Организатором конференции выступил медиахолдинг РБК в партнерстве с международным лидером в разработке приложений и сервисов для дистанционного обучения, компанией iSpring, а также при поддержке Московской международной высшей школы бизнеса МИРБИС.
Редакции портала КОМПЕТЕНЦИИ удалось побывать на мероприятии. Мы хотели бы представить один из лучших докладов Конференции в виде саммери выступления.
Ульяна Раведовская, руководитель отдела методологии, Корпоративная Академия Росатома
Оценка качества программ и сертификация тренеров, как «вшить» это в KPI?
У нас 180 программ в портфеле — это то, что мы проводим в Академии для наших участников постоянно. Мы разрабатываем 70-100 программ в год и потом их существенно перерабатываем. Разработчики – это наши методологи, тренеры – те, кто ведут программы, а также среди разработчиков есть отраслевые эксперты и внешние эксперты. Экспертов гораздо больше, чем тренеров и методологов. Академия делает программы и по лидерству, по закупкам, по управлению проектами и т д.
Как оценить качество обучения и как «вшить» это в KPI
Для оценки качества программ мы разработали и создали:
Вот некоторые из 11 критериев, по которым мы оцениваем каждую новую программу:
1.Требования и задачи программы изменять знания, умения и установки.
Разработчик на этапе создания должен определиться, что в конце программы изменится с точки зрения знаний, умений и убеждений. Это фиксируется в документе, и смотрим, насколько это реалистично. Часто разработчики пишут достаточно общие вещи, или те, которые невозможно достичь.
2.В рабочем плане программа должна описывать метод, формат работы, результат и время.
Например, при описании результата разработчик должен фиксировать про каждое упражнение,чем должна закончиться методическая единица. Правило: результаты всех методических единиц должны давать общий результат целей и задач всей программы в целом. Это достаточно сложно выполнимая работа.
3.Рабочая тетрадь и все материалы содержательны, читаемы, визуализация облегчает восприятие.
Рабочая тетрадь – это настоящий учебник, где описаны все технологии и подходы. Участник должен и через год после обучения уметь воспользоваться результатом работы с этой тетрадью. Там же есть все ключевые упражнения.
Экспертно- методический совет
Это 12 человек Академии, руководители блоков и центров, методологи и эксперты, которые регулярно оценивают программы. Оценка происходит сначала заочно, когда эксперт получает материалы, выставляет оценки и пишет комментарии. Потом все собираются на очную сессию, разработчик отвечает на вопросы и далее эксперты выставляют итоговую оценку. Этот орган работает в Академии чуть более 1, 5 лет. Опыт оценки чужих программ очень ценен, так как позволяет отличать хорошие программы от плохих. Эксперты, таким образом, научаются видеть хорошо сделанные программы и медленно и верно начинают требовать от своих разработчиков такой — же уровень.
KPI появился в 2017 году и состоит из трех составляющих:
Сертификация тренеров
Мы работаем с очень разными тренерами: штатные, функциональные, наши партнеры – известные тренеры на рынке и локальные тренеры на местах.
После отбора производится передача тренинга по программе в качестве участника и далее методический разбор. У этой опции есть конкретные цели и задачи. Далее – обязательный экзамен. Будущий должен доказать свою готовность, что он эту программу проведет так, как нужно. Есть пакет материалов, который он должен освоить при передаче.
Критерии оценки:
Сертификация вшивается в KPI тренера по срокам. KPI тренера также — это отклик участников, оценка качества после тренинга.
17.05.2017
Эксперт: Екатерина Калинина , консультант по управлению и продажам, директор Multi Wellness Center (Armenia), независимый эксперт, бизнес-тренер.
KPI – это ключевые показатели эффективности, выполнение или невыполнение которых позволяет руководителю оценивать работу сотрудников, причем не просто анализировать выполнение должностных обязанностей, а измерять эффективность каждого работника. KPI – это универсальный инструмент, измеряющий достижение поставленных стратегических и операционно-тактических целей за определенный отрезок времени: в целом клубом, департаментом или каждым отдельным сотрудником.
