Главная цель организации — сделать усилия производительными.
П. Друкер
Контроллинг — важная часть системы управления деятельностью, методология, обеспечивающая принятие и выполнение решений. Обширная тема, изложить которую в короткой статье сложно, поэтому предлагаем вашему вниманию основополагающие моменты о роли и содержании контроллинга в деятельности предприятия, об организации и управлении финансовым контроллингом, об особенностях финансового контроллинга на производственном предприятии.
Обеспечение результативности и эффективности деятельности предприятия выражается в экономике. Экономика предприятия — мастерство, искусство вести деятельность так, чтобы достигать эффективной результативности, управляя внутренней средой исходя из целей во внешней среде.
Ключевые факторы результативности и эффективности:
Суть экономики — воздействовать на объекты и субъекты в направлении ключевых факторов успеха через управление процессами, ресурсами, трудом.
Основными инструментами экономики являются организация и управление деятельностью.
Организация деятельности — комплексная система, направленная на внутреннюю упорядоченность, согласованность решений, процессов и действий, ведущих к достижению целей; модель деятельности.
Организация (от греч. оrganizo — устраиваю, ὄργανον — инструмент) — это комплекс мероприятий и действий, направленных на получение оптимальных условий для достижения какого-либо результата, основа деятельности.
Роль организации в достижении результативности и эффективности деятельности заключается в том, что она является инструментом для:
Организация деятельности подразумевает синтез организационных подсистем:
Для трансформации организации в результаты применяется управление. Управление (с франц.) — искусство направлять на цель; сознательные целенаправленные воздействия субъектов на объекты деятельности для получения ожидаемых результатов.
Менеджмент (управление) — система и процесс управления в рамках организации для оптимизации результатов (рис. 1).
Рис. 1. Организация и управление в деятельности предприятия
Таким образом, управление — привод для практического осуществления деятельности, комплекс способов выполнения решений от собственников к руководителям и сотрудникам.
Назначение управления:
1. Комплексное и системное направление действий на достижение целей.
2. Взаимодействие участников внутри и между бизнес-процессами. Синергия усилий в результативность и эффективность.
3. Обеспечение выработки обоснованных решений и действий. Формирование информации для управленческих решений, действий и распределения ресурсов для выполнения задач.
4. Формирование ресурсов для выполнения стратегии. Распределение ресурсов между бизнес-процессами и центрами управления.
5. Координация усилий и взаимодействия между центрами управления и сотрудниками. Доведение до исполнителей плана действий и ожидаемых результатов.
6. Воздействие на деятельность персонала.
7. Соединение и трансформация ресурсов в продукцию и доходы.
8. Оптимизация затрат ресурсов и роста капитала.
9. Контроль и анализ деятельности, результатов.
10. Мотивация персонала на эффективную реализацию принятой стратегии и достижение запланированных результатов, разработку и внедрение инноваций.
11. Восприятие настоящих и будущих изменений.
12. Достижение желаемых количественных и качественных целевых показателей деятельности.
Схема системы управления деятельностью представлена на рис. 2.
Рис. 2. Схема системы управления деятельностью
В процессе развития науки и практики управления организациями выделилась специализация в системе управления, которая получила название контроллинга.
Контроллинг — ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.
Следовательно, термин «экономический контроллинг» означает процесс управления, регулирования, надзора, контроля комплексной деятельности предприятия (рис. 3).
Контроллинг как система — часть общей системы управления, подсистема информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе принятия и выполнения решений, направленная на достижение целей внешней среды.
Контроллинг как процесс — процесс сбора, обработки, предоставления информации субъектам об объектах и результатах экономической деятельности в системе управления; информационный сервис в процессе принятия и исполнения решений.
Виды контроллинга:
Рис. 3. Схема экономического контроллинга
Цели контроллинга есть цели управления предприятием: результативность и эффективность деятельности, достижение желаемых количественных и качественных целевых показателей деятельности.
Цель экономического контроллинга — оперативное (каждодневное) применение системы управления, выполнение принятых решений (достижение запланированных показателей текущего года) в рамках системы и процесса организация деятельности.
Контроллинг необходим:
Функции контроллинга:
Объекты контроллинга:
Основания контроллинга:
К сведению. Способ — последовательный порядок действий достижения целей, результатов. Метод — совокупность практических и теоретических приемов и операций, подчиненных решению конкретной задачи.
Способы контроллинга:
Методы контроллинга:
Экономические показатели контроллинга:
Средства контроллинга — инструменты информационных технологий, программные средства (Excel, Access, 1C, Axapta, Project Expert, SAP R3 и др.).
Конкретизация содержания и функций контроллинга зависит от видов и масштаба деятельности предприятия.
Прежде чем внедрять систему контроллинга, необходимо сопоставить повышение эффективности предприятия (как в краткосрочном, так и долгосрочном ракурсе) в результате использования системы и затраты на ее построение.
Финансовый контроллинг — часть функций финансового управления.
Финансы — обобщающий экономический термин, означающий как денежные средства и другие ресурсы в денежной оценке, рассматриваемые в их создании и движении, распределении и перераспределении, использовании, так и экономические отношения, обусловленные взаимными расчетами между хозяйствующими субъектами, движением денежных средств, денежным обращением, использованием денег.
Финансовое управление — искусство управления финансовыми ресурсами для развития предприятия, а также денежная оценка всех ресурсов и действий компании.
Финансовые ресурсы — это активы предприятия, служащие для получения доходов и финансируемые за счет пассивов.
Роль финансового управления — обеспечить результативное и эффективное функционирование экономики предприятия на основе структуры и функций финансового управления.
Функции финансов: ресурсообразующая, распределительная, контрольная, оценочная.
Задачи финансового управления:
Принципы финансового управления:
Функции финансового управления:
Объекты финансового управления:
1. Организация финансового управления (структура, процессы, стандарты, инфраструктура, подбор и расстановка кадров финансового управления).
2. Маркетинг внешних рынков и среды.
3. Организация финансовых отношений с внешней средой (государственные органы, контрагенты).
4. Оптимизация расчетов, рисков: сделки, виды расчетов (лизинг, факторинг и др.), страхование и прочие формы.
5. Мониторинг внутренней финансовой среды: изменений, выполнения решений: стратегических, текущих, соблюдения законодательства, государственных и внутрикорпоративных стандартов, организации и управления финансами в экономической системе.
6. Бюджетирование деятельности, ресурсов, центров управления.
7. Выполнение текущих финансовых планов и бюджетов.
8. Сбор, обработка и предоставление информации о финансовых результатах. Измерение и оценка фактов, рисков и результатов деятельности. Применение информационных технологий.
9. Финансовый контроль и анализ деятельности и результатов.
Финансовый контроллинг — функция управления финансовой деятельностью, направленная на обеспечение оптимизации результативности и эффективности, выражающаяся в максимизации положительных финансовых показателей: дохода, затрат, прибыли, финансовой устойчивости посредством способов, методов, средств контроллинга.
Состав и объем функций и задач финансового контроллинга зависят от видов, масштабов деятельности, специфики конкретного предприятия и ограничиваются пониманием рациональности и эффективности (должен не усложнять деятельность, оперативность; затраты на разработку и внедрение полностью оправданы пользой от применения).
