Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
бюджетирование управление финансы
Введение
1.2 Функции бюджетирования
Заключение
Список использованных источников
Приложение
Введение
Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование.
На сегодняшний день коммерческие организации хозяйствуют на свой страх и риск. Как отследить затраты и доходы на предприятии? Какой должна быть система учета, планирования, анализа и контроля, чтобы стать надежным инструментом для принятия верных управленческих решений? Как спрогнозировать сегодня, что будет с компанией завтра?
Последние несколько лет популяризации бюджетирования уделялось большое влияние. Бюджетирование позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.
В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.
Актуальность проблемы постановки системы бюджетирования российских предприятий определяется следующими основными факторами: во-первых, необходимостью изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции, обоснования оптимальных уровней расхода финансовых средств, оптимизацией налоговой политики и другими задачами, связанными с совершенствованием системы управления предприятия; во-вторых, повышением конкурентной борьбы между предприятиями и, как следствие, необходимостью получения дополнительных конкурентных преимуществ, например, за счет более эффективной системы управления финансами; в-третьих, именно при создании систем бюджетирования возникает возможность органичной интеграции современных управленческих и информационных технологий, что качественно повышает эффективность управления; в-четвертых, потребностью в повышении инвестиционной привлекательности компании, поскольку иностранные инвесторы охотнее вкладывают финансовые ресурсы в предприятия с высоким уровнем организации менеджмента.
Система бюджетирования позволяет упорядочить поток информации, распределить ответственность за принятие решения, осуществлять контроль за деятельностью отдельных хозяйственных ниш, увязывать стратегические, тактические и оперативные уровни планирования работы предприятия. Поэтому, в системе мер антикризисного управления бюджетирование играет ключевую роль, поскольку позволяет в оперативном режиме контролировать результат выполнения мероприятий, направленных на предупреждение или устранение кризисных ситуаций, предупреждать возникновение негативных тенденций, обеспечивает руководство информацией, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Однако актуальность бюджетирования как инструмента антикризисного управления, в сущности, до сих пор не осознана, прежде всего, предприятиями реального сектора нашей экономики.
Первым шагом в нелегком пути построения системы бюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования. Для этих целей разработана специальная программа обучения. Что же компания получает в итоге? Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Они имеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.
Целью данной работы является - анализ финансового управления на основе бюджетирования. В соответствии с поставленной целью, были решены следующие задачи:
Рассмотрены теоретические основы бюджетирования на предприятии;
Раскрыта методология бюджетирования в системе управления финансами;
Показана роль бюджетирования на современном этапе развития экономики.
При написании работы были использованы учебные пособия, монографии российских и зарубежных специалистов в данной области, ресурсы интернет.
В расчетной части курсовой работы на основании баланса предприятия в отчетном году была проанализирована структура актива и пассива баланса, рассчитаны аналитические показатели и сделаны предварительные выводы о политике формирования активов и финансовых ресурсов, финансовой устойчивости, платежеспособности и ликвидности. Сформировано заключение о финансовом положении предприятия. Даны рекомендации по оптимизации финансовой структуры капитала.
1. Теоретические основы бюджетирования на предприятии
1.1 Экономическая сущность бюджетирования
Бюджетирование - это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Его можно рассматривать как один из инструментов управления предприятием.
Бюджетирование - включает процесс планирования, контроля, анализа и корректировки финансово-экономического состояния предприятия с распределением ответственности за итоги работы, результаты которого оформляются системой бюджетов.
В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т.е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое выражение.
Сущность бюджетирования заключается, прежде всего, в том, что бюджетирование представляет собой механизм, посредством которого происходит управление текущими (краткосрочными) целями предприятия, а реализация процесса бюджетирования есть повседневная деятельность предприятия.
Таким образом, бюджетирование в системе планов предприятия занимает ключевое место, так как отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей производственно-финансовой деятельности и за обратную связь в системе управления .
С научной же точки зрения, бюджетирование представляет собой более сложное, более многогранное понятие: с одной стороны, оно действительно идентифицируется с процессом разработки и осуществления (организации выполнения) внутрифирменных оперативных планов ресурсного обеспечения; с другой стороны - это и метод планирования; с третьей стороны - это и управленческая технология, предназначенная для выработки оперативных решений, обеспечения их финансовой обоснованности.
При рассмотрении бюджетирования как процесса важно выбрать объекты бюджетирования. Это могут быть и компания в целом, и центры ответственности, и отдельные хозяйственные операции или группы операций, и отдельные проекты, и т.п. Необходимо иметь в виду, что бюджетирование - это замкнутый, взаимосвязанный процесс, имеющий свои специфические входы и выходы, а также механизмы, инструменты, с помощью которых он регулируется.
Бюджетирование не без оснований рассматривают как основу финансовой дисциплины в компаниях. При этом в качестве неизбежного постулата создания подобной системы выдвигается необходимость выделения центров ответственности.
Безусловно, центры ответственности позволяют повысить ответственность руководителей за финансовые результаты, достигнутые данными подразделениями. Однако при выделении центров ответственности важно не забывать о необходимости сохранения управляемости компании в целом, о ее способности трансформации к требованиям бизнеса. Другими словами, наведение финансовой дисциплины не должно превращаться в самоцель, а должно выступать в качестве инструмента, механизма в достижении целей ведения бизнеса, и соответственно выделение центров ответственности должно согласовываться с требованиями гибкости ведения бизнеса.
Бюджетирование как интегрированная система оперативного планирования, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности компании, прежде всего, должна определять основные стоимостные параметры ведения бизнеса, а именно: потребность компании в финансовых ресурсах, обеспечивающих ее платежеспособность; наличие свободных финансовых ресурсов в течение планируемого периода; размеры предполагаемой прибыли, состав и структуру капитала. Степень же детализации, уровень точности прогнозных значений стоимостных показателей, состав бюджетов должны определяться на основе соотношения "затрат и выгод" от постановки конкретной системы бюджетирования .
Бюджетирование как управленческая технология включает в себя три важнейших элемента:
технологию бюджетирования, представляющую собой последовательность разработки бюджетов, порядок консолидации бюджетов разного уровня и функционального назначения, виды и формы бюджетов, состав целевых показателей планирования, внутрифирменные нормы и нормативы, процедуры составления и порядок корректировки бюджетов;
организацию бюджетирования, в которую входит создание (наличие) финансовой структуры (центров ответственности либо организационно оформленных бизнесов фирмы), бюджетного регламента, определяющего распределение функций аппарата управления по бюджетированию, систему внутренних положений, должностных инструкций;
автоматизацию расчетных операций, включающую в себя постановку управленческого учета на основе интегрированной обработки информации, который позволяет получать оперативную информацию о ходе осуществления (реализации) принятых бюджетов.
Отсутствие хотя бы одного из указанных элементов (условий) может свести всю работу по бюджетированию к нулю с точки зрения ее практической значимости, так как затраты на разработку системы бюджетирования могут оказаться выше потенциальных преимуществ от системы бюджетирования. Следует иметь в виду, что лишь в единичных российских компаниях налажен полноценный управленческий учет, без которого трудно создать эффективно функционирующую полноценную систему бюджетирования, обеспечивающую реальное повышение эффективности управления и функционирования фирмы.
Таким образом, одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений .
