Тема 4. Управление сроками проекта (Time Management) 4.1. Этапы управления сроками проекта 4.2. План управления расписанием проекта 4.3. Разработка расписания (календарного плана) проекта, используя метод критического пути © Кокодей Т. А.,
Подсистемы управления проектом / области знаний Управление содержанием проекта Управление сроками проекта Управление затратами в проекте Управление персоналом проекта Управление поставками проекта Управление рисками проекта Управление обменом информацией в проекте Управление качеством в проекте Управление заинтересованными сторонами проекта Управление интеграцией проекта Этапы (фазы) управления проектом 1. Процесс инициации проекта 2. Процессы планирования проекта 3. Процесс организации исполнения проекта 4. Процесс контроля исполнения проекта 5. Процесс завершения проекта Управление сроками проекта – процессы определения и контроля того, когда будут выполнены работы проекта, входящие в Иерархическую структуру работ (WBS), для своевременного завершения проекта
Полная таблица из PMBoK, пятое издание 2013 г. mooc/lesson01/story_content/external_files/PMB OK5_Tab_3-1.jpg
Перевод: Процессы (этапы): Иниц ииро вание Планирование Испо лнение Мониторинг и контроль Зак рыт ие - - Составление плана управления расписанием - Определение состава работ низшего уровня иерархии ИСР (WBS) - Определение последовательности работ (зависимостей между ними) - Оценка типов и количества ресурсов работ -Оценка длительности работ -Разработка расписание проекта - - Контроль расписания (анализ отклонений по срокам и корректировка): определение текущего статуса расписания, выявление фактов изменения расписания, управление изменениями при их возникновении - Управление сроками проекта Планирование сроков
Процесс разработки расписания по РФ ГОСТ Р Цель процесса: определение дат начала и окончания работ проекта, ключевых событий, этапов и проекта в целом. Выходы процесса: - определены взаимосвязи между работами проекта; - проведена оценка длительности работ проекта; - определен и утвержден график привлечения ресурсов, необходимых для выполнения проекта в срок; - определено и документировано расписание проекта; - утвержден базовый календарный план проекта.
1. Детализированная иерархическая структура работ WBS (с отмеченными работами, которые будут использованы при составлении расписания. См пример на слайде 7) 2. Таблица длительности и зависимостей работ 3. Рассчитанный сетевой график (диаграмма предшествования) с найденным критическим путём 4. Расписание проекта (базовый календарный план): диаграмма Ганта 5. График привлечения ресурсов (ресурсы должны быть назначены на все работы в расписании) 6. План контроля расписания (как будет контролироваться расписание проекта и как будут вноситься изменения)
Проект в целом Создание результата 1 Пакет работ 1.1 Работа 1.1.1Работа Пакет работ 1.2 Создание результата 2 Пакет работ 2.1 Пакет работ 2.2 Работа 2.2.1Работа Работы низшего уровня иерархии ИСР (WBS) Детализированная Иерархическая структура работ (WBS)
Расписание (календарный план) проекта – это плановые даты выполнения работ и контрольных событий проекта. Этап 1. Определение последовательности работ низшего уровня иерархии из Иерархической структуры работ (WBS) и оценка их длительности. Пример: Организаторы эстрадного концерта предложили Вам организовать строительство сцены для выступлений на центральной площади города. Определим состав, длительность и последовательность работ по этому проекту:
Этап 2. Построим сетевой график проекта (Network Diagram), который отражает последовательность выполнения работ, проведём его расчёт и определим критический путь. Применим тип сетевого графика - « диаграмма предшествования » (Precedence Diagramming Method, PDM), в которой прямоугольники отображают работы проекта, а стрелки – связи между работами. Введём обозначения: Критический путь сетевого графика – наиболее продолжительный от начала и до конца графика - определяет минимальное количество времени, необходимое для реализации проекта. Задачи критического пути не имеют резерва времени (R=0) – их нельзя отсрочить или « затянуть », иначе увеличится длительность всего проекта.