Какое бы определение или развернутое объяснение термину мы ни выбрали, очевидно одно – для оперативного контроля за работой клуба, для коррекции его деятельности, для финансовой мотивации персонала система KPI представляется очень полезным, удобным и эффективным нововведением. Как разработать KPI для клуба? Начинать однозначно следует с формулирования стратегии клуба/компании, то есть с понимания того, зачем создается именно ваш бизнес-проект (для дальнейшей продажи, развития в сеть и т.д.). Следующим логичным этапом будет прописывание тактических целей на более короткие периоды (на три года, на год, месяц, неделю). Все цели, безусловно, имеют не только красивые формулировки, но и финансовое выражение! И только после этих этапов возможно создание системы ключевых показателей эффективности, которые в любой момент времени позволят проанализировать и понять, выполняются ли поставленные задачи клубом в целом, отдельным подразделением или конкретным сотрудником. Система KPI, помимо анализа и контроля текущей деятельности, позволяет спланировать и дальнейшие шаги, которые следует предпринять для исправления ситуации. Это инструмент, предполагающий прогнозирование, поиск узких мест и зон роста, то есть инструмент формирования плана работ на будущее.
ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ ЦИКЛЫ ПРИ РАБОТЕ СИСТЕМЫ KPI
Есть несколько принципов создания системы KPI, о которых важно помнить.
Во-первых , каждый показатель эффективности должен быть адресным, то есть закрепленным за конкретной функциональной единицей (человеком, департаментом и т.п.).
Пример : такой показатель эффективности, как возвращение бывших членов клуба, имеет адресную принадлежность к сервисному департаменту, к фитнес-консультантам (если таковые есть) и, конечно, к отделу продаж (если менеджеры занимаются продлением карт).
Кому может быть адресован показатель процента клиентов, которые тренируются персонально? Фитнес-департаменту в целом и отдельно персональным тренерам во главе с фитнес-менеджером/директором, если имеются опять же, фитнес-консультантам.
Во-вторых, ключевой показатель эффективности должен быть привязан к конкретной тактической и стратегической цели. Нужно понимать, зачем мы что-то подсчитываем и анализируем. Это важно как раз для того, чтобы иметь возможность корректировать план и прогнозировать показатели в будущем. Таким образом, каждый KPI привязан к ключевым бизнес-процессам.
Пример: Стратегическая цель клуба – увеличение клиентской базы посредством привлечения новых клиентов. Какие KPI могут быть напрямую связаны с этой задачей? Количество проведенных менеджером за день встреч, число новых потенциальных клиентов, появившихся в базе за день, и другие KPI, напрямую влияющие на увеличение количества клиентов клуба. Соответственно, если на каком-то этапе планы не выполняются, увеличение данных показателей может стать новой операционно-тактической задачей для выправления ситуации. Что, разумеется, приведет к достижению цели клуба.
В-третьих, перед людьми важно ставить реальные цели. План должен быть выполним на 80% при добросовестной работе с приложением оправданных усилий. В противном случае сотрудник понимает, что план невыполним, и попросту бросает любые попытки, мотивация снижается.
Пример: Уровень продлений… Разумеется, все мы мечтаем о продлениях на уровне 70-80%, но эта граница представляется слабо достижимой и в реальности похвастаться этим могут лишь 5% клубов. С другой стороны, отсчитывая условные 80% от «мечты», мы получаем в действительности реально достижимый показатель в 60%. Данный порог уже не пугает сотрудников и представляется понятной и ощутимой цифрой, с которой можно работать. Аналогично строится работа и с любыми другими показателями. Скажем, если мы хотим видеть 15% клиентов, тренирующихся персонально, то план перед сотрудниками мы ставим в 10-12%, не более.
В-четвертых, любой показатель эффективности должен быть так сформулирован и посчитан, чтобы можно было в любой момент его измерить относительно общего плана и, если необходимо, вмешаться и скорректировать действия.