1.2 Функции бюджетирования
Бюджетирование выполняет четыре основные функции: планирования, учета, контроля и управления.
Функция планирования. Данная функция -- самая важная. Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию на предприятии, разработке стратегии бизнеса.
Функция учета. Бюджетирование является также основой для управленческого учета. Система учета должна представлять точные факты по подразделениям, видам продукции, районам торговли или комбинации этих показателей. Благодаря бюджетированию на предприятии появляется возможность получать точную информацию, сравнивать намеченные цели с действительными результатами деятельности предприятия .
Роль бюджетирования в управленческом учете состоит в том, чтобы отражать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия, своевременно представлять соответствующие показатели финансовой деятельности предприятия в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.
Функция контроля. Является также немаловажной дня предприятия. Разумеется, как бы ни был хорош план, он остается бесполезным если нет эффективного контроля за его осуществлением. Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при контроле за деятельностью предприятия. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе. Бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия. Бюджеты на предприятии должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости для того, чтобы сохранять их контролирующую роль.
Функция управления. Бюджетирование -- эффективный инструмент управления деятельностью структурных подразделений на предприятии. Грамотно выстроенная система бюджетирования подразумевает четкие процедуры принятия управленческих решении и соответствующее разграничение ответственности. При этом право (и обязанность) принятия решений делегируется именно тому подразделению, которое отвечает за соответствующую область деятельности.
1.3 Место бюджетирования в системе финансового управления и его внедрение на предприятии
Сопоставление инструментов финансового управления показывает характерные особенности бюджетирования, как метода управления финансами (Табл.1) .
Таблица 1. Сопоставление инструментов финансового управления
|
Инструменты финансового менеджмента |
Горизонт применения |
Сложность техник |
Структуризация |
Сложность организации |
|
|
Бюджетирование |
Краткосрочное |
Организационная Финансовой информации Финансовой ответственности |
|||
|
Финансово экономический анализ |
Долгосрочное |
Финансовой информации |
|||
|
Инструменты управления внешними финансовыми потоками (привлечение и размещение средств, лизинг, факторинг, офшоры и т.п.) |
По мере необходимости |
Не требуется |
Бюджетирование наиболее прозрачно, как финансовая техника. Финансовый результат деятельности компании разбивается на отдельные статьи, из которого он складывается, планируются ожидаемые значения по каждой статье и, тем самым, общее конечное значение, и далее остается управлять отклонениями, сравнивая планируемые и полученные фактически значения.
Но, бюджетирование сложно, именно как организационная техника, которая требует синхронной и целенаправленной деятельности, большого количества трудящихся менеджеров. До его внедрения в положении изгоя на предприятия традиционно находится бухгалтерия. Нелегкая судьба бухгалтера обусловлена необходимостью регулярно и вовремя сдавать различные отчеты, причем, строго по той форме, которая предусмотрена действующими нормативными актами. После внедрения бюджетирования вся фирма превращается в большую бухгалтерию и начинает считать, писать и сдавать. То есть нелегкая судьба уготована теперь практически всем менеджерам предприятия. Положение усугубляется еще и тем, что сдавать надо не только отчеты, но и планы, и делать это ежемесячно. Кроме того, за выполнение бюджета надо еще и отвечать.
Начиная процесс постановки бюджетирования, многие руководители не всегда понимают организационные последствия внедрения этого метода. Поэтому этот процесс обычно не доводится до конца, и полученные результаты, как правило, только добавляют «головной боли» финансовому директору, который его инициировал .
Типовые стадии процесса внедрения бюджетирования на предприятии:
А) На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы. (Хотя часть компаний на нем ее и заканчивает).
Б) На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея «бюджетирования», как метода краткосрочного финансового управления - компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие - мешает отсутствие на предприятии четких организационных регламентов вообще. Добавление новых функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены другие функции, выполняемые подразделением…
В) И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности - построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении. Большие трудности при построении бюджетной системы вызывает также выделение в компании центров финансовой ответственности - ЦФО.
ЦФО могут включать объекты двух типов - влияющие на прибыльность и влияющие на платежеспособность. Первые - это традиционные центры доходов (ЦД), затрат (ЦЗ), прибыли (ЦП) и т.п. Они позиционируются относительно различных статей БДР - если подразделение отвечает хотя бы за одну статью, отражаемую в бюджете доходов и расходов (БДР), оно является ЦФО. Второй тип ЦФО - это центры ответственности за получение (поступление) и расходование (выбытие) денежных средств, которые позиционируются относительно различных статей бюджета движения денежных средств (БДДС). К ним целесообразно также отнести и центры инвестиций (ЦИ), которые полностью отвечают за денежные потоки по выделенному проекту.
В пределах одного ЦФО могут быть как центры обоих типов, так и только одного из них. Следует также обратить внимание, что финансовая структура предприятия, элементами которой являются ЦФО, базируется на отношениях функциональной подчиненности. В идеале следует стремиться к построению такой структуры организации, в которой организационная и финансовая структуры максимально бы совпадали.
Многие специалисты в данной области считают, что такая система бюджетирования пока не доведена до конца ни на одном российском предприятии. Да и на Западе правильно поставленное бюджетирование - это показатель высшей управленческой зрелости предприятия .
Надо иметь в виду, что задача внедрения бюджетирования не решается с помощью какой-то уникальной компьютерной программы - нашей или зарубежной. Традиционная автоматизация ориентирована на менеджмент ресурсов (финансовых или материальных). Напротив, при бюджетировании на первый план выходит согласованная и мотивированная работа большого числа людей, которая нереализуема без адекватной структурной организации деятельности и менеджмента персонала. Такое же различие, между специальными техниками логистики (например, статистическим управлением запасами) и организацией бизнес-процессов, что, опять таки, связано с синхронизацией и мотивацией работы «команды процесса» .
2. Методология бюджетирования в системе управления финансами
2.1 Основные этапы процесса бюджетирования
Бюджетирование представляет собой непрерывный циклический процесс, состоящий из последовательности взаимосвязанных этапов:
1. Подготовительный этап. Задачей этапа является разработка сценарных условий для формирования «Мастер-бюджета» предприятия на основе анализа деятельности и исполнения бюджета за предыдущий период. На этом этапе разрабатываются концепции развития и планы мероприятий, составляются прогнозы финансового состояния на будущий год, определяются основные параметры и пропорции «Мастер-бюджета», рассчитываются нормативы и лимиты.
2. Этап формирования, согласования и утверждения бюджета. На этом этапе, на основании сценарных условий осуществляется разработка бюджетов, планов, смет, их консолидация и расчет контрольных показателей. Процесс составления бюджетов носит итерационный характер, итоговый вариант является компромиссом между разными уровнями управления. Согласование параметров бюджетов и утверждение сводного бюджета предприятия осуществляются в соответствии с установленным регламентом .
3. Исполнение бюджета. На этом этапе в результате практической деятельности предприятия формируются фактические показатели бюджета и ключевые показатели эффективности (KPI), так как результат деятельности содержит в себе и степень достижения, и затраты на получение результата.
4. План-факт, анализ исполнения бюджета. Задачами этапа является оперативное выявление отклонений фактических показателей бюджета от плановых, анализ причин возникновения отклонений и принятие соответствующих управленческих решений.