Отразим на сетевом графике последовательность работ проекта (учитывая их предшественников) и укажем их номера и длительности У задач 1 и 2 нет предшественников, они могут начинаться одновременно, после чего следует задача 3, которая является предшественником задач 4, 5 и 6, выполняющихся параллельно. Они, в свою очередь, являются предшественниками последней задачи 7. Построим сетевой график:
Для каждой работы рассчитаем параметры ES (раннее начало) и EF (раннее окончание), перемещаясь по графику от начала до конца проекта. ES для параллельных работ 1 и 2 равно 1, поскольку проект начинается в 1- й день. ES + « Длительность »-1 = EF Для работы 1 вычисляем EF: =20 Т.е., начавшись утром 1-го дня, работа 1 длится 20 дней и заканчивается в конце 20-го дня. Самое раннее, когда работа 3 может начаться (ES) – это в начале 21-го дня, т.к. у неё два предшественника (1 и 2), последний из которых заканчивается самое раннее в конце 20-го дня. Для работы 3 вычисляем EF: =40. Аналогичным образом продолжаем вычисление ES и EF для каждой работы до конца сетевого графика. Проведём расчёт сетевого графика:
Для каждой работы рассчитаем параметры LS (позднее начало) и LF (позднее окончание), перемещаясь по графику от конца до начала проекта. Для последней работы 7: EF=LF=52 (дата окончания проекта только одна – в конце 52- го дня). LF- « Длительность »+1 = LS Для работы 7 вычисляем LS: =51 Определим LF для работ 4, 5 и 6: они должны закончиться самое позднее в конце 50- го дня, чтобы их последователь (работа 7) могла начаться (самое позднее) в начале 51- го дня. Рассчитаем LS для работы 4: =46. Аналогично для задач 5 и 6. Чтобы получить LF для работы 3, выбираем наименьшее из значений LS её последователей (работ 4, 5 и 6) и вычитаем «1». Т. е. 41-1=40 Продолжаем аналогичные вычисления до начала проекта.
Для каждой работы рассчитаем полный резерв времени (R) по формуле: R=LS-ES=LF-EF Затем определим критический путь из работ с нулевым резервом (R=0): Длина критического пути или срок реализации проекта составляет =52 дня. Во время реализации проекта необходимо следить за выполнением данных работ точно в срок, поскольку их задержка или « затягивание » выполнения приведёт к увеличению длительности всего проекта. В то же время, например, работу 2, не лежащую на критическом пути, можно задержать на 10 дней или выполнять дольше на 10 дней. Если нужно сократить срок реализации проекта, необходимо уменьшить длительность работ критического пути, например, за счёт привлечения дополнительных трудовых ресурсов для их выполнения. Определим критический путь (critical path) :
В данном методе учитывается вероятностная оценка длительности работ. По каждой работе эксперты дают оценки длительности: 1. Выделяют оптимистичную, пессимистическую и ожидаемую длительность. 2. В сетевой график заносят длительность, которая учитывает все оценки и рассчитывается по формуле (коэффициенты могут изменяться): Длительность = (Оптимистическая + Ожидаемая *4 + Пессимистическая) / 6 Альтернативно, можно применить метод PERT (Program Evaluation and Review Technique): Методы сетевого планирования работ Метод критического пути (можно точно определить длительность работ или используют оценки PERT) PERT (неопределённость продолжительности работ, используются экспертные оценки)
Этап 3. Построение диаграммы Ганта – это «надстройка» над сетевым графиком, которая дает возможность наглядно представлять календарный план (расписание) проекта. 1-й день 21-й 41-й 51-й резерв 10 дн В диаграмме Ганта работы обозначены полосами, ориентированными вдоль оси времени (красные – работы критического пути), а связи между ними - стрелками. Длина полосы обозначает длительность соответствующей работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень работ. Кроме того, на диаграмме могут быть отмечены скобками пакеты и блоки работ (суммарные задачи), метки ключевых событий расписания (вехи), ресурсы, назначенные на работы и т. д. Помимо диаграммы Ганта можно представить расписание в виде календарного сетевого графика, в котором сроки выполнения работ зафиксированы в календарных датах
Этап 4. Определение потребности в ресурсах Необходимо назначить на каждую работу необходимые ресурсы (человеческие и материальные), т.е. составить ресурсный план проекта. Т.е. определить, кто будет выполнять те или иные работы или этапы работ, а также какие требуются расходные материалы, сырье, машины, техника, транспорт и т.д. Этап 5. Расчет затрат и трудозатрат по проекту Определить стоимость задействованных ресурсов Этап 6. Полученное расписание работ анализируется и расчет расписания повторяется с изменением характеристик работ, назначением новых ресурсов и т. д. Календарный сетевой график
Задача управления сроками проекта - обеспечение своевременного завершения проекта.
Процессы управления сроками проекта :
Операции проекта - элементы, работы, из которых состоят пакеты работ, которые выделялись при построении иерархической структуры работ (ИСР).