Финансовый контроллинг является составной частью экономического контроллинга и базируется на его основаниях, способах, методах, средствах (изложены выше). Специализация финансового контроллинга состоит в объектах и дополнительных методах.
Методы финансового контроллинга:
Каждая функция требует организации, то есть понимания того, как будет осуществляться работа, на основании чего, что требуется для успеха.
Организация финансового контроллинга (ФК) базируется на функциях, задачах, содержании финансового управления исходя из особенностей деятельности.
На основании задач устанавливаются технологические операции, уточняются объекты, способы, методы, ресурсы, которые необходимы для решения задач по ФК. Определяются показатели результативности, за которые отвечает ФК.
Для оптимизации результативности и затрат осуществляется интеграция функций ФК с общей системой организации и управления (рис. 4).
Рис. 4. Интеграция функций ФК с общей системой организации и управления
Финансовый контроллинг осуществляется на основании законодательства РФ, государственных нормативных актов по финансовой деятельности, Устава, финансовых стандартов по учету и отчетности, системы корпоративных стандартов предприятия, его финансовой стратегии и политики.
Управление финансовым контроллингом состоит в практическом осуществлении функций ФК финансовым контролером. Функции ФК подразделяются на:
стратегические:
текущие:
оперативные:
Таким образом, ключевые функции финансового контролера — формирование информации для решений, анализ и контроль финансовых показателей, предложения по повышению эффективности.
Информационная система служит для принятия правильных и обоснованных решений, обеспечения рациональных действий, измерения результативности и эффективности деятельности.
Задачи информационной системы:
Структура информационной системы:
Бухгалтерский учет и управленческий учет обеспечивают получение информации для реализации основных управленческих функций: планирования, контроля, оценки, анализа. Различия между финансовым и управленческим учетом представлены в таблице.
Информация должна формироваться на основе международных, государственных стандартов финансовой отчетности, методов, выбранных организацией.
|
Различия между финансовым и управленческим учетом |
||
|
Критерии |
Финансовый учет |
Управленческий учет |
|
Потребители информации |
Государственные органы, партнеры по бизнесу, руководители компании |
Руководители компании |
|
Регулирование учета |
Законодательные акты, стандарты финансовой отчетности. Учет обязателен для компании |
Корпоративные стандарты с использованием общепринятых принципов. Инициативный учет |
|
Объекты учета |
Устанавливаются нормативными актами, дополнительные определяются корпоративными стандартами |
Определяются в информационной политике компании |
|
Измерители и оценка |
Денежная оценка на основании регулирования учета. Абсолютная точность |
Любые измерители: стоимостные, количественные, качественные и др. Оценка на основе выбранных методов. Не требуется абсолютная точность всех показателей |
|
Методы учета |
Основные методы устанавливаются государственным регулированием |
Методы выбираются компанией |
Информационная система строится на основании:
Пример построения информационной модели представлен на рис. 5. При этом рекомендуется предусмотреть порядок ее изменения, развития.
Рис. 5. Построение информационной модели
К информации предъявляются определенные требования. В частности, она должна быть: полезной, понятной, достоверной, проверяемой, объективной, осмотрительной (предусматривать в большей вероятности расходы, убытки и обязательства, а не доходы, активы и прибыли).
Сбор, обработка информации осуществляются с учетом следующих принципов:
Правдивое представление информации;
Преобладание содержания над формой;
Нейтральность;
Осмотрительность;
Достаточную полноту для принятия решений;
При эксплуатации управленческой информационной системы нужно периодически осуществлять проверку формируемой информации по факторам качества, таким как:
Выявление отклонений производится путем сравнения фактически полученных показателей и индикаторов за определенный период с плановыми показателями и индикаторами. Затем информация анализируется для установления ключевых факторов отклонений, выявления резервов повышения результативности и эффективности. После этого разрабатываются мероприятия по воздействию на факторы и их синтезу, оцениваются значения показателей и индикаторов.
Уровни анализа показателей:
Алгоритм анализа показателей представлен на рис. 6.
Рис. 6. Алгоритм анализа показателей
Если организация и управление контроллингом в системном отношении носят в целом общий характер, то в объектах, содержании и инструментах контроллинга в различных видах деятельности есть существенные различия. Особенно сложен контроллинг на производственном предприятии.
Особенности контроллинга на производственном предприятии:
Финансовый контроллер на производственном предприятии должен знать и понимать процессы производства, особенности их финансирования по стадиям производства, циклам, поставкам сырья, комплектующих, владеть методами сетевого планирования «точно в срок», уметь оценивать производительность и эффективность инвестиций, анализировать производственные показатели, показатели качества продукции, труда и синтезировать их с финансовыми показателями. Сфера ответственности финансового контролера — непосредственно система финансового контроллинга.
Система финансового контроллинга — это не застывший механизм. Она требует периодического контроля и совершенствования в зависимости от изменений во внешней и внутренней среде, чтобы не стать анахронизмом, препятствием в развитии предприятия.
Финансовый контроллинг играет важную роль в системе финансового управления. От его организации и качества практического применения зависят результативность и эффективность деятельности, ее развитие в перспективе.
В. В. Солдатов, независимый бизнес-консультант
Мне очень нравится говорить: «Контроллинг - это управление управлением». Сегодня среди специалистов все еще ведутся активные дискуссии на предмет необходимости контроллинга. Аргументы его противников заключаются в критике права на существование данной науки, достаточности используемых механизмов управления бизнесом. Вместе с тем нет единомыслия и в рядах приверженцев контроллинга. Все они по-разному видят предмет, совокупность объектов и методологию науки. Практика контроллинга зачастую лишь усугубляет ситуацию. Соответствующие службы компаний могут и исполнять сугубо ревизорские функции, и заниматься бюджетным контролем, и разрабатывать стратегические и оперативные планы компаний. Но ведь именно от того, насколько правильно определены объекты контроллинга и функциональные обязанности соответствующей службы, зависит эффективность данного инструмента.
Для того чтобы понять, что должно входить в функции контроллинговой службы, выделю то, к чему она не должна иметь отношения:
Что же остается контроллингу? Все вышеперечисленное! Менеджмент во всех сферах деятельности предприятия нуждается в управлении. Служба контроллинга компании должна исполнять функции по оптимизации управленческих процессов с целью повышения качества управленческих решений. Более детально это касается двух глобальных аспектов:
Система контроллинга компании Microsoft многоуровневая и перекрестная. Горизонтальные уровни контроллинга представлены локальными контролерами, региональными, корпоративными, которые осуществляют контроллинг экономики компании по функциональному признаку. Вертикальный уровень - уровень контроллинга управленческой системы. Под перекрестностью я подразумеваю взаимное проникновение информации между различными уровнями, что обеспечивает улучшенную оптимизацию управленческих процессов в обоих направлениях.
Продавая идентичные продукты по всему миру, мы стремимся учитывать региональные особенности - размеры нашего местного отделения в той или иной стране, уровень развития данного рынка технологий. В соответствии с этими глобальными показателями мы избираем подход к построению взаимоотношений с локальным представительством, которое обладает уникальным пониманием ситуации и перспектив на этом рынке. И можно сказать, что, несмотря на использование целого ряда технологий, техник, справедливо утверждение: самым важным элементом системы контроллинга являются наши люди.