5. Пересмотр и корректировка бюджета. Необходимость в корректировке бюджета возникает вследствие значительных отклонений факта от плана и (или) изменений экономической ситуации (внешних и внутренних предпосылок). Корректировка бюджета осуществляются в соответствии с установленным регламентом.
6. Формирование и утверждение отчета об исполнении бюджета. На этом этапе подводятся итоги исполнения бюджета, проводится анализ эффективности бюджетной системы, принимаются решения по развитию методологии и организации процесса бюджетирования. Этап является одновременно завершающим для прошедшего бюджетного периода и отправной точкой для планирования на следующий период.
2.2 Типы бюджетных моделей и их применимость в современных условиях
В настоящее время спрос на услуги разработки и внедрения систем бюджетного управления неуклонно растет. Вместе с тем, многие топ-менеджеры, в общих чертах представляющие "внешние" компоненты подобных систем - наличие нескольких взаимосвязанных бюджетов, интеграция с системами бухгалтерского и оперативного учета, использование средств автоматизации и т.п., - не всегда могут объективно оценить соотношение между затратами времени и средств на внедрение и эксплуатацию системы и отдачу от получаемой информационной поддержки принятия решений.
Зачастую необходимо проводить разработку и запуск системы бюджетного управления в сжатые сроки с тем, чтобы максимально быстро получить первые результаты, выражающиеся в повышении прозрачности формирования финансовых результатов и в повышении управляемости фирмой. Залогом оптимального соотношения затрат на постановку бюджетирования и получаемых экономических и организационных эффектов является выбор оптимальной модели бюджетного управления именно на этапе постановки задачи .
Наиболее часто описывается комплексная модель бюджетирования, описывающая ряд функциональных бюджетов, которые оценивают выходы основных процессов предприятия: закупки, производства, продаж, расчетов и т.п., также присутствуют бюджеты операционные, измеряющие вклад каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) в конечный финансовый результат. Данные данных двух групп бюджетов консолидируются в три сводных бюджета предприятия - бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Таким образом, необходимым условием для корректного формирования сводных бюджетов является охват функциональными и операционными бюджетами всех областей деятельности и подразделений, то есть учет всех операций, оказывающих влияние на начисление доходов и расходов, а также на движение денежных средств и прочих активов и соответствующих им обязательств.
Вместе с тем, практика показывает, что подавляющее большинство предприятий не готово сразу переходить на комплексную модель бюджетирования по ряду причин, поэтому необходимо выбирать другие модели, которые позволят сфокусироваться на тех областях деятельности, которые требуют особенно пристального внимания со стороны управленцев.
Бюджетная структура предприятия определяется тремя основными факторами:
1. требованиями, предъявляемыми со стороны руководства предприятия,
2. спецификой хозяйственной деятельности предприятия,
3. структурой управления предприятия (будущей финансовой структурой).
Под требованиями со стороны руководства понимаются требования по составу, детализации и периодичности процедуры бюджетирования. Бюджетная структура должна отражать те области хозяйственной деятельности, контроль за которыми является обязательным для регулярного менеджмента, т.е. быть минимально достаточной для успешного управления предприятием.
При этом к бюджетной структуре предъявляются также требования детализации и достоверности содержащейся в ней информации. Чем выше эти требования, тем более полной должна быть бюджетная структура, т.е. охватывать все направления хозяйственной деятельности. Полностью достоверной информацией обладает только комплексная модель бюджетной структуры, а наиболее детальной и достоверной - индивидуальная комплексная модель бюджетной структуры (см. ниже).
Специфика хозяйственной деятельности предприятия предполагает индивидуальный подход к разработке функциональных бюджетов. Не существует единой (базовой) для всех типов предприятий и направлений хозяйственной деятельности бюджетной структуры. Традиционные бюджетные структуры, как правило, составлены на базе типовых промышленных или коммерческих предприятий, и, к примеру, для финансово-кредитных организаций, строительных или жилищно-коммунальных предприятий они не подходят.
Исходя из практики разработки и внедрения систем бюджетного управления, можно выделить следующие бюджетные модели:
* Индивидуальная модель комплексного бюджетирования
* Универсальная бюджетная модель
* Бюджетирование отдельных областей деятельности
* Бюджетирование финансовых потоков
* Бюджетирование товарно-материальных потоков
1. Индивидуальная модель комплексного бюджетирования
Главная особенность комплексного бюджетирования - предварительное построение процессной модели деятельности предприятия, с последующей привязкой формируемых функциональных бюджетов к результатам (выходам бизнес-процессов). Данная модель будет являться сугубо индивидуальной, учитывающей особенности производственно-финансовой деятельности каждого предприятия. Можно с уверенностью сказать, что подобный подход применим для компаний любого профиля деятельности, даже для некоммерческих организаций.
Преимущества комплексного бюджетирования:
Фокусировка на особенностях предприятия;
Получение необходимой детализации плановых и фактических показателей;
Охват всех областей деятельности;
Главный недостаток данной модели - длительный срок разработки, и, как следствие, высокая стоимость и риски в достижении результата.
2. Универсальная бюджетная модель
Данная модель так же, как и комплексная, охватывает все предприятие, однако является более простой с точки зрения разработки и функционирования. Первым шагом в разработке бюджетной структуры является определение перечня статей БДР и БДДС, а также формирование финансовой структуры, исходя из объема финансовых полномочий подразделений предприятия (управление доходами, расходами, прибылью и т.п.). Затем происходит сопоставление статей сводных бюджетов и ЦФО, то есть создаются операционные БДР по каждому центру ответственности. В том случае, если ЦФО могут управлять платежами в рамках своей деятельности, то также формируются операционные БДДС. Сумма финансовых результатов и чистых денежных потоков по элементам финансовой структуры дает соответственно финансовый результат и чистый денежный поток соответственно в целом по организации.
Преимущества универсальной модели:
Высокая скорость разработки и внедрения, особенно для многопрофильных предприятий или для групп компаний с большой диверсификацией по выпускаемой продукции;
Возможность относительного простого учета внутреннего оборота;
Быстрота планирования и консолидации фактических данных.
Недостатком является отсутствие функциональных планов (или их ведение в других документах), что иногда мешает взвешенной оценке планов предприятия по основным функциональным областям.
3. Бюджетирование отдельных областей хозяйственной деятельности
Модели бюджетирования отдельных областей хозяйственной деятельности являются наиболее простыми, их цель - предоставить руководству предприятия информацию об актуальных для контроля областях деятельности предприятия. Такие модели могут содержать от одного до нескольких натуральных или натурально-стоимостных бюджетов. Для коммерческих и производственных предприятий, такими бюджетами традиционно являются бюджеты продаж и производства.
Преимуществами таких бюджетных моделей являются:
Быстрое и недорогое внедрение, позволяющее в короткие сроки получить контроль над наиболее актуальными областями деятельности;
Эффективное функционирование модели, за счет небольшого числа бюджетов и простоты связей между ними.
К недостаткам данных модели можно отнести:
Из-за ограниченности моделей нет возможности учесть все влияющие на неё факторы (к примеру, недостаточное финансирование может привести к невыполнению плана производства и т.д.);
Как следствие, низкая достоверность и результативность бюджетов.