Расписание проекта (в узком смысле) - сроки начала и окончания его работ. На основе сроков выполнения работ проекта можно разработать также расписания (в широком смысле): использования ресурсов, осуществления коммуникаций, приходов и расходов денежных средств и т.д.
Инструментарий управления сроками проекта 1: диаграмма Гантта, диаграмма контрольных событий, диаграмма использования ресурсов, МКП-диаграмма, Р.?7?Г-диаграмма, линия баланса, линия исполнения и т.д.
(разработана американским инженером-ме- хаником и консультантом в области управления Генри Лоренсом Ганттом в 1910-1915 гг.) представляет собой метод графического (визуального) изображения хода реализации проекта, порядка выполнения задач, их продолжительности, времени начала и завершения. Диаграмму Гантта можно представить в виде матрицы, в строках которой располагаются временные периоды (например, месяцы), а в столбцах - работы, выполняемые в ходе проекта (например, работы по подготовке рукописи учебного пособия) (рис. 4.1). Если планируется, что работа над рукописью продолжается, например, в период май-июль, то квадрат матрицы на пересечении соответствующей строки и столбца заштриховывается 2 .
Рис. 4.1
Данная модель позволяет наглядно представить, когда и какие работы должны выполняться, а также отслеживать ход выполнения каждой работы, заштриховывая другим цветом те части работ, которые уже выполнены. В частности, на диаграмме на рис. 4.2 выполнена работа по подготовке плана рукописи, а также большая часть работы над рукописью.
Рис. 4.2.
Недостатки диаграммы Гантта как инструмента планирования расписания проекта: отсутствие взаимосвязей между работами, невозможность ранжировать работы по важности.
План управления расписанием проекта определяет, как будут осуществляться контроль и управление расписанием проекта. Об исполнении расписания проекта свидетельствуют отчеты об исполнении задач.
Для управления расписанием проекта может быть использовано построение линии исполнения.
Линия исполнения показывает, на какое количество времени каждая операция проекта опережает базовое расписание или отстает от него 1 . Слева от линии исполнения показывается выполненная доля каждой операции, справа - оставшаяся доля. Количество времени, на которое операция отстает от базового расписания, используется для корректировки воздействий для устранения возможной
См.: Милошевич Д.З. Набор инструментов для управления проектами. М.: Компания АйТи: ДМ К Пресс, 2008; Управление проектами: фундаментальный курс / А.В. Алешин [и др.]. М.: Изд. дом ВШЭ, 2013.
задержки. Для построения линии исполнения проекта необходимы базовое расписание в формате диаграммы Гантта, отчеты о ходе выполнения проекта, запросы на внесенные изменения, которые могут влиять на дату завершения проекта. Для получения реальной картины сроков выполнения операций выясняется: есть ли отклонение фактического расписания от базового (и каково это отклонение), какие проблемы может активизировать такое отклонение, какие риски могут проявиться и смогут ли они оказать негативное влияние на обеспечение сроков выполнения проекта, что можно предпринять для предотвращения срыва сроков выполнения операции.
Рисование линии исполнения осуществляется следующим образом: используя базовое расписание проекта, отметить на календаре (в шапке базового расписания) дату проведения совещания, от этой даты рисовать вниз вертикальную линию до пересечения со строкой первой операции. Далее продлить горизонтальную линию на столько дней влево или вправо от отчетной даты, на сколько операция отстает или опережает базовое расписание; от этой точки продлить линию до следующей операции и повторить указанные действия (рис. 4.3). Линия исполнения дает возможность проводить мониторинг и корректироку выполнение базового расписания проекта.
Рис. 4.3.
Заказчика проекта также не всегда интересует подробная картина сроков выполнения всех работ проекта. Поэтому может быть использована диаграмма контрольных событий ". Помимо работ в проекте обычно выделяют вехи - конкретные события, например, начало этапа, подписание договора и т.д. В связи с этим для управления расписанием целесообразно разбить крупный проект на этапы, а окончание этих этапов обозначить вехами. Тогда на самом высоком уровне управления календарный план реализации проекта может выглядеть, как показано на рис. 4.4.
Рис. 4.4.
Для управления расписанием проекта используется сетевое моделирование .
Сетевые методы планирования и управления - комплекс расчетных методов, организационных и управленческих приемов, обеспечивающих моделирование, анализ и динамическую перестройку планов выполнения сложных комплексов работ и разработок с помощью сетевого графика (сетевой модели) .
Сетевой график - графическое изображение комплекса работ, отражающее их логическую последовательность, взаимосвязь и длительность.