Пример: Рассмотрим показатель количества проведенных за день встреч в отделе продаж. Предположим, в клубе определена норма по встречам в день на весь отдел – 25. При этом, измерив показатель почти в середине месяца, мы констатировали, что за 10 дней месяца всеми менеджерами проведено лишь 130 встреч, то есть по 13 в день, что почти вдвое меньше нормы. Становится очевидной необходимость разобраться в причинах столь низкого показателя и приложить усилия, чтобы его достижение стало для менеджеров по продажам реальным. Причин можно выявить несколько: банальная недоработка на каком-то из этапов назначения встречи (например, отсутствие подтверждения встречи или некорректное назначение встречи – без точного времени), может быть, нехватка персонала, недостаточное количество клиентов в базе и т.п. В зависимости от ситуации принимается решение о совершенно конкретных действиях: тренинг по бизнес-процессу «Назначение встречи», стажировка новых сотрудников, усиление работы по увеличению числа клиентов в базе соответственно.
В-пятых, любой показатель должен быть прогнозируемым.
Пример: Допустим, наша тактическая цель – увеличить клиентскую базу, но в этот раз мы возьмем другой KPI – удержание клиентов. При этом мы уже на этапе формулировки KPI можем спрогнозировать, какой результат даст удержание в 30%, 50%, 60%... Допустим, клиентская база у клуба на текущий момент 1850 человек, а процент продлений – 40%, то есть по истечении года «старых» клиентов остается 740 человек, что при стабильной продаже 100 карт в месяц лишь незначительно увеличит аудиторию клуба на будущий год (до 1940 человек). Однако мы можем спрогнозировать, что при продлениях в 60%, когда к концу года в клубе останутся 1100 человек, при стабильной продаже 100 карт в месяц клиентская база возрастет до 2300 человек.
В-шестых, система ключевых показателей эффективности должна быть ограниченной, то есть фокусировать все внимание сотрудников на предельно конкретных и важных вещах. Можно, конечно, написать 50 KPI для сотрудников тренажерного зала, но это просто не будет работать: вы не сможете донести до сотрудников, что именно необходимо делать, на чем сосредоточить усилия, показатели будут мелкие и незначительные, а то и вовсе не несущие смысла. Действительно важных вещей не может быть много.
Пример: Рассмотрим уже упомянутый тренажерный зал. В нем достаточно даже трех показателей: количество персональных тренировок, процент покупки ПТ после вводного тренинга и процент удержания клиентов. Исходя из этого, мы уже вполне можем оценить эффективность работы персонала зала, а сотрудники будут понимать, над чем именно нужно работать, за что платят.
В-седьмых, KPI должны быть четко и просто сформулированы и легко измеримы. Что касается формулировки, это необходимо, чтобы персонал не счел введение показателей специально изобретенной сложной системой, позволяющей руководству недоплачивать, ведь зачастую именно так и воспринимается система оплаты труда, если она непонятна работнику и он не может самостоятельно спрогнозировать свои доходы за отчетный период. Что касается простоты измерений, каждый сотрудник должен сам уметь с легкостью посчитать свои KPI, чтобы внести коррективы в работу по достижению планов и, соответственно, ожидаемого финансового вознаграждения.
Пример: В идеале каждый KPI должен быть прописан для управленца в трех ипостасях: нижний допустимый порог, плановый порог и стратеги ческая цель. Скажем, в том же тренажерном зале при стратегическом показателе в 135 персональных тренировок тренера плановый порог будет 100, а минимальный – 75 (недостижение данного порога покажет неэффективность сотрудника или департамента в целом). Такая система подсчета является простой, четкой, понятной и доступной любому сотруднику.
И последнее. Система KPI должна быть подкреплена стимулами.