4. Бюджетирование финансовых потоков
Данная модель бюджетирования является, пожалуй, самой распространенной в России. Это обусловлено следующими её преимуществами:
Высокая скорость внедрения, за счет небольшого количества бюджетов и связей между ними;
Как следствие, относительно низкая стоимость внедрения;
Данная модель особенно подходит для растущей российской экономики, когда управление ликвидностью более актуально, чем управление рентабельностью или стоимостью.
Таким образом, по соотношению цена / результат, данную модель можно рекомендовать к применению в условиях развивающегося рынка, когда на первое место выходит ликвидность, а доходность не требует оперативного контроля. Результирующим бюджетом данной модели является Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС). Цель его составления - управление платежеспособностью (ликвидностью) предприятия. БДДС отражает движение денежных средств (денежного потока) по видам денежных средств и направлениям их движения.
Структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в разрезах:
Направленности денежных потоков.
Структуры выплат и поступлений по направлениям их движения.
Объёмов выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и по отдельным статьям).
Промежуточных и итоговых результатов (разницы между поступлениями и выплатами).
Остатков денежных средств.
5. Бюджетирование товарно-материальных потоков (Управление рентабельностью)
Модель бюджетирования товарно-материальных потоков является более сложной, чем предыдущие бюджетные модели. Однако именно эта модель позволяет управлять наиболее важным для предприятия показателем - прибыльностью/рентабельностью основной деятельности.
Преимуществами данной модели являются:
Относительно невысокая стоимость и сроки внедрения (по сравнению с комплексной моделью);
Возможность управления наиболее важным показателем деятельности предприятия - прибылью от основной деятельности, что особенно актуально в средне- и долгосрочной перспективе;
Возможность эффективного управления основными областями хозяйственной деятельности - продажами, производством и закупками;
Возможность контроля и управления прямыми и косвенными расходами.
К недостаткам такой бюджетной модели можно отнести следующее:
Недостаточная комплексность, и как следствие, зависимость результатов от неучтенных факторов (финансовых потоков, инвестиционных и прочих расходов);
Финансовые результаты не являются полными и достоверными - не подтверждаются изменением активов и пассивов предприятия (балансом).
Результирующим бюджетом данной модели является Бюджет Основной Деятельности (БОД). Структура БОД раскрывает:
Структуру (источники формирования) доходов предприятия по основной деятельности.
Структуру (направления расходования) расходов предприятия по основной деятельности.
Объемы доходов и расходов (совокупные, по группам статей и по отдельным статьям).
Разницу (т.е. валовую прибыль или убытки) между доходами и расходами от основной деятельности за период.
Хотя формально не все модели соответствуют общепринятому понятию бюджетного управления, все они обладают признаками, выделяющими бюджетирование в отдельную управленческую технологию:
1. Наличие центров финансовой ответственности (хотя в некоторых случаях всеобъемлющая финансовая структура отсутствует);
2. Наличие взаимосвязанных бюджетов, позволяющих планировать деятельность и учитывать факт в одних и тех же разрезах;
3. Возможность доработки и оптимизации системы.
Именно выбор оптимальной бюджетной модели на этапе разработки финансовой и бюджетной структур позволит предприятию не только сократить время и затраты, но и получить максимальный результат, выражающийся в повышении прозрачности бизнеса и улучшении финансовых показателей в кратчайшие сроки, а также обеспечить возможность дальнейшего роста и развития системы .
2.3 Бюджетирование как метод финансового управления на предприятии
Для того чтобы деятельность компании была результативной и эффективной, очень важно осуществлять прогнозирование финансовых результатов деятельности, а также постоянную финансовую оценку результатов деятельности, как одной из важнейших составляющих функционирования бизнеса. Финансовую оценку деятельности осуществляют с помощью бюджетов.
Поэтому бюджетирование является управленческой технологией, предназначенной для финансового планирования деятельности компании, выработки оптимальных решений и контроля достижения финансовых целей компании.
Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов управления предприятием в рыночных условиях является бюджетный метод управления. Этот метод в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними предприятиями (фирмами), а в последнее время стал популярен и в малом бизнесе.
Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения которых, могут быть четко определены и закреплены за руководителем соответствующего ранга.
Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций. Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации.
Основная идея бизнеса - это достижение максимальных финансовых результатов минимальными ресурсами, затраченными на достижение этого результата.
Именно бюджетирование позволяет эффективно зарабатывать прибыль, управлять ресурсами и финансовыми потоками компании. Основное назначение бюджетирования - прогноз финансового состояния компании, выраженное в виде лимитов расходов и затрат, оценку нормативов использования ресурсов компании, а также движения денежных, материальных потоков и трудовых потоков. Именно с помощью бюджетов компания оценивает и прогнозирует свои финансовые результаты, используемые активы, источники их формирования, движение денежных средств и потребности в финансировании или возможности изъятия средств.
Бюджетирование является основой планирования в компании, потому что с помощью бюджетов можно определить финансовую возможность реализации запланированных мероприятий по достижению стратегических и тактических целей компании. В процессе финансовой оценки реализуемости планов компании осуществляется определение ограничивающих факторов, существующих в компании. Такими факторами могут быть как занимаемые компанией площади, так и возможность обеспечения ресурсами, в том числе финансовыми .
3. Бюджетирование на современном этапе развития экономики
3.1 Преимущества и недостатки внедрения бюджетирования на современном этапе
Привлекательность бюджетирования для российских предприятий в нынешних условиях заключается в следующем:
* во-первых, бюджетирование пришло на смену существовавшей ранее системы планирования, когда показатели «спускались сверху», когда связь планирования с финансами прослеживалась с трудом. Правда, появился бизнес-план, но он решает несколько иные задачи, чем финансовое планирование деятельности предприятия;
* во-вторых, для вновь создаваемых предприятий важно с самого начала представлять перспективы развития и необходимые объемы инвестиций, иметь финансовые сметы и прогнозируемые финансовые показатели. Таких предприятий в условиях развития рыночного хозяйствования в России очень много;
* в-третьих, бюджетирование дает возможность осуществления финансового контроля, принятия оперативных управленческих решений. В условиях нестабильности в экономике это немаловажный фактор.
Но существуют определенные трудности, которые возникают при внедрении бюджетирования на предприятиях в условиях России. Изначально это недостаток информации. Отсутствуют структуры, которые собирали бы информацию, необходимую для внедрения бюджетирования, и анализировали во всем ее многообразии. Ту информацию, которой обладает бухгалтерия, можно использовать для финансовой отчетности, но ее недостаточно -- она не годится ни по форме, ни по регламенту для бюджетного управления.
Это обусловливает невозможность применения в существующей информационной среде готовых западных технологий финансового планирования .
По мнению аналитиков, в настоящее время серьезные изменения претерпела логика хозяйственного планирования.
Для многих предприятий в Российской Федерации до сих пор планирование осуществляется по принципу «от достигнутого». Если раньше этот принцип реализовывался в виде прироста объемов производства по сравнению с предыдущим годом, то теперь он выражается в стремлении как можно больше загрузить производственные мощности. Делается это чаше всего в независимости от того, может ли быть реализована вся выпускаемая продукция, может ли предприятие получить за нее деньги в полном объеме.
Система бюджетирования предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, предусматривает анализ различных сценариев изменения финансового состояния предприятия, оценки финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды .
Если бюджетирование выполнялось добросовестно и эффективно «вчера», добросовестно выполняется «сегодня» и так же будет выполняться после, то это принесет многочисленные выгоды как организации, так и ее сотрудникам. Если, конечно, решение о внедрении системы бюджетирования на предприятии было принято не с целью следования моде (термин «бюджетирование» действительно приобрел некоторую популярность в последнее время), а с целью повышения эффективности функционирования фирмы в условиях рынка.
3.2 Автоматизация бюджетирования на предприятии
От успешной автоматизации бюджетирования зависит, насколько точную и оперативную финансовую информацию будут получать менеджеры и собственники предприятия.
Автоматизация бюджетирования возможна только тогда, когда есть что автоматизировать, то есть на предприятии принят порядок составления и утверждения бюджетов и ведется управленческий учет для получения фактических данных об исполнении бюджета. Проект автоматизации бюджетирования независимо от того, осуществляется он в Excel или в специализированной системе, строится по тем же правилам, что и проект внедрения любой автоматизированной системы. Он требует четкой формулировки целей, определения ресурсов, с помощью которых проект может быть реализован, установления сроков и результатов проделанной работы.
Компьютерные программы по бюджетированию должны:
Адаптироваться к специфике организации, перестраиваться со временем и со сменой целей и стратегий;
Адаптироваться к финансовой структуре компании, а также к возможным ее изменениям;
Иметь подвижные регламенты, позволяющие осуществлять систему скользящего бюджетирования (непрерывной корректировки бюджетов);
Обладать привычным интерфейсом, ориентироваться на массовые, а не уникальные программные решения и платформы.
Для дальнейшего совершенствования бюджетирования в компании необходимо:
1. Разработка методологии составления, контроля и анализа сводных бюджетов и подбюджетов.
2. Формирование учетного блока, включающего в себя систему бухгалтерского и оперативного учета, приближение бухгалтерских отчетных форматов к плановым (бюджетным), использование международных стандартов финансового учета.
3. Постоянное обучение специалистов организации различным подходам буджетирования для активизации интеллектуального потенциала персонала и их включение в работу, связанную не только с механическим заполнением бюджетных форм, но и с разработкой конкретных предложений по внедрению системы бюджетирования в организации.
Создания организационного блока процесса, включающего в себя:
Организационную структуру,
Систему управления бюджетированием - это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, а также системы материального структурирования на основе бюджетирования.
Организация достаточного программного обеспечения и обеспечение техническими средствами для реализации процесса бюджетирования. Все эти требования необходимо иметь в виду, как при выборе программного обеспечения, так и при его внедрении (рис. 1).
Автоматизация бюджетирования бесполезна, если полноценного бюджетирования (как методологии и управленческой технологии) на предприятии нет. Поэтому прежде чем думать о том, какой компьютерной программе отдать предпочтение, стоит разобраться с организацией бюджетирования как управленческой технологией .
Рис. 1. Система внутрифирменного бюджетирования и его автоматизация
Выбор компьютерной программы - обычно завершающий этап при постановке бюджетирования, но часто многие руководители именно с нее все начинают. Особенно, когда речь идет о так называемом скользящем планировании, предусматривающем ежемесячную, а то и еженедельную корректировку ранее составленных бюджетов на полгода - год, а в перспективе и на три года вперед с ежемесячной, а то и подекадной разбивкой бюджетного проекта. А специфика каждого бизнеса диктует свою собственную финансовую структуру, свои собственные, неповторимые бюджетные форматы, свои режимы консолидации бюджетов структурных подразделений в сводные бюджеты компании, свои бюджетные регламенты и т.п. Приходится заниматься долгой и кропотливой доработкой стандартизированных программных продуктов .
В настоящее время в России можно выделить два вида программ для внедрения задач внутрифирменного бюджетирования:
Программы, предполагающие составление бюджетов по международным стандартам типа “Успех +”, SAP/R3, “Проджект эксперт”, “Альтинвест”, “Красный директор”;
Различные версии программ, ориентированные на формы установленной бухгалтерской отчетности (например, “Галактика”, “1С.Предприятие”, “БЭСТ - офис” и др.).
Программы первого типа ориентированы для работы в крупной территориально распределенной компании, они надежны и рассчитаны на многообразие функций. Недостатками с точки зрения средних и небольших компаний является слабая адаптация к нашим условиям, высокая стоимость (от 40 до 200 тыс. долл. США), громоздкость (для внесения изменений в бюджетную модель требуется вмешательство специалиста компании - поставщика).
Системы второго типа вполне могут составить конкуренцию программам первого типа, как по функциональным возможностям, так и по технологическому уровню, тем более что их стоимость и трудозатраты на их внедрение существенно ниже, чем у западных аналогов.
На рынке программных продуктов, предназначенных для бюджетирования и управления финансами компаний можно выделить три ценовых диапазона по стоимости системы:
Дешевые программные системы (до 1000 $ США);
Продукты средней стоимости (от 1 до 10000 $ США);
Дорогие системы (свыше 10000 $ США).
Под стоимость продукта при этом понимается средняя стоимость закупаемых лицензий системы типичной компанией - клиентом. Характеристики ряда программных продуктов бюджетирования представлены в приложении №1 [см. Приложение].
4. Оптимизация структуры капитала предприятия
Условия задания:
Вы являетесь финансовым менеджером АО «Центр», производящего продукты питания. Сформирован баланс на 1 января 2009 г. (табл. 2).
Требуется:
1. Проанализировать структуру активов и пассивов баланса, рассчитать аналитические показатели и сделать предварительные выводы о политике формирования активов и финансовых ресурсов, финансовой устойчивости, платежеспособности и ликвидности.
2. Сформировать заключение о финансовом положении предприятия.
|
Начало периода |
Конец периода |
|||
|
I. Внеоборотные активы |
||||
|
Нематериальные активы: |
||||
|
остаточная стоимость |
||||
|
первоначальная стоимость |
||||
|
Незавершенное строительство |
||||
|
Основные средства: |
||||
|
остаточная стоимость |
||||
|
первоначальная стоимость |
||||
|
Долгосрочные финансовые вложения: |
||||
|
учитываемые по методу участия в капитале других предприятий |
||||
|
прочие финансовые вложения |
||||
|
Прочие внеоборотные активы |
||||
|
Итого по разделу I |
||||
|
II. Оборотные активы |
||||
|
производственные запасы |
||||
|
незавершенное производство |
||||
|
готовая продукция |
||||
|
Дебиторская задолженность за товары, работы, услуги: |
||||
|
чистая реализационная стоимость |
||||
|
Дебиторская задолженность по расчетам: |
||||
|
с бюджетом |
||||
|
по выданным авансам |
||||
|
по начисленным доходам |
||||
|
Текущие финансовые инвестиции |
||||
|
Денежные средства и их эквиваленты: |
||||
|
в национальной валюте |
||||
|
в иностранной валюте |
||||
|
Прочие оборотные активы |
||||
|
Итого по разделу II |
||||
|
Начало периода |
Конец периода |
|||
|
I. Собственный капитал |
||||
|
Уставный капитал |
||||
|
Добавочный капитал |
||||
|
Резервный капитал |
||||
|
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) |
||||
|
Итого по разделу I |
||||
|
II. Долгосрочные обязательства |
||||
|
Долгосрочные кредиты банков |
||||
|
Прочие долгосрочные обязательства |
||||
|
Итого по разделу II |
||||
|
III. Краткосрочные обязательства |
||||
|
Займы и кредиты |
||||
|
Кредиторская задолженность за товары, работы, услуги |
||||
|
Краткосрочные обязательства по расчетам: |
||||
|
по авансам полученным |
||||
|
с бюджетом |
||||
|
по внебюджетным платежам |
||||
|
по страхованию |
||||
|
Продолжение таблицы |
||||
|
по оплате труда |
||||
|
с участниками |
||||
|
Прочие краткосрочные обязательства |
||||
|
Итого по разделу III |
||||
1. Проанализируем баланс АО «Центр», производящего продукты питания, сформированный на 1 января 2009 г. (табл. 3).