График - модель процесса, на которой можно проводить эксперименты и выяснять, к каким изменениям результирующего показателя приведет то или иное изменение исходных параметров модели.
Действительная работа (на сетевом графике обозначаются сплошными линиями - стрелками) - процесс выполнения каких- либо действий, приводящий к достижению определенного результата, протяженный во времени и требующий затрат трудовых, материальных и финансовых ресурсов.
Ожидание (на сетевом графике обозначаются сплошными линиями - стрелками) - процесс, не требующий затрат труда, однако имеющий определенную протяженность во времени (например, твердение бетона и т.п.).
Зависимость или фиктивная работа (на сетевом графике обозначаются пунктирными линиями - стрелками) - логическая связь между двумя или несколькими работами, не требующая затрат труда, материальных ресурсов или времени, показывающая, что начало одной работы требует результатов другой. Продолжительность фиктивной работы равна нулю.
Событие - результат работы, факт или момент завершения какого-либо процесса, отражающий отдельный этап выполнения комплекса работ; может быть результатом отдельной работы, либо совокупным результатом ряда работ.
Событие, за которым непосредственно начинается данная работа (работы), называется начальным для данной работы. Событие, которому непосредственно предшествует данная работа (работы), называется конечным для данной работы. Событие, располагающееся в сети непосредственно перед данным событием, так, что между ними нет никаких промежуточных событий, называется предшествующим. Событие, располагающееся в сети непосредственно после данного события так, что между ними нет никаких промежуточных событий, называется последующим. Первоначальное событие в сети, не имеющее предшествующих ему событий и отражающее начало выполнения всего комплекса работ, включенных в данную сеть, называется исходным. Событие, которое не имеет последующих событий и отражает конечную цель комплекса работ, включенных в данную сеть, называется завершающим.
Путь - любая последовательность работ в сетевом графике, в которой конечное событие одной работы совпадает с начальным событием следующей за ней работы.
Любая работа сетевого графика кодируется номерами ее начального и конечного событий.
Например, работа А (рис. 4.5) имеет код (0,2), а работа D - код (3,4).
Рис. 4.5. А, В, С, D, Е, G - работы; 1, 2, 3, 4, 5 -
номера событий
Построение сетевого графика - соединение между собой работ- стрелок с помощью событий-кружков. Каждая работа должна выходить из события, которое означает окончание всех работ, результат которых необходим для ее начала. А событие, представляющее собой начало определенной работы, не должно включать в себя результаты работ, завершение которых не требуется для начала этой работы. График строится слева направо, и каждое событие с большим порядковым номером должно быть расположено правее предыдущего.
Рассмотрим основные правила построения классических сетевых графиков 1 .
1. Например, работы А и В должны быть реализованы последовательно. Правило требует, чтобы на сетевом графике они изображались по горизонтали одна за другой (рис. 4.6).
Рис. 4.6. Иллюстрация правила 1: изображение работ, которые должны быть осуществлены последовательно
" См.: Заведеев Е.В. Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений. URL:http://www.cfin.ru/press/management/l998-6/1 l.shtml; Замятин А.П. Кофман А., Дебазей Г. Новицкий Н.И.
2. Если для выполнения работ В и С необходим результат выполнения работы Л, то на сетевом графике это изображается следующим образом (рис. 4.7).
Рис. 4.7. Иллюстрация правила 2: для выполнения работ Б и С необходим результат выполнения работы А
3. Если для выполнения работы Р необходим результат работ О и N, то на сетевом графике это изображается так (рис. 4.8).
Рис. 4.8. Иллюстрация правила 3: для выполнения работы Р необходим результат работ О и N
4. Работы сетевого графика не должны иметь одинакового кода. Если работы G, Н, I выходят из одного события и их выполнение необходимо для свершения одного и того же события, то вводятся дополнительные фиктивные работы (рис. 4.9)
Рис. 4.9. Иллюстрация правила 4: если работы G, Н, I выходят из одного события и их выполнение необходимо для свершения одного и того же события, то вводятся дополнительные фиктивные работы
5. Если выполнение какой-либо работы (например, Е) Е и D), а выполнение другой работы (например, G) - после получения результата только одной из них (например, Е), то в сетевом графике необходимо ввести дополнительное событие и фиктивную работу (рис. 4.10).
