиления динамичности и неопределенности ее внешней среды.
Интуитивные решения-это выбор, сделанный только на основе ощущения его правильности. Принимающий решение не взвешивает «за» и «против» по каждой альтернативе, он не оценивает ситуацию, а опирается на озарение, чувство. Интуиция включает предчувствие, воображение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и в последующем принятии решений. Интуитивный подход может дать хорошие результаты при анализе проблем, требующих срочного решения, в ситуации с трудно определяемыми целями, неточной информацией и невозможностью количественной оценки.
Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в подобных ситуациях раньше и прогнозирует результат альтернативного выбора. Здесь существует опасность упустить новую альтернативу, так как руководитель ориентируется на старый опыт решения аналогичных проблем.
Рациональные решения не зависят от прошлого опыта. Процесс их принятия предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. Идет поиск наилучшего решения. Процедура принятия рационального решения включает семь последовательных этапов:
1) определение проблемы;
2) формулировка ограничений и критериев принятия решений;
3) выявление альтернатив;
4) оценка альтернатив;
5) выбор альтернативы;
6) реализация решения;
7) обратная связь.
Определение проблемы. Необходимым условием принятия решения является сама проблема: если бы не существовало проблем, то не было бы никакой необходимости в решениях. Проблемы обычно бывают трех типов: благоприятные, кризисные и обычные.
Кризисные и обычные-это явные проблемы, которые должны рассматриваться менеджерами.
Благоприятные, напротив, обычно завуалированы, и менеджер должен их обнаруживать.
Поскольку большинство кризисных и обычных проблем по своей природе требует немедленного внимания, менеджер может тратить массу времени, рассматривая их, и не иметь времени заниматься важными новыми благоприятными проблемами.
Многие хорошо управляемые организации пытаются отвлечься от кризисных и обычных проблем и обратить внимание на более долгосрочные вопросы посредством определения перспективных целей, стратегий и программ планирования.
Первая фаза определения проблемы – осознание симптомов сбоев или имеющихся благоприятных возможностей. Такими симптомами являются:
1) низкие прибыль, сбыт, производительность труда, качество продукции;
2) высокие издержки производства и обращения;
3) многочисленные конфликты в организации, большая текучесть кадров, низкая мотивация и преданность персонала. Вторая фаза диагностирования проблемы – определение причин возникновения проблем.
Следующим шагом является ранжирование проблемы в ряду других проблем. В основу ранжирования могут быть положены следующие факторы:
1) воздействие на организацию;
2) срочность проблемы и ограничения по времени;
3) поддержка проблемы извне в пользу ее решения;
4) жизненный цикл проблемы.
Формулировка ограничений и критериев принятия решения.
На этом этапе учитываются ресурсы для реализации решения. Они должны быть реалистичными. Ограничителями могут быть лимиты времени на разработку и решение проблемы, размеры выделяемых для этого средств, параметры эффективности достижения целей. Кроме ограничений, руководитель определяет и стандарты, по которым необходимо оценивать альтернативные варианты выбора. Это критерии принятия решений. Они имеют разные содержание и форму. Наиболее полно критерии разработаны для программируемых решений, где возможны использование методов количественного анализа и электронная обработка данных.
Применение экономико-математических методов к решению управленческих проблем позволяет использовать в качестве критерия выбора целевую функцию, которую обычно надо максимизировать или минимизировать; поэтому такой выбор называется оптимизационным. Примерами оптимизационных критериев могут служить: максимизация прибыли, доходов, производительности, эффективности; минимизация-затрат, потерь от брака или простоев и т. д. Оптимальное решение выбирается на основании сравнения количественного значения целевой функции по всем возможным вариантам; самым лучшим решением считается то, которое обеспечивает наиболее желательное значение целевого критерия. Примером таких решений являются оптимизация загрузки оборудования, складских запасов, раскроя материалов и т. д.
Для оценки вариантов слабоструктурированных решений применяют систему взвешенных критериев. Возможности такого подхода к выбору наилучшего варианта можно показать на несложном примере. Допустим, перед организацией стоит проблема выбора фирмы-поставщика нужных материалов. Таких фирм обнаружилось несколько, и все они в ходе предварительных переговоров дали согласие сотрудничать с данной организацией. Однако ими предлагаются разные условия в отношении поставок, цен, скидок и т. д. Требуется определить самого подходящего поставщика. Для этого проводится сравнительный анализ предлагаемых вариантов с ориентацией на наиболее значимые для организации-потребителя критерии. Предположим, что в данном случае в качестве таких критериев избраны следующие:
1) цена за единицу поставляемого материала;
2) размер минимальных поставок;
3) условия предоставления скидок и льгот;
4) качество материала;
5) географическое расположение фирмы-поставщика;
6) статус последней.
По своему значению для организации они неодинаковы, поэтому их необходимо «взвесить» относительно главного критерия. Пусть таковым определена цена на поставляемый материал, и ей придается максимальная числовая оценка, например, 10. Остальные оцениваются путем сравнения с наивысшей оценкой (табл. 2), в результате чего им присваиваются указанные в таблице веса.