Таблица 3. Анализ динамики и структуры актива АО «Центр»
|
Наименование статей |
Абсолютные величины |
Относительные величины |
|||||
|
на начало года |
на конец года |
изменение (+,-) |
уд. вес на начало года |
уд. вес. на конец года |
темп прироста, % |
||
|
I. Внеоборотные активы |
|||||||
|
Нематериальные активы |
|||||||
|
Незавершенное строительство |
|||||||
|
Основные средства |
|||||||
|
Долгосрочные финансовые вложения |
|||||||
|
Прочие внеоборотные активы |
|||||||
|
Итого по разделу I |
|||||||
|
II. Оборотные активы |
|||||||
|
Дебиторская задолженность за товары |
|||||||
|
Дебиторская задолженность по расчетам |
|||||||
|
Прочая текущая дебиторская задолженность |
|||||||
|
Текущие финансовые инвестиции |
|||||||
|
Денежные средства |
|||||||
|
Прочие оборотные активы |
|||||||
Назначение, цели и функции бюджетирования. Этапы планирования, виды и формы бюджетов. Методика составления и организация процесса бюджетирования в организации. Предложения по совершенствованию управленческого учета бюджетирования в ООО "Фунтик".
курсовая работа , добавлен 05.09.2012
Место бюджетирования в процессе управления организацией. Варианты построения бюджета. Бюджет прямых затрат сырья. Задачи формирования инвестиционного бюджета. Автоматизация процесса бюджетирования. Факторы, влияющие на выбор системы бюджетирования.
курсовая работа , добавлен 27.04.2011
Сущность бюджетирования и его место в финансовом управлении предприятием. Порядок составления и применения бюджетов на предприятии. Анализ внедрения систем бюджетирования на основании эффективности управления финансовыми ресурсами холдинга "Галерея".
дипломная работа , добавлен 20.11.2011
Изучение теоретических вопросов и методов бюджетирования для повышения эффективности работы организации. Рассмотрение основных принципов и функций; анализ подходов к бюджетному планированию. Определение ликвидности и платежеспособности предприятия.
курсовая работа , добавлен 29.04.2014
Методы, принципы и этапы финансового планирования. Сущность и функции бюджетирования. Виды бюджетных планов. Краткая характеристика деятельности предприятия ФГУП "ПОЧТА РОССИИ", особенности финансового планирования и бюджетирования на предприятии.
курсовая работа , добавлен 16.03.2010
Понятие и типы бюджетирования, определение его достоинств и недостатков. Виды бюджетов и их функциональные особенности. Организация управленческого учета в системе контроллинга. Принципы и подходы к принятию управленческих решений в данной системе.
контрольная работа , добавлен 21.02.2012
Развитие структур концентрированного корпоративного капитала в форме интегрированных групп и образующих их холдингов. Внедрение системы бюджетирования на предприятиях металлургического холдинга. Процесс планирования деятельности холдинга и его структур.
контрольная работа , добавлен 30.03.2013
дипломная работа , добавлен 26.01.2013
Раскрытие информации о контроле затрат и анализе отклонений в системе бюджетирования как базы для принятия управленческих решений. Вычисление отклонений и анализ: отклонения затрат прямых материалов; прямых трудовых затрат; общепроизводственных расходов.
контрольная работа , добавлен 27.03.2009
Сущность, значение и виды финансового планирования и бюджетирования, принципы и методы данных процессов. Общая характеристика и анализ технико-экономического состояния исследуемого предприятия, совершенствование системы его финансового планирования.
Чтобы внедрить эффективную систему бюджетирования, разработайте детальную финансовую структуру, создайте формы бюджетов, определите процедуру их формирования и методы планирования отдельных статей. В статье – руководство, которое позволит выполнить перечисленные задачи и не допустить ошибок.
Насколько сложным и трудоемким окажется процесс внедрения системы бюджетирования, зависит от задач, которые ставятся перед ней. Как правило, это основные управленческие задачи, тесно связанные с главными стратегическими и тактическими целями компании, к которым можно отнести:
Ставя задачи перед будущей системой, важно помнить, что их чрезмерная детализация усложнит процесс внедрения. Чтобы этого избежать, следует заранее определиться с тем, какой набор бюджетных форм будет для компании оптимальным, как часто потребуется составлять и пересматривать планы, кто за это будет отвечать.
Приступая к планированию, надо выделить основные закономерности работы организации, понять, в какой степени настроены информационные и финансовые потоки и какова их детализация, а также чего хотят собственники и руководители компании, насколько они едины в понимании целей. Чем больше внимания будет уделено организационным вопросам, согласованию понятий, действий и идеологии, тем эффективнее будет проходить процесс планирования.
Бюджетирование на предприятии реализуется через систему бюджетов и тесно связано с процессом управления. Поэтому от того, как работает система бюджетного управления, насколько ее поддерживают руководство и сотрудники, зависит качество и своевременность управленческих решений. Обучение сотрудников новым правилам бюджетирования.
68 процентов коллег недовольны своей системой бюджетирования и считают, что ее нужно дорабатывать. Редакция выяснила, какие недочеты в бюджетах беспокоят руководителей финансовых служб. Для каждой проблемы подобраны решения, которые уже опробовали ваши коллеги.
Бюджетное управление – это система управления компанией по центрам финансовой ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем реализации бюджетных полномочий и наиболее эффективного использования ресурсов.
Бюджетные полномочия – права и обязанности субъектов бюджетного управления и иных участников процесса по регулированию бюджетных отношений, организации и осуществлению процесса планирования и контроля.
Систему бюджетного управления на любом предприятии необходимо выстраивать, включая в нее следующие процессы:
Основные принципы бюджетного управления следует отразить в отдельном документе – , и в дальнейшем поддерживать его в актуальном состоянии. Положение обязательно должно быть пересмотрено в случае изменения стратегии предприятия, структуры и принципов взаимодействия подразделений.
Если уж мы заговорили о бюджетном управлении, то необходимо понимать, что оно невозможно без упорядочения процессов управления, без создания системы планирования и контроля, управленческого учета и бюджетирования. Основой всего этого является финансовая структура предприятия.
Прежде чем выстраивать финансовую структуру, необходимо определиться с понятиями и ее элементами - субъектами. Предложим следующие формулировки.
Субъекты бюджетного управления – это структурные подразделения, коллегиальные органы и сотрудники компании, участвующие в процессе бюджетного управления в соответствии со своей компетенцией и зоной ответственности.