Рис. 4.10. Иллюстрация правила 5: если выполнение какой-либо работы (например, F) возможно только после получения совместного результата двух или более параллельно выполняемых работ (например, Е и D), а выполнение другой работы (например, G) - после получения результата только одной из них (например, Е), то в сетевом графике необходимо ввести дополнительное событие и фиктивную работу
6. Если после окончания работы С можно начать работу D, а после окончания работы Е - работу F и работа G может быть начата только после окончания работ С и D, то на сетевом графике это изображается при помощи двух дополнительных фиктивных работ (рис. 4.11).
Рис. 4.11 . Иллюстрация правила 6: если после окончания работы С можно начать работу D, а после окончания работы Е - работу F и работа G может быть начата только после окончания работ С и D, то на сетевом графике это изображается при помощи двух дополнительных фиктивных работ
7. В сети не должно быть замкнутых контуров, состоящих из взаимосвязанных работ, создающих замкнутую цепь. То, что в результате построения графика получился замкнутый контур, свидетельствует об ошибке при составлении перечня работ и определении их взаимосвязей. Для исправления ошибки рекомендуется
Юб проанализировать исходные данные и в зависимости от выводов, либо перенаправить работу, создающую цикл, в другое событие (если работам, начинающимся в этом событии, требуется ее результат, или если она является частью общего результата), либо совсем исключить ее из комплекса (зачастую выявляется, что ее результат вовсе не требуется).
Основные параметры сетевого графика критический путь, резервы времени событий, резервы времени работ.
Критический путь - наиболее протяженная по времени цепочка работ, ведущих от исходного к завершающему событию. Величина критического пути определяет сроки выполнения всего планируемого комплекса работ. Изменение продолжительности любой работы, лежащей на критическом пути, меняет (сокращает или удлиняет) срок наступления завершающего события, т.е. дату достижения конечной цели.
Путь - непрерывная последовательность работ и событий на сетевом графике. Длина пути определяется суммой продолжительности составляющих его работ.
См.: Заведеев Е.В. Применение сетевого планирования и управления на предприятиях нефтяной и газовой промышленности. Сургут: ИЦСурГУ, 2009; Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений. URL:http://www.cfIn.ru/press/management/1998-6/ll.shtml; Замятин А.П. Графы и сети. Екатеринбург: Изд-во УГУ, 2004; Кофман А., Дебазей Г. Сетевые методы планирования и их применение. М.: Прогресс, 1968; Новицкий Н.И. Сетевое планирование и управление производством. М.: Новое знание, 2004.
Виды путей : полный путь - путь, ведущий от исходного события к завершающему (таких путей может быть несколько); предшествующий путь начинается от исходного события и ведет к рассматриваемому событию; последующий путь ведет от конечного события данной работы к завершающему событию.
Метод критического пути (МКП) позволяет получить расписание выполнения работ проекта и другую полезную управленческую информацию, которая используется в других функциональных областях управления проектами. МКП положил начало новому научному направлению - сетевому планированию - и стал основой для области знаний «Управление сроками проектов» в международных стандартах управления проектами .
Общая характеристика метода МКП предъявляет требования к модели проекта:
МКП предназначен :
Метод управления освоенным объемом - метод, в основе которого лежит выражение сроков выполнения работ опосредованно через соотношение затрат расходуемого ресурса и планируемого или полученного результата . В некоторых работах ученых рассмотрено применение метода управления освоенным объемом для контроля и прогнозирования сроков проекта . Однако в основе метода управления освоенным объемом находятся стоимостные показатели проекта, в то время как для контроля сроков нужно использовать временные показатели. А различие между стоимостными и временными показателями заключается в том, что последние не могут суммироваться (т.е. продолжительность всего проекта не равняется сумме продолжительностей всех работ проекта, а определяется длиной критического пути). В тех проектах, где стоимость критических работ составляет небольшую долю от стоимости всего проекта (например, часть критического пути образуют согласование проектной документации и (или) получение технических условий), прогнозирование продолжительности проекта с помощью метода управления освоенным объемом может дать заведомо некорректный, а в ряде случаев и ложный результат .
Аналитический метод расчета параметров сетевого графика предполагает определение следующих показателей :
Для управленцев-практиков интерес представляеют принципы управления сроками строительного проекта и методика управления сроками (расписанием) строительного проекта . Анализ опыта реализации строительных проектов показывает, что сроки завершения некоторых из них в принципе не могут быть сорваны и достижение своевременности их выполнения является важнейшей управленческой задачей.
Методология управления проектами использует понятие дедлайн (от англ, deadline - предельный конечный срок) как обозначение крайнего срока (даты и (или) времени), к которому работа, комплекс работ или весь проект должны быть завершены . Срыв установленного крайнего срока можно считать катастрофой проекта.