Пример: Мотивирует ли инструкторов групповых программ надбавка за урок в случае достижения планового показателя по ПТ? Да, но не всякая. Если надбавка за выполнение KPI «количество ПТ в групповых программах» составит 25% от ставки в 800 руб. за урок, то итоговая оплата за класс в 1000 руб. будет отличным стимулом. Если же вы назначите надбавку всего в 5%, то есть плюс 40 руб. к изначальной ставке, вряд ли это действительно поспособствует повышению работоспособности групповиков. Также при формировании системы KPI очень важно продумать показатели всех департаментов клуба. Нередко случается так, что свод правил прописывается для фронт-офиса, а влияние бэк-офиса на результат работы клуба не учитывается. Такой подход неверен, поскольку та же бухгалтерия, например, может негативно повлиять на достижение целей клуба, сорвав из-за задержки документов корпоративный контракт или лишив клуб ценного сотрудника из-за ошибки с зарплатой. И аналогичных ситуаций в разных департаментах бэк-офиса может быть достаточно, поэтому хотя бы по два-три KPI для внутренних отделов тоже следует предусмотреть. Только нужно понимать, что в случае с бэкофисом, который отвечает за процессы в клубе, а не за результат как таковой, переменная часть зарплаты, зависящая от KPI, не может составлять более 10%. Тогда как в случае с фронт-офисом, то есть с персоналом, работающим с клиентами и отвечающим за результат, переменная часть может составлять от 30% до 70%. Хорошей прелюдией к созданию системы KPI может быть наличие чек-листов в компании. Работающая система чек-листов приучает сотрудников анализировать собственные действия, способствует общей ориентации на результат. Соблюдение всех правил формирования системы KPI позволяет получить четкий, осмысленный, не очень внушительный свод взаимодополняющих показателей, связанных между собой определенной логикой, которая и приводит клуб к искомой цели.
– насущная необходимость сегодняшних реалий. И бизнес-тренера найти очень легко. С другой стороны, будет ли он достаточно квалифицирован и полезен именно для вас.
Чтобы понять это, начинайте тщательно готовиться к отбору кандидатов. Чтобы это сделать, воспользуйтесь чек-листом.
При отборе кандидатов у вас в руках должны оказаться пару десятков резюме, послужных списков, предложений. Предварительно обратите внимание на несколько важных моментов при их анализе.
У соискателя должно быть высшее образование. Последнее учит людей быть гибким, проактивным, расширяет диапазон общих знаний, закладывает базис стремления к постоянному развитию, что очень важно.
Нежелательно, чтобы у кандидата было чисто гуманитарное или только психологическое образование. Существует риск, что обучение пройдет без конкретных кейсов с отработкой скрипта, возражений, ситуаций с невыполнением планов. Но это только предполагаемый риск, а не стоп-фактор. Дополнительно изучите послужной список такого кандидата и отзывы о нем.
Желательно, чтобы у кандидата было техническое образование или хотя бы экономическое. Такие люди обладают более «дисциплинированным» умом, оперируют фактами, цифрами, планами, показателями и индикаторами.
Важно, чтобы соискатель имел свидетельство о прохождении специализированных тренерских курсов. На них учат лидерским навыкам, умению увлечь аудиторию и донести до нее необходимые знания.
Лучше всего, когда за плечами у бизнес-тренера есть опыт реальных продаж. Так он выглядит гораздо убедительнее и авторитетнее в глазах обучаемых им продавцов.
Поинтересуйтесь, готов ли кандидат провести демо-тренинг. Подробнее об этом дальше.
Ориентируйтесь на этот список вопросов. Они достаточно «каверзные», несмотря на всю свою кажущуюся простоту.
Если кандидат на бизнес-тренеры в продажах скажет, что он в этой сфере уже лет сто пятьдесят, уточните сколько тренингов он проводит в год.
Вам не нужен теоретик. От него будет мало толку. Да, он сможет разжечь в продавцах нестерпимое стремление «безжалостно» закрывать всех и каждого. Дня на два и не больше. По той простой причине, что у него нет реальных инструментов, которые бы срабатывали при правильном применении: скриптов, техник, алгоритмов, ключевых фраз и т.д.
Если человек вам ответит, что программа является универсальной, подходит для всех и т.п., можно вежливо начинать закругляться с интервью. Не бывает никаких универсальных программ. Для того, чтобы определиться с программой и адаптировать ее, нужен хотя бы какой-то минимальный аудит компании. Вот это и должен вам предложить ваш кандидат.
Настоящий профессионал имеет свои наработки из опыта взаимодействия с компаниями из разных сегментов и отраслей. Только заимствованные идеи в тренинге не дадут вам конкурентного преимущества. Пусть бизнес-тренер в продажах перечислит сферы бизнеса, с которыми он соприкасался.
Если перед вами, действительно, бизнес-тренер по продажам, то 90% его тренинга отведено отработке заявленных навыков. Теория никому не нужна.