Финансовая структура – совокупность центров финансовой ответственности в разрезе центров финансового учета.
Бюджетная структура – иерархия операционных, функциональных и итоговых бюджетов предприятия.
Центр финансового учета (ЦФУ) – учетная единица (объект, проект), по которой в учетной системе осуществляется накопление консолидированной информации о доходах и расходах.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение, которое в процессе своей функциональной деятельности формирует, исполняет и контролирует бюджеты или их отдельные статьи. Каждый ЦФО возглавляет руководитель, который несет ответственность за деятельность подразделения в рамках бюджетного управления.
Затем, руководствуясь определениями, следует разобраться, можно ли финансовую структуру реализовать на базе организационной. Сразу отметим, что на первом этапе, когда на предприятии не в полной мере реализована система бюджетного управления, возможно использовать механизм «как есть» и совместить организационную и финансовую структуры – это удобно с организационной точки зрения, поскольку руководитель подразделения будет еще и руководителем центра финансовой ответственности, то есть будет наделен правами и обязанностями финансового управления, что позволит избежать некоторых конфликтов и противоречий между руководителями ЦФО и функционального подразделения.
Если же на предприятии процесс бюджетного управления уже запущен и компания погружена в этот процесс, то можно, а в некоторых случаях и необходимо развести эти понятия, поскольку все-таки финансовая структура отличается от организационной (см. что такое организационная структура управления предприятием).
Бюджетное управление, построенное на принципах управления по центрам ответственности, позволяет финансовой структуре быть основным механизмом достижения финансовых целей предприятия. Пример структуры бюджетного управления торгово - производственного предприятия представлен на схеме 1. Организационная иерархия очевидна, но природа подчиненности совсем другая: субъектом бюджетирования ЦФО нулевого уровня является компания в целом, она несет ответственность перед собственниками за консолидацию всех финансовых показателей деятельности, результаты работы и исполнение бюджета компании. Субъектами бюджетирования ЦФО первого уровня выступают укрупненные образования – дирекции, отделы, службы, торговые центры, текущее управление которыми находится в ведении соответствующих подразделений. В качестве ЦФУ торгово-производственного предприятия могут выступать:
| Наименование субъектов БУ | Полномочия | Обязанности |
|---|---|---|
| Собственник компании | Запрашивать необходимую информацию, рассматривать проекты бюджетов и принимать обоснованное решение по их утверждению или отклонению. Отправлять на доработку консолидированный бюджет компании и бюджеты проектов с обоснованными замечаниями. | Утверждать стратегию компании, формулировать задачи и определять исполнителей для формирования стратегического плана. Утверждать консолидированный бюджет компании и бюджеты проектов, составленные на основе консолидированного бюджета. |
| Бюджетный комитет | Запрашивать стратегические цели и задачи компании на год. Запрашивать необходимую информацию у финансовой дирекции и ЦФО. Отправлять на доработку в финансовую дирекцию консолидированный бюджет компании и бюджеты проектов с обоснованными замечаниями. | Декомпозировать стратегические цели и задачи для ЦФО. Рассматривать проекты бюджетов (консолидированные по компании и бюджеты проектов) и принимать обоснованное решение по их готовности для утверждения собственником. |
| Финансовая дирекция | Запрашивать стратегические цели и задачи компании на год. Запрашивать необходимую информацию у бюджетного комитета и собственника. | Организовать процесс бюджетного управления, сформулировать требования, права и обязанности субъектов бюджетного управления. Осуществлять сбор данных и проводить анализ в процессе планирования. Разработать финансовую модель бюджетов ЦФУ и компании. Формировать проект консолидированного бюджета компании, проекты бюджетов ЦФУ. Направлять проекты бюджетов на согласование в бюджетный комитет и собственникам. Устранять замечания в процессе согласования. Разработать правила заполнения и ключевые показатели для ЦФУ. Оказывать консультационную и методологическую помощь. Предоставлять данные по фактическому исполнению бюджета руководителям ЦФО для планирования. |
| Руководитель ЦФО | Запрашивать необходимую информацию у бюджетного комитета и финансовой дирекции. Запрашивать финансовую модель бюджетов (для заполнения в рамках своего функционального направления). Запрашивать правила заполнения и ключевые показатели для ЦФУ. Получать консультационную и методологическую помощь от финансовой дирекции и бюджетного комитета. | Проводить анализ задач и планировать деятельность. Сформировать проект бюджета ЦФУ (в части своего функционального направления) с учетом планов работы на бюджетируемый период. Обосновать суммы по статьям доходов и расходов бюджетов. Принять утвержденные бюджеты к исполнению. |
Аналогичные матрицы можно составить и по остальным этапам бюджетного управления, при этом важно вовлечь в процесс руководителей ЦФО, уравновесить полномочия и ответственность. Если этого не сделать на уровне идеологии, то субъект бюджетного управления очень охотно будет пользоваться правами, а ответственность за дефицит бюджета или кассовый разрыв будет перекладываться на финансовое подразделение.
Вне зависимости от уровня развития компании и ее структуры, в процессе планирования используются, как правило, несколько видов бюджетов :
С учетом специфики деятельности компании сначала нужно выделить функциональные бюджеты. Сделать это можно исходя из следующих принципов:
В таблице 2 приведены виды функциональных бюджетов по основной деятельности производственно-торгового предприятия. Группировку статей к основной и внереализационной деятельности каждая организация определяет самостоятельно, но, как правило, это делается по удельному доходу в общей сумме выручки. Если компания помимо операционной деятельности ведет еще финансовую и инвестиционную, то в рамках каждой из них также следует использовать свои бюджеты, например:
Если приходится искать причины отклонений фактического бюджета от планового,
| Наименование бюджета | Ответственный за бюджет | Период планирования |
|---|---|---|
| Бюджет производства | Директор по производству | Год в разбивке по месяцам |
| Бюджет продаж (сбыта): - товары для перепродажи - готовая продукция |
Директор по маркетингу, старший технолог | Год в разбивке по месяцам |
| Бюджет валового дохода (наценки) | Коммерческий директор, директор по маркетингу | Год в разбивке по месяцам |
| Бюджет внереализационных доходов: - выручка от оказания услуг рекламы; - выручка от оказания услуг по предоставлению мест дополнительной выкладки; - выручка от сдачи помещения в аренду/субаренду; - бонусы (включая штрафы за неисполнение договорных обязательств) |
Директор по маркетингу, коммерческий директор | Год в разбивке по месяцам |
| Бюджет транспортно-заготовительных расходов | Коммерческий директор | Год в разбивке по месяцам |
| Бюджет накладных расходов (по каждому функциональному направлению в разрезе статей бюджета): - бюджет эксплуатации; - бюджет по приобретению имущества; - бюджет ФОТ; - бюджет социальных льгот и компенсаций |
Руководители дирекций, служб, отделов | Год в разбивке по месяцам |
| Бюджет налогов | Финансовый директор | Год в разбивке по кварталам (месяцам) |
Все бюджеты следует выделять в соответствии с финансовой структурой. Например, бюджет производства в целом по предприятию будет состоять из бюджетов отдельных производственных цехов (или заводов), а все операционные бюджеты в последующем составят генеральный бюджет компании по основной деятельности.