Метод управления сроками (расписанием) строительного проекта
нацелен на предотвращение катастрофы проекта и обеспечение его завершения в срок, включает процессы :
Управление расписанием связано с определением текущего состояния расписания проекта, влиянием на факторы, создающие изменения в расписании, выявлением фактов изменения расписания проекта, управлением изменениями. Управление расписанием рассматривается как часть процесса общего управления изменениями.
План управления расписанием содержит в себе план управления расписанием, который определяет, как будет осуществляться контроль и управление расписанием проекта.
Базовый план расписания Базовый план расписания является составляющей плана управления проектом и основой для измерения исполнения расписания и отчетности по ней в рамках базового плана исполнения.
Отчеты об исполнении задач дают информацию об исполнении расписания
Одобренные запросы на изменение используются обновления базового плана расписания и прочих компонентов плана
Отчетность о прогрессе проекта включает в себя фактические даты начала и завершения и оставшаяся длительность незавершенных плановых операций. При использовании методики освоенного объема отчетность может содержать процент выполнения текущих плановых операций. Для упрощения подготовки периодической отчетности о прогрессе проекта удобно использовать типовые формы - шаблоны. Пример шаблона отчетной формы представлен на рис 5.12.
«наименование проекта» Еженедельный статус-отчет Отчетный период:___________________ |
|||||||||||||||||||||||
Кому: | |||||||||||||||||||||||
Дата: | |||||||||||||||||||||||
Работы, проведенные в отчетном периоде |
|||||||||||||||||||||||
Название операции |
Плановая дата начала |
Плановая дата окончания |
Отклонение |
Ожидаемая дата окончания |
% завершения |
Комментарий |
|||||||||||||||||
Наименование пакета операций |
|||||||||||||||||||||||
Выводы и предложения |
|||||||||||||||||||||||
Предложения: |
|||||||||||||||||||||||
Открытые вопросы и проблемы |
|||||||||||||||||||||||
№ в журнале |
Описание |
Решение/Проект решения |
Срок решения |
Ответственный |
Приоритет |
||||||||||||||||||
Рис.5.12. Шаблон формы отчета о прогрессе проекта
Система управления изменениями расписания Система управления изменениями расписания определяет порядок изменения расписания проекта и включает в себя работу с документами, системы отслеживания и уровни авторизации, необходимые для авторизации изменений, является частью процесса общего управления изменениями.
Измерение эффективности Методы измерения эффективности выдают отклонение по срокам и индекс выполнения сроков, используемые для оценки величины любых возникающих отклонений от расписания.
Анализ отклонений Ключевой функцией управления расписанием является проведение анализа отклонений по срокам. Сравнение директивных дат начала и выполнения с фактическими/прогнозируемыми дает информацию для осуществления корректирующих действий в случае задержек.
Сравнительные диаграммы расписания. Для упрощения анализа исполнения расписания удобно пользоваться сравнительной столбиковой диаграммой, имеющей по два столбика для каждой плановой операции - текущее состояние и состояние одобренного базового плана расписания. На диаграмме наглядно отображается места, где расписание обгоняет плановое и где отстает от него.
В данной статье рассмотрены методы составления расписания проекта, проведен их анализ, перечислены особенности методов, их достоинства и недостатки. Приведены рекомендации по использованию методов управления проектами в зависимости от типа и особенности проекта.
Управление проектами - это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту . Результат эффективного управления - реализация проекта в рамках необходимых сроков, бюджета и в соответствии с первоначальными требованиями. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного расписания проекта.
Разработка расписания - процесс анализа последовательностей операций, их длительности, требований к ресурсам и временных ограничений для создания расписания проекта. Ввод операций, длительностей и ресурсов в инструмент составления расписания генерирует расписание с запланированными датами завершения операций проекта . Разработка приемлемого расписания проекта зачастую является итеративным процессом, т. е. конкретные этапы формирования расписания происходят многократно. В результате определяются запланированные даты старта и финиша операций и контрольных событий проекта. Управление расписанием проекта, включает в себя все действия по планированию, контролю и корректирующие расписание действия. Именно расписание проекта позволяет использовать ресурсы наиболее эффективным способом, привлекать их в те даты, когда они необходимы и высвобождать, когда необходимость в ресурсах отпадает. С финансовой точки зрения, компания сможет спланировать свои платежи, посредством расписания проекта, что позволяет избежать таких негативных вещей, как например, кассовые разрывы. Пересмотр расписания и поддержание его реалистичности продолжается на всем протяжении проекта по мере выполнения работ, изменения плана управления проектом и выявления характера событий риска. Ниже представлена диаграмма управления сроками проекта (Рисунок 1) .