Локальный уровень. В Microsoft построена максимально демократичная система управления. На практике это означает, с одной стороны, делегирование всей полноты полномочий представительствам, а с другой - надлежащую ответственность, что в равной степени касается и контроллинговой службы. Например, контролер украинского представительства самостоятельно обеспечивает соблюдение отчетно-финансовой дисциплины, слежение и модификацию локальных бизнес-процессов. Он самостоятельно определяет, какие учетные политики выбирать, как сотрудничать с аудиторами, оценивает эффективность локальных продаж и возможные перспективы роста бизнеса. Его суждение становится вследствие этого не только важным, но и ответственным, продуманным. С другой стороны, единообразие данных, предоставляемых локальными подразделениями, Microsoft обеспечил, создав стандартные отчетные метрики, которые позволяют унифицировать процедуры таким образом, чтобы доклад украинского подразделения был сопоставим с докладом, например, российским.
В Microsoft локальный контролер - не просто правая рука генерального менеджера. Он - партнер по бизнесу, являющийся на равных с руководителем подразделения генератором и критиком креативных идей, вместе с тем обеспечивающий классическое слежение за соблюдением финансовой дисциплины и наращиванием финансовой производительности. Локальный контролер также сотрудничает с менеджерами по отдельным направлениям - продажам операционных систем, бизнес-приложений и т. д.
Региональный уровень. Я как региональный контролер в вопросах экономики являюсь буфером между локальным и корпоративным уровнем. Проверяю данные, предоставляемые локальными службами, и синтезирую их в региональную отчетность перед руководством. В большей степени от меня ожидаются суждения о перспективах развития региона в целом, что влияет на принятие решений в области инвестирования локальных подразделений. Соответственно к роду моих прямых обязанностей относятся создание локальных и региональных финансовых и административных структур, а также совместно с локальными контролерами их оптимизация.
Помимо самих внутренних процедур, мы вместе разрабатываем различные веб-инструменты, позволяющие совершенствовать обратную связь с нашими контролерами. То есть более оперативно получать информацию от них.
Корпоративный уровень. На этом уровне контроллинговая служба дополнительно к функциям, аналогичным локальным и региональным, ответственна за участие в НИОКР. Microsoft тратит около $6 миллиардов в год на разработки. Задачи контроллинга - проверка достоверности прогнозных показателей эффективности проектов и разработка мер по совершенствованию этих процессов. Контролер может давать заключение об эффективности или неэффективности проекта в целом.
Региональный уровень. Сфера контроллинга в области управленческой системы достаточно широка. Поэтому я остановлюсь, на мой взгляд, на самом интересном моменте - бюджетировании. В Microsoft процесс подготовки бюджета довольно сложен и в то же время продвинут. Его нельзя описать как процесс сугубо вертикального перемещения информации. Скорее, это встречное движение, но с координацией на каждом уровне. Наша компания использует внутреннюю систему унификации данных, модели расчета прогнозных доходов и расходов, другие элементы. Однако подразделения сотрудничают (в том числе и вертикально), а не исполняют директивы.
Конечно, у центрального офиса Microsoft, нашей штаб-квартиры есть определенные ожидания относительно того, на какие показатели должен выйти тот или иной регион, то или иное национальное подразделение. Но вместе с тем я как региональный контролер много внимания обращаю на мнение работников локальных подразделений по поводу того, каковы скрытые проблемы локального подразделения и где могут быть нереализованные на текущий момент возможности.
Рассмотрим для примера подразделение Microsoft в Украине. У меня в свое время было определенное видение того, каких показателей оно может достичь. Я поделился данной информацией с представителями украинского офиса. Они сказали: «Вы знаете, мы можем добиться большего, но для этого нам необходимо дополнительное финансирование. Это позволит нам выйти на более высокие показатели». Практика подтвердила верность их мнения, и сегодня относительные показатели роста в Украине - одни из наиболее высоких в Восточной Европе.
Как региональный контролер я отвечаю за проверку достоверности планирования и исполнения бюджетов - это одна из моих основных обязанностей, поскольку я ответствен за 16 национальных подразделений Microsoft в Восточной Европе. То есть моя первоочередная задача - следить, чтобы планы, как минимум, выполнялись. Конечно, более точно оценить, что можно, а чего нельзя выполнить, что можно перевыполнить, имеет возможность местный контролер, поскольку он владеет ситуацией лучше всех. Я со своей стороны очень внимательно прислушиваюсь к этому мнению и оцениваю его достоверность. То есть команда строит и команда выполняет. Это непохоже на «спускание сверху», а является во многом переговорным процессом.
В схожем ключе, креативно, проходят и совещания, посвященные оценке исполнения бюджетов. Мы их называем «пост мортум», то есть «посмертные». Такие совещания проводятся раз в полугодие и на них обсуждается не только само выполнение бюджета, но и пути улучшения. Причем как со стороны локальных представительств, так и со стороны региональных и корпоративных структур.
Корпоративный уровень. Глобальный - уровень выбора подходов к процессу управления в компании. Например, делегирование полномочий, существенная модульность локальных подразделений, о которых я говорил выше, - следствие стратегического выбора.
Рассмотрим упомянутые бюджетные процессы. Мы имеем возможность ежедневно проводить мониторинг деятельности локальных подразделений - информационная система это позволяет. Однако в бюджетном процессе используются более длительные сроки. Это не означает, что сначала готовится бюджет, а потом в течение всего года лишь осуществляется его мониторинг. Мы готовим бюджет, полгода спустя проводим обзорное совещание по результатам его выполнения. Дополнительно существуют ежеквартальные и ежемесячные обзорные совещания, на которых не только изучается выполнение бюджета для данного месяца или данного квартала, но также осуществляется его сравнение с аналогичными показателями прошлого года. Такой поход позволяет нам четко видеть, есть ли какие-либо отклонения от планов, и если да, то принимать соответствующие меры. Ежемесячный и ежеквартальный мониторинг и полугодичные бюджетные правки - это не случайным образом сформировавшийся подход, а результат сознательного выбора. Такой подход оптимален, поэтому он используется.
Эта система также построена сознательно. Наш бизнес организован и разделен на 7 групп, и в каждой из них работа идет над отдельным продуктом. Например, в бизнес-группе, которую мы называем «информационный работник», занимаемся такими продуктами, как office, visio, project. И контролеры участвуют в работе по каждому из этих индивидуальных продуктов. В разрезе каждого продукта мы смотрим по разным странам, как в национальных подразделениях идет продвижение данного продукта, как выстраиваются взаимоотношения с клиентами и т. д. Это - что касается внутренней продуктовой метрики контроллинга.
Есть (перекрестно) и уровень контроллинга по географическому признаку, сущность которого в описанном выше формировании службы контроллинга, включающем локальный, региональный, корпоративный уровни.
Отдельное внимание хотелось бы уделить отношениям контроллинга и информационной системы компании. В сегодняшних условиях эффективная работа крупных компаний невозможна без использования информационных технологий. Microsoft разработал, используя мощный инструментарий Excel, целый ряд метрик, веб- и электронных учетных карточек, позволяющих нам оценивать не только производительность подразделений, но и отдельных продуктовых сегментов внутри него. Эта система позволяет региональным управленцам и головному офису оперативно проводить мониторинг состояния, например, в Украине. В дополнение к этому она дает возможность унифицировать отчетность и обеспечить ее оперативную доставку и корректировку.