Это вопрос-ловушка. Ответ бизнес-тренера по продажам должен содержать ключевые моменты ответа по «до» и «после». Если кандидат недоумевает и не понимает, о чем идет речь, прощайтесь с ним. Нормальный бизнес-тренер перед занятиями должен провести аудит, чтобы персонализировать свою программу. А после обучения оставаться какое-то время в доступе для работы над ошибками.
С послужным списком у эффективного бизнес-тренера по продажам проблем не возникнет. Он назовет вам ряд компаний и их достижений после обучения, покажет благодарственные письма и отзывы.
Бизнес-тренер должен постоянно развиваться. Поэтому, как минимум, он должен посещать тренинги для тренеров, анализировать работу коллег, посещая их мероприятия и в идеале регулярно проходить обучение у западных мастеров.
Демо-тренинг по формату представляет собой 30-минутное занятие, чтобы составить представление о преподавателе:
Если бизнес-тренер «пройдет» этот чек-лист, то скорее всего он достигнет главной цели обучения – сформировать необходимые навыки и продавцов для эффективного закрытия сделок.
Эффективность работы бизнес-тренера по продажам оценивается по следующим критериям.
В результате тренинга преподаватель передает слушателям определенную базу знаний. Одним из способов проверить усвоена ли она – развернутый письменный тест. Обычно список вопросов для него должен быть сформирован бизнес-тренером и адаптирован им под специфику компании и программы. Еще лучше провести устный экзамен. Это более надежный метод.
Мы знаем, что нормальный продавец – это не просто попугай, читающий со скрипта. Он все же должен понимать почему и с какой целью произносится та или иная фраза, осуществляется действие. Поэтому степень понимания материала можно выяснить 2 способами.
Перед лицом, прошедшим обучение, должна быть поставлена конкретная практическая задача. Приведем примеры:
Обычно навыки, полученные на тренинге, замеряются по этому критерию примерно недели через три после обучения. Если продавец их не использует, то они очень быстро «покинут» его голову.
Хороший внешний бизнес-тренер по продажам изначально настраивает бизнес-процессы в компании. Но параллельно с внешним обучением вы должны выстроить свою внутреннюю систему повышения квалификации сотрудников.
Когда компания находится в начальной фазе своего развития, роль внутреннего бизнес-тренера по продажам может выполнять руководитель отдела. Но помните, что в его функции входит не только обучение, но и контроль, планирование, организация и . Поэтому со временем подберите специального человека, который будет заниматься только обучением.
Не стоит его мотивацию привязывать к плану продаж. Для внутреннего тренера необходимо ввести систему ключевых показателей эффективности (), за выполнение которых он и будет получать свое вознаграждение.
К таким KPI: количество разработанных тренингов, тренинг-дни, количество протестированных сотрудников.
Мы предоставили вам 5-шаговую инструкцию, как подобрать действительно эффективного бизнес-тренера. Если вы будете следовать ей, то получите специалиста, который увеличит вам выручку.
Развивают ли работников тренинги и курсы? Как измерить эффективность менеджера по обучению.
Разрабатывая KPI для этого менеджера, не ограничивайтесь только легко измеримыми формальными показателями его работы. Скажем, количеством организованных тренингов, числом участников или размером финансовых затрат. Очень важно ведь и то, правильно ли были подобраны тема, лектор (коуч), комфортно ли было сотрудникам на тренинге, все ли участники могли слышать, о чем говорил лектор, и видеть, что он писал на доске.
Словом, внедряйте такие ключевые показатели, с помощью которых можно было бы оценивать и качество работы менеджера по обучению. Ведь компания заинтересована прежде всего в том, чтобы сотрудники хорошо усвоили материал и успешно применяли знания в своей работе. Поэтому, прежде чем внедрять KPI, уточните цели, которых нужно достичь за счет обучения сотрудников, и учитывайте их, составляя план работы менеджера по обучению и разрабатывая для него показатели эффективности. Одна из целей – более эффективная работа компании, ее результаты. Значит, задача менеджера – организовать такое обучение, которое повысит квалификационный уровень персонала. Другая цель – расширение рынка. Тогда задача менеджера – подобрать узкоспециализированные тренинги и обучить сотрудников, отвечающих за работу с клиентами и за продвижение товаров и фирмы на рынке, – маркетологов, специалистов по связям с общественностью, менеджеров по продажам, региональных представителей. Если с помощью обучения компания планирует начать выпуск новой продукции, запустить технологическую линию, Вашему подчиненному нужно организовать обучение разработчиков новым технологиям, чтобы они смогли реализовывать свои идеи в формате, отвечающем современным требованиям рынка. Далее предлагаем Вам универсальные KPI для менеджера по обучению.