Рисунок 1. Диаграмма управления сроками проекта
При управлении проектом используют следующие основные методы составления расписания проекта:
Был создан в конце 50-х годов в военно-морских силах США для ускорения разработки лодочной баллистической ракеты «Полярис». При разработке этой системы оружия требовалось координировать работу нескольких тысяч частных подрядчиков и правительственных организаций. Координация работ оказалась настолько успешной, что весь проект был завершен на два года раньше планового срока. Это привело к дальнейшему применению PERT в других программах разработки оружия в ВМС, ВВС и сухопутных восках США. В настоящее время он широко применяется в промышленности, а так же в обслуживающих организациях .
Обычно при осуществлении научных исследований и разработок заранее неизвестно время, необходимое для выполнения различных работ. Поэтому при использовании PERT учитывается неопределенность в задании продолжительности работ. Метод позволяет определить вероятность завершения различных этапов проекта в заданный срок, а также вычислить ожидаемую продолжительность проекта. Важным и исключительно полезным результатом применения PERT является определение узких мест проекта. Иначе говоря, выявляются те работы, которые с большей вероятностью способны вызвать задержку сроков завершения проекта. Таким образом, еще до начала работ руководитель проекта знает, где могут ожидать задержки. Они имеет возможность заранее принять необходимые меры с целью устранить возможные задержки и обеспечить осуществление проекта в срок.
Можно отметить ряд особенностей метода PERT:
PERT не учитывает существующие ограничения на ресурсы и действия проектного менеджера, который стремится выполнять проект в назначенные сроки. Для успешности PERT необходимо сделать одно допущение: все случайные величины продолжительностей работ критического пути - независимы. В противном случае это повлияет на дисперсию продолжительности проекта .
Основное отличие PERT от CPM заключается в том, что продолжительности работ считаются случайными величинами. Другими словами, PERT позволяет учесть неопределенность реальных продолжительностей выполнения работ проекта для оценки и анализа сроков его выполнения.
Метод PERT реализует вероятностный подход к определению продолжительности работ с использованием среднего значения β-распределения PERT широко используется в научно-исследовательских и опытно-конструкторских проектах, так как позволяет учитывать неопределенность сроков выполнения работ.
Во многих отношениях напоминает PERT, но был разработан независимо от него фирмой «Дюпон де Немур». Фактически оба метода - PERT и CPM - разработаны почти одновременно . Основное различие между ними состоит в том, что CPM не учитывает случайные колебания продолжительности работ. Вместо этого предполагается, что продолжительность работы пропорциональна количеству выделяемых ресурсов и что, изменяя количество ресурсов, можно изменять продолжительность работы и сроки завершения проекта. Таким образом, при использовании МКП на основе имеющегося опыта осуществления аналогичных проектов устанавливаются соотношения между имеющимися ресурсами и продолжительностями работ. Затем оцениваются компромиссные соотношения между затратами и продолжительность проекта.
МКП предъявляет следующие требования к модели проекта :
Полученные даты раннего старта и финиша не всегда являются расписанием проекта; они указывают периоды времени, в рамках которых могут быть запланированы операции с учетом длительностей операций, логических связей, опережений, задержек и других известных ограничений.
На рассчитанные ранние и поздние даты старта и финиша может влиять общий временной резерв операции, который определяется как разность между поздними и ранними сроками выполнения работ. Это позволяет делать расписание гибким и может быть положительным, отрицательным или нулевым. Для любого пути в сети гибкость расписания, называемая «полным временным резервом», измеряется положительной разницей между ранними и поздними датами. У критических путей полный временной резерв либо нулевой, либо отрицательный, а запланированные операции на критическом пути называются «критическими операциями». Критический путь обычно характеризуется нулевым полным временным резервом, т. е. с самым длинным путем в сети. В сетях может существовать несколько путей, близких к критическому. Для создания путей в сети с нулевым или положительным полным временным резервом может потребоваться адаптация длительностей операций, логических связей, опережений, задержек и других временных ограничений. После подсчета полного временного резерва пути в сети также может быть определен свободный временной резерв - период времени, на который операция может быть отложена, не вызывая задержки раннего старта любой непосредственно последующей операции в данном сетевом пути .