Система управления, основанная на демократичности и ответственности, увеличивает прозрачность работы компании и дисциплинированность работников. Как открытая компания, акции которой котируются на Нью-Йоркской бирже, мы очень серьезно относимся к данным параметрам, особенно учитывая требования закона Сарбейнса-Оксли. В центральном аппарате, в штаб-квартире Microsoft работает довольно большая группа людей, занимающихся вопросами, посвященными выполнению требований данного закона. Что касается работы на уровне национальных подразделений, то благодаря тому, что мы используем существующую систему управления, это позволяет нам минимизировать рабочую нагрузку на местный персонал. То есть на местном уровне у нас небольшое количество людей, которые обязаны документировать и тестировать или анализировать процессы. Это равнозначно действенно для любой компании отрытого типа - если на местном уровне сотрудники действуют дисциплинированно, порядочно и соблюдают кодекс профессиональной этики, то мало что нужно менять в своей обычной рабочей процедуре по сравнению с тем, что было до принятия указанного закона.
Еще раз отмечу относительно примера с законом Сарбейнса-Оксли: компания построила такую систему, которая отражает существующие требования и стремится к большей прогрессивности. Так как мы понимаем, что чем прозрачнее и честнее мы будем, тем выгоднее это для нас самих, в том числе и финансово.
Эффективное долгосрочное функционирование предприятия обеспечивает метод управления, называемый контроллингом.
Суть этого метода управления заключается в том, чтобы направлять ресурсы в те сферы производства, которые обладают наибольшим потенциалом в будущем и способствуют улучшению долговременных финансовых результатов.
Система контроллинга интегрирует учет, планирование, анализ, маркетинг в единую самоуправляемую систему. В ней четко определяются цели фирмы, принципы управления, способы их реализации. Контроллинг направлен на устранение узких мест в работе компании, ориентацию на будущее в соответствии с фиксированными в ее миссии целями, на достижение конкретных результатов бизнеса с комплексным использованием методов оперативного и стратегического менеджмента.
В современной экономической теории контроллинг трактуется как концепция эффективного управления фирмой в целях обеспечения ее стабильного существования на рынке. Служба контроллинга анализирует отчетность предприятия, определяет направления перспективного развития фирмы и благодаря этому оказывает серьезную помощь в принятии оптимальных управленческих решений. Различные методы оперативного и стратегического контроллинга оказываются весьма эффективными в управлении предприятием в рамках согласования целей, при обеспечении сохранения финансовой прочности фирмы.
Для использования контроллинга в российских условиях необходима перестройка планирования, учета и экономического анализа на предприятии. При переходе на контроллинг приходится применять управленческий учет как основу учетной политики, не только делить затраты на постоянные и переменные, выявлять объемы прибыли, но и учитывать затраты и результаты продаж как по видам продукции, услуг, так и по сегментам рынка, группам клиентов, местам формирования производственных и финансовых итогов.
Регулирующая деятельность контроллинга состоит, в частности, в том, чтобы об отклонениях, допущенных в одной сфере деятельности, сигнализировать другим отделам, показать им необходимые действия, скорректировать плановые показатели подразделений как ответ на изменения, произошедшие во внешней и внутренней среде. Это, естественно, ведет к упрочению позиций предприятия.
Итак, система контроллинга включает в себя:
– формирование системы планирования, в частности помощь в определении плановой программы развития предприятия и его целей; координация и руководство работами по планированию и составлению бюджета; объединение частных целей и отдельных планов в едином плане предприятия;
– участие в составлении отчетности, особенно за счет внедрения системы ее информационного обеспечения;
– удовлетворение потребностей руководства предприятия в информации и необходимой отчетности; своевременное предоставление систематической информации об отклонениях фактических показателей от плановых прежде всего по расходам, накоплениям, состоянию финансовых средств и инвестиций;
– разработка и предоставление руководству предприятия системы корректирующих мер при превышении расходов по установленным планом позициям;
– анализ причин допущенных отклонений, подготовка альтернативных решений и рекомендаций по устранению сложившихся трудностей
– составление необходимых отчетов для руководства компании;
Контроллинг занимает особое место в управлении предприятием, связывая функции учета, информационного обеспечения, контроля и координации, не подменяя собой управление предприятием, но переводя его на качественно новый уровень. Он выполняет функцию саморегулирования деятельности предприятия через систему обратных связей.
Контроллинг имеет следующие специфические особенности:
– новая ориентация финансово-экономических расчетов на принятие экономически обоснованных управленческих решений;
– смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
– увязка оперативных финансово-экономических расчетов и стратегических решений.
Роль контроллинга в процессе управления может быть проиллюстрирована рисунком 1.
К основным функциям контроллинга можно отнести:
– координация управленческой деятельности по достижению стратегических и текущих целей предприятия;
– информационное и консультационное обеспечение принимаемых управленческих решений;
– создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;
– обеспечение рациональности управленческого процесса.
Таким образом, контроллинг можно определить как систему управления процессами оптимизации издержек и прибыли и достижения конечных стратегических целей предприятия, т.е., по сути, это система управления прибылью.
Различают стратегический и оперативный контроллинг, в зависимости от принятого при разработке стратегического плана горизонта планирования. При этом строго разделять их нельзя, поскольку между ними существует тесная взаимосвязь. Они образуют единый контур регулирования .
Рисунок 1 – Роль контроллинга в процессе управления
Контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Главная цель стратегического контроллинга - постоянный мониторинг и отслеживание процесса достижения стратегических целей предприятия. Характеристика стратегического контроллинга представлена в таблице 1.
Первоочередной задачей стратегического контроллинга можно считать проверку обоснованности и реальности разрешения поставленных в стратегическом плане проблем.
Система контроля может включать в себя: выбор областей контроля, разработку требований к подконтрольным показателям, выбор сроков и формы представления информации лицам, принимающим решение, определение методики анализа.
Выбор областей контроля подразумевает определение стратегических целей (как качественных, так и количественных), критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов, узких и слабых мест, выявленных в результате анализа стратегического плана .
Таблица 1 – Характеристика стратегического контроллинга
| Признаки | Стратегический контроллинг |
| Ориентация | Внешняя и внутренняя среда предприятия |
| Уровень управления | Стратегический |
| Цели | Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха |
| Главные задачи | Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия. Ответственность за стратегическое планирование. Разработка альтернативных стратегий. Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов. Определение узких мест и поиск слабых мест. Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями Сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления Причин, виновников и последствий отклонений Анализ экономической эффективности |
При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:
– количество показателей должно быть ограничено;
– показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;
– выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными
– показатели должны иметь характер раннего предупреждения;
– при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимы (с прошлыми достижениями, с показателями других предприятий отрасли и т.п.).
Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя:
– сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;
– выявление причин отклонений;
– определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;
– анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.
Стратегический контроллинг для выявления будущих возможностей и рисков использует следующие инструменты: методы логистики, SWOT-анализа, портфельного анализа, анализа потенциала, разработку сценариев, использование кривой опыта и кривой жизненного цикла, выявление стратегических разрывов. Направления анализа в стратегическом контроллинге представлены на рисунке 2.