Таблица 2
Взвешивание критериев
Следует в частности обратить внимание на то, что организация придает географическому расположению фирмы-поставщика такое же значение, как и цене поставляемого материала. Это обусловлено высокими транспортными тарифами на грузовые перевозки. Из таблицы видно и то, что организация, о которой идет речь, не очень озабочена по поводу минимального размера поставок и не придает большого значения статусу поставщика, хотя все же принимает его во внимание при отборе. По выбранным и взвешенным критериям оцениваются все возможные варианты решений. Условно рассматриваются четыре фирмы-поставщика, которые обозначаются как А,Б,В, и Г. На самом деле их может быть значительно больше, но они или неизвестны, или не принимаются во внимание (по тем или иным причинам). На этом этапе производится сравнительная оценка каждой фирмы по каждому критерию (результат представлен в табл. 3); максимальная оценка равна 10. Если подытожить все оценки, полученные фирмами по всем критериям, то фирма А получит сумму 40, Б – 38, В – 34 и фирма Г – 37.
Однако окончательное решение принимать рано. Необходимо учесть разную «весовую категорию» каждого критерия и только после этого можно определить фирму, которой будет отдано предпочтение. Результаты этого этапа представлены в таблице 4, и из них следует несколько неожиданный вывод: наивысшие суммарные оценки со значительным опережением получает фирма Г, на пре-дыдущем этапе занимавшая предпоследнее место.
Таблица 3
Взвешивание вариантов по критериям выбора
Таблица 4
Суммарное взвешивание вариантов по критериям выбора
Использование данного подхода построено на предположении, что существует возможность определить все критерии и варианты решений, что известны приоритеты и что они, как и приданные им весовые значения, носят постоянный характер. При таких условиях избирается вариант с максимальной оценкой.
Выявление альтернатив. Теоретически необходимо выявить все возможные варианты решения проблемы, но на практике руководитель редко располагает знаниями и временем для этого. Поэтому число альтернатив для дальнейшего рассмотрения ограничивается несколькими вариантами, которые считаются достаточно хорошими для улучшения проблемной ситуации. Нередко возникают новые, уникальные проблемы. Тогда выбор альтернатив становится сложным творческим процессом.
Имеется много методов творческого поиска альтернатив, основной целью которых является генерирование идей: «мозговая атака», групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, морфологический анализ, метод электронного «мозгового штурма» и т. д. Задача руководителя – создать творческую атмосферу поиска альтернатив.
Условиями создания такой атмосферы могут быть:
1) мотивация в поиске;
2) предоставление всей необходимой информации, позволяющей всесторонне познать проблему;
3) свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы, исключение критики предложений;
4) выделение времени для вынашивания идей.
Оценка альтернатив. На этом этапе определяются достоинства и недостатки выявленных вариантов решения проблемы. Для сопоставления альтернатив используют критерии, установленные на втором этапе. Если какое-то решение не удовлетворяет критерию, его дальше не рассматривают. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждой альтернативы.
Выбор альтернативы или принятие решения. Наилучшим решением будет то, которое в наибольшей степени соответствует целям и ценностям фирмы при использовании наименьшего объема ресурсов.
Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно оценены, то принять решение сравнительно просто.
Однако если проблема новая, сложная и приходится принимать во внимание множество вероятностных факторов или субъективной информации, может оказаться, что ни один выбор не будет наилучшим.
В этом случае можно положиться на интуицию и опыт. Можно также прибегнуть к эксперименту и использованию готовых моделей решений для особо сложных ситуаций.
Реализация решения. Этот этап позволяет определить правильность, оптимальность принятого решения. Для реализации решения его надлежит довести до исполнителей. Они должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими способами должен осуществлять действия, соответствующие этому решению.
Необходимо разработать план его реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей.
Одним из механизмов планирования на этом этапе может быть так называемое дерево решений, позволяющее путем декомпозиции выбранного варианта представить совокупность целей и задач, подлежащих достижению и решению. Условный пример таков.
Допустим, в процессе решения проблемы определения стратегии организации на перспективу были выбраны главные стратегические направления, обеспечивающие достижение цели, поставленной руководством на данный период: выжить в тяжелых кризисных условиях; сохранить и упрочить свои позиции на рынке конкурентоспособной продукции; создать предпосылки для дальнейшей интервенции на рынки, а также для максимального использования и наращивания потенциала организации. Эти направления сформулированы следующим образом:
1) сконцентрировать усилия на выпуске конкурентоспособной продукции А, Б, В, использовав как внутренний, так и внешний рынки ее сбыта;
2) разработать и реализовать программу кооперации с другими предприятиями и организациями, прямо или косвенно связанными с производством продукции А, Б, В, с целью привлечения долевых капиталовложений;
3) изменить систему управления организацией с целью ее дебюрократизации, создания максимально благоприятных условий для развития творчества и применения бригадной структуры работ.