Для расчета критического пути необходимо проделать следующие шаги:
Методика, предлагаемая СРМ, в настоящее время широко распространена, однако она имеет свои недостатки. Оптимизации методом СРМ поддаются только сравнительно легко понятные проекты, в которых не трудно спрогнозировать время выполнения действия. Поэтому при разработке или конструировании различных систем (когда одна из интеллектуальных задач может быть не решаема достаточно долгое время) СРМ применим лишь условно.
В итоге, МКП не может учесть ограничения на ресурсы, не учитывает неопределенность выполнения работы, не учитывает возможные риски выполнения проекта, качества выполнения работ.
По данным многочисленных исследований Standish Group для традиционных методов управления проектами, только 44% проектов обычно завершаются вовремя. В среднем проекты занимают 222% процента от изначально запланированной длительности, 189% от начального бюджета. 70% проектов сокращают исходный объем работ проекта, 30% проектов закрываются досрочно.
Данный метод разработки расписания проекта используется на проектах, где заданы не жесткие временные рамки и проект может выполняться как для внутренних нужд, так и для внешних клиентов. Нарушение их повлечет, скорее всего, временной сдвиг в сдаче проекта и санкции по отношению к руководителю проекта и соответствующие штрафные взыскания.
Впервые метод описан в 1997 году в книге Голдратта «Критическая цепь», метод встретил широкую поддержку специалистов, так как был близок по технике классическому методу PERT (ресурсные связи фактически являлись расширением сетевой модели на ресурсы), а расчётные алгоритмы оказались достаточно просты и эффективны по быстродействию. Расчёт буферов также был прост и аналогичен методике расчёта длительности работ в некоторых расширениях метода PERT и соответствовал сложившейся практике во многих организациях.
В управлении проектами существует одна очень крупная проблема - значительная часть проектов выполняется с существенным превышением установленных сроков, что негативно сказывается на успешности этих проектов. Быстрое выполнение проектов чрезвычайно важно и напрямую связано с прибылью, поэтому компании, способные в сжатые сроки реализовать свои проекты, обладают серьезным конкурентным преимуществом по сравнению с теми, которые регулярно срывают сроки. Именно поэтому Голдратт выбрал основной целью выполнение проекта в минимально возможный срок.
Действуя согласно , определим проблемные зоны управления проектами по CPM/PERT, которые напрямую влияют на скорость выполнения проекта. Результатом подобного анализа стал следующий список проблем:
После подробного анализа каждой из проблем, Голдратт предложил свой подход к решению проблем:
Таким образом, заложил фундамент образования нового метода управления расписанием проекта, которые были в дальнейшем развиты его последователями.
Представляет собой метод анализа сети, который изменяет расписание проекта с учетом ограниченности ресурсов. Изначально сетевая диаграмма проекта строится на основе оценок длительности, заданных зависимостей и ограничений. Затем рассчитывается критический путь. После определения критического пути учитывается наличие ресурсов и в результате определяется расписание с учетом ресурсных ограничений. Полученное расписание часто имеет измененный критический путь.
Критический путь с ресурсными ограничениями известен как «критическая цепь». Метод критической цепи добавляет буферы длительности в виде операций, не предусматривающих выполнения работ, для управления неопределенностью. Один из буферов, расположенный в конце критической цепи, известен как проектный буфер и защищает статусную дату завершения от задержек на критической цепи. Дополнительные буферы, известные как «питающие буферы», располагаются в каждой точке, в которой в критическую цепь входят цепи взаимосвязанных операций извне критической цепи. Питающие буферы, таким образом, защищают критическую цепь от отставания по входящим цепям. Размер каждого буфера должен учитывать неопределенность длительности цепи зависимых операций, ведущих к данному буферу. Как только буферные операции расписания определены, операции расписания планируются на максимально поздние плановые даты старта и финиша. Таким образом, вместо управления полным временным резервом сетевых путей метод критической цепи концентрируется на управлении оставшимися длительностями буферов, сопоставляя их с оставшейся длительностью цепей операций.
Опишем основные особенности метода критической цепи :
Метод критической цепи желательно применять на проектах, где задан крайний срок и проект выполняется для внешнего заказчика. Как правило, подобного рода проекты, завершаются вовремя, хотя и приходится подстраиваться под текущую ситуацию скорость и объем работ. В качестве примера можно привести строительство объектов к Олимпийским играм. Никто Олимпийские игры переносить не будет, если не сдан объект, поэтому какими бы не были сроки, объект следует достроить. В проектах данного типа меняется бюджет, но сроки остаются постоянными.
Сухотерин Павел Александрович
аспирант, Московский Государственный Университет приборостроения и информатики, РФ. г. Москва
Просмотры: 12 516