Анализ сильных и слабых сторон в их взаимодействии с угрозами и возможностями внешней среды (SWOT-анализ)
ПодSWОТ-анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, оценку его возможностей и потенциальных угроз.
SWOT-анализ оформляется в виде матрицы (таблица 2).
Общий алгоритм SWOT – анализа можно представить на рисунке 3.
На первом этапе SWOT - анализа перечисляются слабые и сильные стороны организации по схеме: сильные стороны; слабые стороны; угрозы; благоприятные возможности.
Вторым шагом анализа будет количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца ставится экспертная оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон и прочее. Если угроза значима для сильных или слабых сторон предприятия, то оценка значимости такого сочетания будет высокой.
Таким образом, получаем количественную оценку проблем, возникших при пересечении сильных и слабых сторон предприятия . С угрозами и возможностями внешней среды.
Таблица 2 – Матрица SWOT-анализа
Рисунок 3 – Общий алгоритм SWOT-анализа
Суммируя полученные оценки, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. Такой анализ позволяет, исходя из состояния внешней среды, определить, насколько существенны сильные стороны и слабы слабые, а также насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды.
При этом сравнивать можно количественные оценки сильных сторон между собой и со слабыми сторонами, так же, как и угрозы можно сравнивать между собой и с возможностями. Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на основе этих приоритетов распределять ресурсы между различными проблемами.
После определения количественных характеристик следует сформулировать возникшие проблемы для каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями.
Сформулированные таким образом проблемы могут быть количественно оценены с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон угроз и возможностей.
Количественная оценка проблемы складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями, перекрываемых данной проблемой.
Анализ стратегической позиции предприятия
Под анализом стратегической позиции предприятия понимается выявление стратегических зон хозяйствования, их взаимосвязи, окружения и других важных характеристик. Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) представляет собой сегмент окружения предприятия, на которое оно имеет выход или планирует такой выход получить. Совокупность актуальных стратегических зон хозяйствования образуетстратегический портфель предприятия. Размещение ресурсов по различным СЗХ, взаимосвязь СЗХ между собой и внешним окружением определяютстратегическую позицию компании.
Выявление СЗХ происходит в следующем порядке. Стратегическая зона определяется потребностями рынка, технологией, типом клиента и географическим районом. Перспективы развития СЗХ оцениваются с точки зрения роста рынка, нормы рентабельности, нестабильности и ключевых факторов успеха. Определяющими показателями развития зоны хозяйствования являются:
– фаза развития (фаза жизненного цикла);
– размеры рынка;
– покупательная способность (платежеспособный спрос);
– существующие барьеры входа;
– привычки покупателей;
– состав конкурентов;
– вид и интенсивность конкуренции;
– основные каналы сбыта;
– государственное регулирование;
– показатели развития внешнего окружения.
Число СЗХ может быть большим (в зависимости от масштабов деятельности компании), но чтобы обеспечить рациональность стратегических решений, следует отобрать достаточно узкий круг (не более 50) путем объединения близких по параметрам зон хозяйствования или путем их отсечения.
После определения совокупности СЗХ, занимаемых предприятием, т.е. стратегического портфеля, необходимо провести исследования текущего состояния данной стратегической зоны хозяйствования, ее перспектив и направлений развития.
Модель «Пять сил конкуренции» по М. Портеру
Данная модель является одной из наиболее распространенных моделей анализа конкурентных позиций предприятия.
Для определения доли рынка данного предприятия и уровня получаемой прибыли М. Портер выделяет пять сил конкуренции:
– новые конкуренты, проникающие в отрасль и выпускающие подобные товары;
– существующие конкуренты в отрасли;
– угрозы со стороны товаров-заменителей (субститутов);
Сила воздействия покупателей;
Воздействие поставщиков.
Данную модель можно представить следующем образом (рисунок 4).
Рисунок 4 – Модель «Пять сил конкуренции»
Возможности поставщиков определяются силой давления, которое они могут оказать на отрасль, потребляющую их услуги, повышая цены или снижая качество поставляемых товаров и услуг. Определяющие критерии:
– наличие небольшого количества крупных предприятий, поделивших между собой рынок поставок;
– отсутствие товаров-заменителей поставляемой продукции и услуг;
– решающее значение для потребителя поставляемых ему продукции и услуг;
– большая дифференциация продукции, в результате чего обслуживаемая отрасль не является наиболее важным заказчиком;
– возможная вертикальная интеграция с покупателем.
Возможности покупателей оказывать давление заключаются в требованиях максимального соответствия товаров и услуг их потребностям, что выражается в стремлении покупать возможно более качественные товары по возможно низкой цене, зачастую сталкивая интересы конкурентов друг с другом.
Новые конкуренты в отрасли. Угрозой для их появления могут быть:
– низкие издержки производства на предприятиях, уже работающих на данном рынке (следствие экономии на масштабе производства и опыте предприятия);
– уникальность и степень дифференциации существующих товаров и услуг;
– потребность в крупных первоначальных инвестициях;
– издержки переориентации у новых конкурентов;
– недостаточность существующих каналов распределения, что делает необходимым их завоевание или создание новой собственной системы каналов распределения;
– необходимость лицензирования, получения патентов и квот на производство и продажу товаров или на доступ к источникам сырья;
– политика государства, не дающая проникать на рынок иностранным конкурентам.
Существующие конкуренты в отрасли могут конкурировать между собой с разной степенью интенсивности от мирного сосуществования до жестокого выживания друг друга с рынков.
Для уменьшения давления конкурентов внутри отрасли могут быть разработаны стратегии, использующие сравнительные преимущества, сильные стороны предприятия.
Кривая жизненного цикла продукта
Согласно одной из концепций при построении кривой жизненного цикла продукта исходят из предположения, что развитие каждого продукта от внедрения на рынок до ухода с него является типичным и проходит через четыре стадии: внедрение, рост, зрелость, спад (насыщение). В этом случае жизненный цикл продукта совпадает с его рыночным циклом.
По другой концепции при построении кривой жизненного цикла охватывается период от разработки идеи продукта до его исчезновения с рынка. В стратегическом планировании стадия разработки продукта вплоть до производственной зрелости не должна упускаться из виду. Такая концепция является более широкой
Жизненный цикл продукта становится все короче и оказывает существенное влияние на прибыль предприятия. Срок жизни продукта настолько сблизился с его амортизационным периодом, что многие предприятия едва успевают окупить новые продукты. Если же разработку нового продукта постигла неудача, то шансы на получение прибыли еще меньше Исследования показали, что промедление стоит предприятию 1/3 прибыли, если продукт с прогнозируемым сроком жизни в 5 лет достигает рыночной зрелости всего на 6 месяцев позже.
Каждый продукт предприятия имеет свой жизненный цикл. Сначала продукт должен быть внедрен на рынок, далее он вступает в стадию роста. Если рост медленно затухает, значит, продукт достиг стадии зрелости. И, наконец, он вступает в стадию спада.
Эти четыре стадии жизненного цикла и соответствующие им кривые выручки с оборота и денежного потока могут быть представлены графически, как это показано на рисунке 5.