Показатель 1. Количество учебных мероприятий, организованных вашим подчиненным
Сверьте план по обучению с тем, что сделано в реальности. В плане Вы наверняка указывали, сколько часов по каждой программе необходимо. Предположим, для менеджеров по персоналу – 10 учебных часов по программе E-Staff, для ведущих аудиторов – курс АССА не менее 50 часов. Если все так и оказалось фактически, можно считать, что менеджер по обучению выполнил этот количественный показатель на 100 %.
Показатель 2. Общая сумма затрат на обучение и на одного сотрудника
Необходимо посмотреть, во сколько обошлись услуги тренеров и обучающих компаний. Если менеджер прибегал к услугам дорогостоящих преподавателей, проверьте, чем это обосновано. Сверьте, сколько планировалось потратить на обучение (цифра должна быть указана в HR-бюджете) с тем, сколько потрачено в действительности. В оценочном листе проставьте соответствующие баллы. Предположим, менеджер остался в рамках бюджета. Ставьте тогда 0 баллов (справился с задачей); если сэкономил 10 % – 1 балл (можно начислить премию при условии, что обучение прошло качественно); превысил бюджет на 10 % и более: минус 1 балл (можно лишить премии).
Размер затрат на одного сотрудника рассчитывается так:
ПЗТ = (ЗК + ПТ + М + ПН + ЗТ + ЗУ + НР) : КП, где:
ПЗТ – показатель затрат на тренинг на участника;
ЗК – затраты на консультанта (например, 35 000 рублей);
ПТ – аренда площади для проведения тренинга (например, 14 000 рублей);
М – материалы, бумага, тетради, другая канцелярия (например, 45 000 рублей);
ПН – прохладительные напитки, питание (например, 27 000 рублей);
ЗТ – затраты на оплату работы тренера (например, 37 000 рублей);
ЗУ – затраты участников (например, 75 000 рублей);
НР – накладные расходы на тренинг (например, 26 000 рублей);
КП – количество прошедших тренинг (например, 35 сотрудников). Если сделать расчет по формуле, используя значения, взятые в качестве примера в скобках, получится 7400 рублей. Вам нужно лишь оценить, укладывается ли эта сумма в бюджет.
Показатель 3. Количество обученных сотрудников
Этот показатель используется, чтобы проверить, все ли из тех, кто должен пройти обучение, сделали это. Когда заранее планируется численность, то Вы просто смотрите, все ли они обучены. Предположим, в компании внедряют новую систему автоматизации. Значит, количество сотрудников, прошедших обучение, должно равняться 100 % от всего состава персонала компании. Если не все прошли обучение, то это минус для HR-менеджера.
Показатель 4. За какое время менеджер провел все мероприятия по обучению сотрудников
Одним словом, уложился ли он в установленные сроки. Скажем, следуя плану, за полгода нужно было организовать два тренинга для специалистов отдела продаж и одно длительное обучение для бухгалтерии и для отдела кадров. Если все, что запланировано, было проведено в установленный срок, то оценка работы менеджера высокая.
Показатель 5. Качество обучения
Показателем качества обучения могут быть три фактора: форма обучения, качество полученных знаний и условия, в которых проводилось обучение. Форма обучения очень важна, и ее выбирает Ваш подчиненный. Если нужно было организовать семинары, а менеджер по обучению выбрал тренинг, такое обучение неэффективно.