Обратная связь. Она осуществляется в форме контроля выполнения решения на основе информации о ходе его реализации, измерения, оценки и сравнения фактических результатов с запланированными.
Контроль может выявить не только отклонения от намеченного плана действий, но и недостатки самого решения, требующие своевременного устранения.
Чтобы таких недостатков было меньше, контрольная функция должна осуществляться на всех этапах процесса принятия решений.
Это может вызвать необходимость повторного выполнения процедур предыдущих этапов. Принятие решений превращается в непрерывный процесс.
Он не заканчивается этапом принятия решения, выбором единственного варианта. Обратная связь обеспечивает менеджеров информацией, которая может инициировать новый цикл принятия решений.
В большинстве организаций многие решения принимаются в коллективах, группах. Менеджеры часто сталкиваются с ситуациями, требующими обсуждения на собраниях. Это особенно касается непрограммируемых проблем, которые новы, сложны и заключают в себе большую неопределенность результата. Решение таких проблем одним человеком редко принимается на регулярной основе.
Оно требует специальных знаний в ряде областей, которыми обычно один человек не обладает. Это требование наряду с очевидной реальностью, что принятые решения должны восприниматься и выполняться множеством подразделений организации, расширило применение коллективного подхода к процессу принятия решений.
Существует множество методов группового обсуждения проблемы и принятия решения. Основными из них являются: синектика, метод номинальной группы, метод Дельфи, метод экспертных оценок, планирование согласия, написание сценариев. Остановимся подробнее на синектике.
Синектика – это соединение различных, не соответствующих друг другу элементов. Как метод она предполагает выявление в рассматриваемом объекте противоположных сторон или тенденций. Большое значение придается формулированию задачи. Считается, что преждевременное формулирование может препятствовать поиску оригинальных решений. Поэтому часто обсуждение начинается не с формулирования задачи, а с выявления сущности проблемы, основополагающих принципов функционирования данного объекта или процесса. Это позволяет перейти затем от общего круга проблем к исследованию конкретных условий данной задачи.
При «синекторной атаке» допускается конструктивная критика. Основными творческими приемами, используемыми в синектике, являются различные виды аналогий: прямая, личная, символическая и фантастическая.
При прямой аналогии рассматриваемая проблема или объект сопоставляются с похожими проблемами или объектами из другой области (биологии, техники, медицины и т. д.). Например, если решается проблема адаптации, то легко можно провести параллель с хамелеоном, меняющим окраску, и т. п. При личной аналогии участники «синекторной атаки» пытаются вжиться в проблему или объект, слиться с ними воедино, посмотреть на них изнутри для того, чтобы глубже понять условия и механизм действия.
При символической аналогии подбирается сжатая смысловая формулировка в виде краткого определения, отражающего суть рассматриваемой проблемы. Например, пламя – видимая теплота, прочность – принудительная целостность и т. д. При фантастической аналогии разработчик вводит в решаемую задачу какие-либо фантастические существа или предметы (например, волшебную палочку или волшебную лампу Аладдина), которые могли бы выполнить то, что требуется по условиям задачи. Таким образом, с помощью аналогий разработчики пытаются, решая сложную неординарную задачу, увидеть в неизвестном уже известное, что позволяет использовать знакомые методы. Если решается обычная задача, то аналогия позволяет избежать шаблонного мышления и посмотреть на проблему с новой, неожиданной стороны и найти оригинальное решение.
Синектика является более развитым и сложным способом творческой деятельности группы, цель которой состоит в формулировании решения. Синектическая группа формируется из исследователей, обученных методам творческой работы, являющихся высококлассными специалистами разных профессий или разных дисциплин.
Возраст участников не имеет значения, однако опыт показал, что наиболее подходящие для «синекторов» – люди в возрасте 25–40 лет. Считается, что до 25 лет человек не имеет достаточного опыта, а после 40 лет он уже не так восприимчив к новым идеям.
Члены синектической группы должны отличаться творческой зрелостью, богатым воображением и фантазией, независимостью и непредвзятостью мнений, способностью рисковать, умением абстрагироваться от привычных суждений, нестандартно мыслить и выделять сущность явления, быть раскованными и свободными в своих мыслях, благожелательно воспринимать чужие идеи, уметь остановить развитие найденных идей для того, чтобы искать новые, быть целенаправленными и верить в возможность решения задачи. Как показывает опыт, формирование синектической группы может занять целый год. Она создается на постоянной основе в отличие от групп, организованных на краткосрочный период, для решения любых сложных проблем, возникающих в организации.
Она работает полный рабочий день в течение времени, которое необходимо для решения проблемы. Руководит группой опытный специалист, хорошо знающий приемы синектики. Основная задача синектической группы – использовать опыт и знания из разных областей, имеющиеся у членов команды, для поиска идей и разработки возможных решений.