Кривая жизненного цикла продукта важна для стратегического планирования. Характер протекания жизненного цикла у отдельных продуктов не распространяется автоматически на все продукты предприятия. При помощи стимулирующих мероприятий можно продлить жизненный цикл. Однако при принятии руководством предприятия ошибочных решений можно укоротить жизнь
Каждое предприятие нуждается в продуктах, которые должны обеспечить ему денежный поток на будущее. Концепция жизненного цикла дает информацию о сбалансированности программы производства и продаж предприятия.
Рисунок 5 – Кривая жизненного цикла
При помощи кривой жизненного цикла сложные и часто скрытые взаимосвязи могут быть относительно быстро показаны руководству и менеджерам предприятия.
Усиление конкуренции ведет к тому, что цена продажи снижается вместе со снижением затрат на единицу продукции. Прибыль также уменьшается и стабилизируется затем на существенно более низком уровне. Если руководство и менеджеры предприятия серьезно анализируют поведение кривой жизненного цикла, они могут легко установить, согласуются ли между собой стадии жизненного цикла отдельных изделий, входящих в программу производства и сбыта предприятия.
Анализ сильных и слабых сторон предприятия
Анализ сильных и слабых сторон предприятия является важнейшим инструментом стратегического планирования. Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности предприятия. Критерии оценки сводят в каталог, включающий, например, такие позиции:
– цены, качество продукции, соотношение цены и качества, нормы безопасности, качество сырья, цены на сырье и материалы, производственные затраты, технический уровень, ноу-хау, условия оплаты продукции, дебиторская задолженность, хозяйственные связи, производительность.
Затем разработанные критерии могут быть сгруппированы по областям ответственности, и оцениваться по различным шкалам, например, от плюс 3 до минус 3 или от 0 до 3. В последнем случае оценка 0 означает полное отсутствие, 1 –очень незначительное, 2 – хорошее, 3 – максимальное соответствие критерию. Другая шкала предполагает оценки от 1 до 9 баллов; 1 балл –«очень хорошо», 5 –«средне», 9 – «очень плохо». (Оценка может проводиться также только по трем категориям: «сильно», «средне» и «слабо».)
Разработка сценариев
Многие предприятия уделяют большое внимание текущей работе, поскольку оперативная деятельность всегда на виду и быстро выявляет успех или неудачу.
Есть ряд достаточно сложных математических моделей, которые не всегда легко использовать на практике. Расчеты трендов и вероятностей при определении возможного развития базируются на прошлых оценках. Предприятия функционируют в быстро меняющейся внешней среде. Изменение внешних условий зачастую опережает выполнение запланированных мероприятий, прежде всего по продуктам и услугам в отдельных рыночных сегментах вследствие быстрого развития новых технологий.
При использовании метода разработки сценариев, исходя из различных предположений о вероятном развитии, получают альтернативные базовые предпосылки для разработки планов. Сценарии вследствие комплексного подхода к изучению ситуации хорошо подходят в качестве дополнительного инструмента поиска новых подходов к пониманию будущего.
Под сценарием имеется в виду описание мыслимой будущей ситуации, в которой окажется предприятие, и путей развития, ведущих к этой ситуации.
Разрабатываются альтернативы. Сравнивая фактическое развитие предприятия с параметрами развития по сценарию, вносят соответствующие коррективы в планы.
Обычные методы планирования базируются частично или полностью на пролонгации в будущее тенденций прошлого развития. Однако эти методы основываются на предсказании вероятного развития, в них не учитываются разрывы в определенных сферах или учитываются недостаточно. Изменения внешней среды оказывают влияние на потенциал, прежде всего, в следующих областях:
– сбытовой потенциал;
– производственный потенциал;
– снабженческий потенциал.
Прерывность развития, обусловливающая серьезные изменения во внешней среде вызывается, в свою очередь, такими причинами, как изменение спроса, быстрое техническое развитие и усиление конкуренции. В этой ситуации руководство предприятия нуждается в новых инструментах, позволяющих учитывать при разработке планов возможные траектории развития внешней среды, что обеспечивает гибкость и гарантирует длительность существования предприятия.
Процесс разработки сценария включает следующие основные этапы: определение предмета исследования, идентификация внешней среды, описание исходного состояния, разработка гипотез будущего развития, определение возмущающих событий, разработка сценария, формулирование стратегии предприятия.
Внешняя среда, с которой оперирует предмет исследования (проект сценария), должна быть идентифицирована, а влияющие факторы точно описаны. Необходимо отобрать от 6 до 10 сегментов внешней среды и представить связи между ними в матричной форме. Целесообразно четко отграничить отобранные сегменты внешней среды один от другого. К таким сегментам можно отнести: законодательство, технический прогресс, инфраструктуру, рынок труда, поставщиков, общий европейский рынок, экономику, покупателей, окружающую среду .
Сегменты внешней среды воздействуют через влияющие факторы на предмет исследования (сценарий) и, кроме того, взаимодействуют один с другим. Для краткого описания и разграничения сегментов внешней среды используют дескрипторы - показатели, при помощи которых измеряют важнейшие тенденции развития и изменения внешней среды. В качестве дескрипторов могут, например, использоваться показатели численности работников региональной службы сбыта, индекс изменения валового социального продукта, индекс изменения уровня безработицы. Дескрипторы всегда выражаются количественно. Для того чтобы выявить определенные тенденции, необходимо принять гипотезы о направлениях будущего развития. Из множества комбинаций гипотез необходимо образовать агрегированные гипотезы.
Информацию, обработанную на отдельных этапах создания сценария, нужно обобщить и сформулировать для отражения в сценарии, составить оптимистический и пессимистический сценарии, сильно отличающиеся один от другого траекториями развития. Для каждого сценария с учетом принятых гипотез описываются наиболее вероятные пути развития. На основе сценария вырабатываются предпринимательские решения о совершенствовании стратегического планирования. Необходимо сопоставить текущие стратегии с наиболее вероятным сценарием. Новые решения следует принимать с учетом всех результатов реализации этого сценария. На этой базе можно разработать новые, более гибкие стратегии.
В системе оперативного контроллинга рассматриваются экономические процессы в рамках одного года. Регулирование производственного процесса осуществляется путем непрерывного сопоставления плановых данных с фактическими. Плановые данные сравниваются по возможности ежемесячно с нормативными величинами для целей оперативного определения отклонений.
Главная задача оперативного контроллинга- своевременное выявление отклонений от поставленных ориентиров, целей и задач и выработка мер по решению конкретных проблем . Характеристика операционного анализа представлена в таблице 2.
Таблица 2 – Характеристика операционного анализа
| Признаки | Оперативный контроллинг |
| Ориентация | Экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия |
| Уровень управления | Тактический и оперативный |
| Главные задачи | Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование) Определение узких мест. Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями. Сравнение плановых и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений. Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов. Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений. |
Его базой являются оперативный анализ и соответствующие инструменты управления, в том числе АВС-анализ, XYZ-анализ, функционально-стоимостной анализ, структурный анализ, операционный анализ и др.
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Основные концептуальные подходы к контроллингу. Контроллинг как функция управления и функция поддержки управления. Понятие институционализации контроллинга. Современное состояние контроллинга в России. Знания, навыки и способности контроллеров в России.