Пример
В торговой компании внедряли новую систему документооборота, в основе которой – передовая компьютерная программа. Потребовалось обучить бухгалтерию, отдел кадров и службу сбыта, выставляющую счета магазинам. Менеджер по обучению пригласил специалиста из филиала фирмы-разработчика, который прочитал сотрудникам несколько лекций. Бухгалтерам, кадровикам и менеджерам по сбыту все казалось понятным. Однако, прослушав курс лекций, они не смогли использовать систему в работе. Стало ясно, что менеджер неверно выбрал форму обучения. Следовало организовать обучение, на котором одновременно была бы возможность выполнять задачи на компьютере.
Насколько качественно сотрудники обучились, оценивается по результатам тестирования полученных знаний. Показателем работы менеджера по обучения является количество правильных ответов, которые дали сотрудники на вопросы теста. В листе оценки Вы можете указать соотношение количества правильных ответов к общему числу вопросов теста и соответствующую оценку менеджеру. Например, 100/100 (за это поставите подчиненному 1 балл), 70/100 (оценка – 0,7 балла), 50/100 (работа менеджера оценивается в 0,5 балла). От условий, в которых проходит обучение, зависит и его качество. Важно все: вмещает или не вмещает всех обучающихся помещение, есть ли оснащение – приспособления для показа слайдов на экране, микрофоны, компьютеры.
Пример
Менеджер по обучению крупозавода организовал обучение для сотрудников отдела сбыта (40 часов). Выяснилось, что часть занятий была объединена с курсами для специалистов других компаний (их вел один преподаватель), из-за чего пришлось перейти в более просторный зал, но те, кому достались места дальше, с трудом слышали, о чем говорится, и почти не видели, что лектор пишет на доске. Часть учебного материала специалисты отдела сбыта просто пропустили и не усвоили. В такой ситуации оценивать работу менеджера по обучению однозначно положительно вряд ли можно. Ведь он должен был согласовать программу занятий и позаботиться о подходящем помещении, о специальном оборудовании, чтобы всем участникам тренинга было все видно и слышно и чтобы они могли воспринимать информацию.
Показатель 6.
Соотношение времени, отведенного на обучение, и времени работы
Компания заинтересована в том, чтобы обучать сотрудников, не вредя рабочему процессу, чтобы, повышая одни показатели (квалификацию персонала), не снижать другие (их производительность). Поэтому менеджер по обучению должен уметь соблюсти разумный баланс между работой и учебой, согласовать даты и время занятий с сотрудниками, ведь у них могут появиться неотложные дела.
Пример
В одной консалтинговой компании менеджеру по персоналу поручили организовать обучение аудиторов по курсу МСФО на английском языке. Для этого менеджер нашла одного из лучших специалистов в этой области, составила расписание с учетом пожеланий преподавателя, забронировала помещения и разослала работникам письмо по электронной почте. В нем говорилось, что с 12 по 22 апреля с 10.00 до 19.00 они должны посещать учебные занятия на первом этаже офиса в кабинете 14. В первый же день в назначенное время кабинет был пуст. Аудиторы работали над новым проектом. Клиенты, безусловно, важнее учебы. Соответственно, деньги, уплаченные за обучение, были потеряны. Не следовало отводить обучению так много времени (по сути, весь рабочий день). Более эффективным было бы спланировать занятия так, чтобы они почти не отвлекали сотрудников от выполнения своих служебных обязанностей: скажем, два-три часа три дня в неделю.
Оптимально проводить занятия так: два часа в конце или в начале рабочего дня, чтобы сотрудники могли не прерывать работу. Оценивая соотношение времени обучения к рабочему времени, исходите из нормы, например: два часа в день, два дня в неделю, неделя в месяц. Время учебы при этом не должно составлять более 10 % от рабочего времени.
Внимание!
Не всегда все можно предусмотреть и заранее внести в план менеджера по обучению все курсы и тренинги, которые только могут понадобиться. Иногда возникает необходимость срочно обучить персонал вне плана. Поэтому всегда оставляйте возможность дополнить план краткосрочным обучением. А когда будете проверять, соответствует ли работа менеджера ключевым показателям, не забудьте учесть и такое обучение, включите его в лист оценки.
Непосредственные издержки на обучение
К наиболее очевидным таким издержкам относятся:
Накладные расходы на обучение
Под такими расходами понимаются:
О том, как составлять HR-бюджет на год, читайте в приложении к журналу «Директор по персоналу» в 2012 году.