курсовая работа , добавлен 05.11.2010
Сущность контроллинга - управления будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Концепции системы контроллинга и ее инструментарий. Взаимосвязь и отличия оперативного и стратегического контроллинга.
курсовая работа , добавлен 10.03.2011
Понятие контроллинга, его сущность и виды. Рассмотрение структуры, а также характеристика разделов контроллинга. Реализация функций контроллинга. Установление цели предприятия, текущий сбор и обработка информации для принятия управленческих решений.
реферат , добавлен 22.04.2015
Понятие и сущность, задачи, функции и этапы формирования контроллинга в управлении, специфика внедрения в таможенном деле. Разработка концепции управления. Перспективы внедрения контроллинга в таможенное дело и систему Региональных таможенных управлений.
дипломная работа , добавлен 13.10.2014
Исследование существующих научных концепций контроллинга и управления маркетингом и сбытом. Характеристика предприятия ГК "Конти". Основные функции контроллинга-сбыта на предприятии: планирование, обеспечение информацией, контроль, регулирование.
курсовая работа , добавлен 01.07.2010
Понятие, структура и способы организации службы контроллинга. Место службы контроллинга в организационной структуре предприятия. Организация службы контроллинга в холдинге (корпорации). Особенности организации службы контроллинга в Российской Федерации.
контрольная работа , добавлен 17.06.2010
курсовая работа , добавлен 10.03.2011
ЛЕКЦИЯ 1.
Предпосылки формирования и развития контроллинга
Исторические сведения и доказательства возникновения и существования контроллинга свидетельствуют о его зарождении при королевских дворах Англии и Франции. Затем некоторые функции управления обособились, что привело к образованию отдельных систем в сфере управления предприятием, таких как системы планирования, системы внутреннего контроля, а в ней – как главная составляющая часть – внутренний аудит. Работа этих систем в большинстве развитых европейских стран удовлетворяет интересы и потребности менеджеров в управлении предприятием, и контроллинг как таковой не имеет там первостепенного значения. Напротив, в США и Германии значимость его все возрастает, что связано с историческими особенностями развития учетных систем, а также экономическими трудностями и проблемами в налогообложении этих стран.
Предпосылки формирования и развития контроллинга как информационной системы были предопределены исторически. Профессор Соколов Я. В., исследуя проблемы теории и истории учета, по этому поводу пишет, что наделение главного бухгалтера контрольной функцией (1895 г.) позволило ему «...быть судьей лиц, как принимающих управленческие решения, так и выполняющих их». Это приводит к тому, что у главного бухгалтера возникает возможность осуществлять еще одну важную функцию, она называется совещательной». Эта совещательная функция и есть не что иное, как контроллинг.
Длительное время бухгалтерский учет был лишь средством регистрации хозяйственных операций методом двойной записи и составления финансовой отчетности. Однако уже в начале двадцатого века стало ясно, что традиционный учет не в полной мере удовлетворяет потребности управления в условиях обострения конкуренции, усложнения технологии и организации производства. Отмечая недостатки бухгалтерского учета, ученые по-разному трактовали его роль в управлении и, в частности, в управлении затратами и результатами, однако едины были в том, что бухгалтерский учет не может одновременно с информационной функцией обладать еще свойствами аналитического и контрольного характера.
Одной из фундаментальных работ, отражающих стремление к выработке вышеупомянутой концепции, явилось исследование С.А. Стукова «Система производственного учета и контроля», в котором автор обобщает передовой опыт (отечественный и зарубежный) организации производственного учета и контроля за рациональным использованием ресурсов.
В определении производственного учета, сформулированном С.А. Стуковым, прослеживаются основные элементы формируемой концепции информации и управления: ибо автор подчеркивает следующее: «В дополнение к бухгалтерскому учету, который, главным образом, удовлетворяет нужды внешних органов и органов общегосударственной статистики, появляется качественно новый вид учета – производственный учет, который, в основном, на базе бухгалтерского учета должен синтезировать элементы всех видов хозяйственного учета, а также элементы экономического анализа, что обеспечит возможность активного наблюдения за величиной, направлением, целесообразностью и эффективностью расходования производственных ресурсов... Производственный учет – это качественно новое явление, результат синтеза ресурсо-контролирующей части бухгалтерского учета (при сохранении ведущей его роли), оперативно-технического, статистического учета и элементов экономического анализа и даже прогнозирование будущих хозяйственных событий».
Следующий этап развития контроллинга связан, прежде всего, с разработкой механизмов калькулирования переменных затрат и учета по центрам ответственности. В результате этого в системе бухгалтерского учета была сформирована отдельная подсистема, которая использовала не только денежные измерения, была ориентирована не на потребности калькулирования продукции, а на принятие текущих управленческих решений.
В связи с быстрыми изменениями в окружающей среде и необходимостью предвидения будущего происходит усиление роли стратегического управления. Если до этого контроллинг был ориентирован только на оперативное управление производством, то теперь он реализует и стратегические цели предприятия.
По мере развития контроллинга происходит его научное обоснование. Выходят статьи, книги о контроллинге. В США в 1931 г. был учрежден Институт Контроллеров Америки.
Отметим, что слово «контроллинг» произошло от английского «to control» – управлять, контролировать. Однако термин «контроллинг» в Россию пришел из Германии, поскольку именно в Германии употребляют данное слово, а в Великобритании и США укоренился термин «управленческий учет».
Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:
· прогрессирующая нестабильность внешней среды, выдвигающая дополнительные требования к системе управления предприятием;
· смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
· увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;
· необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;
· необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;
· усложнение систем управления предприятием, требующее механизма координации внутри системы управления;
· информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации, вызывающий потребность в построении специальной системы информационного обеспечения управления;
· общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.
Сущность контроллинга.
Интерес к контроллингу, как к одному из новых направлений информационно-экономического развития предприятия, обусловливается в связи с появлением многочисленной переводной литературы по вопросам финансов, учета, ценообразования и др.
При этом существует неоднозначность трактовок, характеризующих внутреннее содержание этого понятия, например: «управленческий учет», «контроллинг», «внутрихозяйственный учет». Одни авторы и переводчики считают приведенные понятия и стоящие за ними объективные явления хозяйственной практики западных предприятий равнозначными по содержанию, другие – наоборот.
Понятие контроллинге не равно понятию контроля. Контроль обращен в прошлое, а контроллинг в будущее.
Контроллинг основывается на самоуправлении, на самоответственности, на полном доверии. Там, где предприятие построено централизованно, контроллингу места нет. Предприятие, имеющее децентрализованную структуру (предприятие, перешедшие на квазипредприятие) - поле для контроллинга.
Управление бизнес-процессами требует компетентного решения многочисленных проблем, обуславливаемого внутренними и внешними факторами.
Первая проблема, которая мешает нам принять решение - отсутствие сигналов не благополучия на предприятии. Отсутствие или недостаточность информации о текущем состоянии и перспективах бизнеса отсутствие информационных систем, помогающих принять мотивированное решение. Отсутствие инструментов по выявлению «узких мест» предприятия и толковых рекомендаций по их устранению.
Контроллинг - это искусство управления (система управления), направленное определение будущего состояния деятельности функционируемого предприятия и достижения его. В больших предприятиях организуются службы контроллинга. Появляется еще один пользователь - контроллер. Суть работы контроллеров - стремиться так управлять процессами, чтобы по возможности исключить любые ошибки, отклонения, и просчеты как в настоящем, так и в будущем. Система контроллинга целесообразна в случаях когда функции управления предприятием делигированны его подразделениям (отделам, службам). Стимулы контроллинга - каждый рабочий заинтересован в том, чтобы предприятие процветало. Каждый рабочий оценивается по своему вкладу. Контроллингу свойственно следующее:
Самостоятельность вместо зависимости.
Самоуправлению вместо подчинения.
Доверие вместо контроля.
Лишь такое действие механизма контроллинга приводит к изменениям во взаимоотношениях между работниками предприятия и способствует взаимопониманию между ними.
Сущность самого контроллинга в понятийном плане определено литературой по-разному. Наиболее распространенное понимание контроллинга и его методов сводится к следующему:
Планирование (подробное)
Контроль за выполнением плана
Глубокий анализ ответственности работающего
Учет (управленческий).
Контроллинг - это система управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы.
Контроллинг сравнивают с современным навигационным оборудованием корабля, позволяющим предприятию лучше ориентироваться в бурном мире рыночных отношений.
Контроллинг несколько по-иному трактует экономически показатели. Например, такие как: прибыль, оборот и затраты. Прибыль признается только чистая, обороты признаются по реализации. Например, в контроллинге не все затраты планируются только считается целесообразным планировать зависимые затраты от производства. Используется директ-костинг. Своеобразно строится ценовая политика.
Концепция контроллинга.
В основе концепции лежит адаптация стратегических целей к изменениям предприятия на которые повлияла внешняя среда.
Без планирования не существует контроллинга.
Планирование от стратегических планов до оперативных планов.
Планирование отдельных бизнес-процессов, их результатов.
Обеспечение менеджеров информацией.
Создание системы контроля оперативной информации.
Создание системы контроля на основе самоуправления.
Ориентация на клиента.
Система стимулирования работ низов на их вклад в достижение целей.
Синхронизация целей предприятия и личностных целей (личностный доход и карьера).
Постоянная оценка клиентов по критерию доходности.
Циклы контроллинга:
1.Планирование (сверху-вниз).
2.Снизу вверх
3.Ликвидация разногласий.
4.Это контроль выполнения плана в разрезе каждого ответственного.
Задачи контроллинга
1. Создание информационной системы поддержки принятия управленческих решений на базе данных, поступающих из бухгалтерского, производственного и управленческого учетов.
2. Планирование деятельности предприятия.
3. Оперативный контроль деятельности всех структурных подразделений и всей организации в целом.
4. Координация деятельности системы управления организацией.
Теперь рассмотрим функции контроллинга. Вначале говорилось, что основная цель контроллинга – достижение поставленных перед организацией целей, которые помогают осуществить функции контроллинга.
Поскольку цели организации зависят от множества факторов, например, желания руководителя, деятельности конкурентов и иных факторов внешней и внутренней среды, то в определенные моменты времени цели перед организацией могут стоять абсолютно разные. Поэтому функций контроллинга может быть огромное количество. Перечислим основные.
Функции контроллинга
1. Сбор и обработка информации на разных «ярусах» системы управления, необходимой для принятия управленческих решений и планирования деятельности организации;
2. Формирование системы стратегического и оперативного планирования и поиск информации для осуществления данного процесса;
3. Координация управленческой деятельности по достижению поставленных целей;
4. Разработка методов контроля по реализации планов (бюджетов);
5. Ведение контроля по реализации планов (бюджетов);
6. Сбор, обработка информации в ходе и после реализации плана, ее анализ и предоставление руководству организации для принятия управленческих решений;
7. Обеспечение рациональности управленческого процесса;
8. Исследование тенденций развития предприятия в условиях рыночной экономики.
Теперь Вы знаете, что контроллинг – это инструмент стратегического и оперативного управления предприятием, согласно которому принимаются управленческие решения, ведущие к достижению поставленных целей перед организацией. В основе контроллинга лежит аналитическая работа (анализ поступающей информации в службу контроллинга), сравнение плановых показателей с фактическими, информационное обеспечение, координация работы всех подразделений организации.
Кроме того, Вы знаете задачи и функции контроллинга. Функции контроллинга зависят от ряда причин: желания руководителя, организационной структуры и т.д.
ЛЕКЦИЯ 2.
Источники информации
Для эффективного функционирования любого предприятия необходима информация о деятельности конкурентов, о ситуации в стране, о виде продукции (услуг), которые пользуются наибольшим спросом, о среднерыночных ценах на выпускаемую предприятием продукцию, оказываемую услугу, о ситуации внутри предприятия и т.д. Поэтому можем сделать вывод, что информация является основным ресурсом для любого предприятия, поскольку без наличия информации менеджер не может принять управленческое решение.
Информация – главный ресурс роста производительности предприятия.
Для того, чтобы улучшить процессы управления предприятием и производство, менеджеру необходимо собирать, анализировать всю информацию, которая поступает как из внутренней, так и из внешней среды.
Источники информации. Четыре потока информации: два внутренних потока и два внешних.
Внешняя деловая среда (макросреда) – совокупность экономических и политических субъектов, действующих за пределами предприятия, и отношения, складывающиеся между ними и предприятием.
Внешние потоки информации:
· Экономические потоки информации;
· Политические потоки информации;
· Конкурентные потоки информации;
· Международные потоки информации;
· Технологические потоки информации;
· Рыночные потоки информации;
· Социальные потоки информации.
Отношения определяют взаимодействие между предприятием, его реальными и потенциальными клиентами, а также конкурентами. Согласно оценкам экспертов, наибольшие возможности предприятию обеспечивают квалификация персонала и технологическая база, а наибольшая опасность заключается в неожиданных действиях со стороны конкурентов.
К факторам внешней среды , влияющим на цели организации, относятся:
· поставщики
· материалы
· капитал
· трудовые ресурсы
· государственные органы
· потребители
· конкуренты
· технология
· состояние экономики
· социокультурные факторы
· политические факторы
· отношения с местным населением.
Внутренняя деловая среда – это отношения в коллективе, определяющие насыщенность информационных и интенсивность коммуникационных потоков, а также знания, закладываемые и порождаемые в производстве.
Внутренние источники информации:
· Система внутрифирменного документооборота;
· Документы из электронных хранилищ;
· Документы на бумажных носителях;
· Транзакционные системы, предназначенные для операционной работы, в том числе с клиентами, включая клиентов филиалов и представительств
Три информационные роли руководителя:
Ø Приемник информации;
Ø Распространитель информации;
Ø Представитель во внешнем мире.
Как видно, потоки информации слишком велики, поэтому намного удобней использовать современные информационные технологии, а именно автоматизированную информационную систему. Она должна обеспечить возможность комплексного использования всей гаммы информационных источников для решения традиционных и нерегламентированных аналитических задач. Для этого система поддержки принятия решений должна базироваться на концепции единого информационного пространства.
ЛЕКЦИЯ 3.
ЛЕКЦИЯ 1.
Контроллинг как инструмент управления предприятием