Компаниям, которые хотят жестко контролировать расходы и ускорить процесс бюджетирования - .
Вне зависимости от вида бюджет состоит из отдельных статей. Справочник статей необходимо формировать на основе аудита всех хозяйственных операций компании. См.
При этом следует учесть следующие важные моменты:
Для доходных и расходных статей лучше использовать единую иерархию, например, трехуровневый справочник доходов и расходов:
Статьи бюджета движения денежных средств формируются на основе статей бюджета доходов и расходов путем исключения статей, не связанных с движением денежных средств (амортизация, курсовые и суммовые разницы, переоценка ТМЦ, брак и тому подобное), и добавления статей, отражающих движение денег (авансы, приобретение основных средств и нематериальных активов, капитальные ремонты, поступление кредитов, прочий приток и др.).
Бюджет по балансовому листу можно построить на основе бухгалтерского баланса, расширив его до необходимой детализации.
Управленческий учет строго не регламентирован и, чтобы в полной мере удовлетворить потребности всех заинтересованных пользователей в информации, не нужно бояться разумно соединять в управленческих формах элементы различных учетных систем, в том числе РСБУ и МСФО.
Бюджетный цикл – это период времени, в течение которого выполняются такие операции, как постановка ключевых показателей на год, составление финансового плана компании для каждого подразделения, контроль его исполнения оперативный анализ, исправление и пересмотр отельных статей.
Обычно цикл длится непрерывно. Продолжительность зависит от особенности хозяйственной детальности предприятия и от того, насколько технически оснащены финансовые службы компании.
Основные фазы:
Так как процесс является непрерывным, за несколько месяцев до конца завершающей фазы уже необходимо планировать бюджет следующего года.
Планирование должно быть ориентировано на ключевые цели бизнеса. Для каждой конкретной компании цели определяются рыночными (сегмент и доля рынка), производственными (структура производства, применяемые технологии, ресурсы), финансовыми (источники финансирования, возможности для привлечения кредитов) и социальными (удовлетворение запросов потребителей) факторами. Стратегические планы могут быть сформулированы в качественном и количественном выражении, но главное, они должны быть полностью понятны менеджменту и отражать ориентиры развития.
С позиции практики, согласование целей является важнейшим этапом планирования, в этом процессе должны принимать участие руководители функциональных направлений, так как цель компании впоследствии декомпозируется на цели подразделений. Именно в процессе согласования стратегических целей руководители функциональных подразделений вырабатывают согласованные методы решения существующих проблем, оценивают задачи, анализируют ограничения, возможности и риски. Взаимосвязь стратегических целей и показателей эффективности отдельных ЦФО представлена на схеме 2.
Кроме того, можно создать коллегиальный орган – бюджетный комитет. Задачи бюджетного комитета следующие:
Процесс организации бюджетирования состоит из ряда последовательных этапов:
Каждый этап целесообразно расписать до уровня процедур, требуемой информации, ответственных, сроков, результата (см. табл. 3).
| Процедуры | Входы процедур | Ответственные за выполнение | Срок выполнения | Результат |
|---|---|---|---|---|
| Прогнозирование рыночных макропоказателей | Информация МЭРТ и прочих официальных источников | Руководители ЦФО | До 10 июля | Прогноз рыночных макропоказателей |
| Разработка проекта бюджета | Стратегия компании, инвестиционные приоритеты | Финансовый директор | До 20 июля | Проект бюджета |
| Утверждение бюджета | Проект бюджета | Финансовый директор | До 31 июля | Утвержденный бюджет |
| Формирование и доведение до ЦФО целевых показателей деятельности | Целевые показатели деятельности | Бюджетный комитет | До 5 августа | Доведенные целевые показатели деятельности |
Рассмотрение и утверждение бюджета внутри компании и работа с собственниками бизнеса допускает итеративность процесса в случае, если показатели, вынесенные для защиты, их не удовлетворяют. Итеративность предполагает проработку показателей «сверху вниз» и «снизу вверх» и в дальнейшем позволит управлять ресурсами компании с максимальной эффективностью.
Для формализации процесса согласования показателей на каждом этапе рекомендуется вести протокол, в котором фиксируются все требуемые доработки, сроки, ответственные лица.
Все работы по составлению и утверждению бюджетов компании на год желательно завершать до начала планового периода. На тот случай, если процесс по разным причинам затягивается (длительность согласования стратегических целей, неподготовленность менеджеров, отсутствие координатора процесса и прочее), можно предусмотреть бюджетное правило: ежемесячное финансирование операционной деятельности компании осуществляется в размере не более 1/12 лимитов финансирования предшествующего бюджетированию года, что позволит не нарушить производственный процесс.
В процессе планирования рекомендуется готовить несколько вариантов бюджета – пессимистичный, наиболее вероятный и оптимистичный. Затем, используя методы математической обработки и экспертное мнение участников процесса, согласовать версии и утвердить бюджет компании на плановый период.
В процессе работы (исполнения бюджета), когда горизонт планирования сокращается и под влиянием различных факторов предприятие сталкивается с отклонением фактических показателей от запланированных, возможна ситуация, когда отклонение от заданных бюджетных значений экономически обосновано и необходимо внесение изменений в бюджет. В этом случае можно говорить об использовании гибких бюджетов. Гибкий бюджет – это бюджет, показатели которого могут изменяться в зависимости от уровня деловой активности компании. .
Практика показывает, что гибкий бюджет наиболее предпочтителен и является действенным операционным инструментом в работе менеджера, то есть аналитическим вариантом утвержденного годового бюджета компании, при этом границы гибкости необходимо выработать до начала бюджетного процесса и формализовать. Например, одно из правил гибкого бюджетирования позволяет корректировать бюджетные значения в пределах статичного годового бюджета, перераспределяя лимиты по статьям или по ЦФО (ЦФУ).
Подводим итог. Внедрение системы бюджетирования - это последовательное прохождение следующих этапов:
Этап 1. Разработка организационной структуры бюджетирования. На этом этапе рассматривается структура компании в разрезе департаментов, отделов, изучаются направления и способы взаимодействия между отделами. Необходимо понять по каким правилам составляется отчётность в компании, изучить ее состав и формы, чтобы соблюсти сопоставимость отчетных данных с плановыми. На основании существующих отделов и, исходя из видов финансовых операций, устанавливаются центры финансовой ответственности и ответственные по ним.
Этап 2. Создание структуры бюджетов. Формирование состава планов исходя из установленных центров финансовой ответственности.
Этап 3. Описание правил бюджетирования. Не все сотрудники компании знакомы с нюансами составления отчетности в компании. Чтобы обеспечить сопоставимость данных между планом и фактом, необходимо легко и доступно описать правила, по которым в компании признаются доходы и расходы, для всех участников процесса.
Этап 4. Составление регламента планирования. В регламенте прописываются сроки, правила бюджетирования, процесс сбора, согласования, утверждения плановых данных.
Этап 5. Составление комплекса операционных и финансовых бюджетов.
К операционным относятся планы по центрам ответственности (план производства, продаж, расходов на оплату труда и прочее). Данные по ним собираются в разрезе отделов, а ответственность за исполнение этих планов несут руководители отделов.
Далее при консолидации данных операционных планов составляются финансовые бюджеты, список которых аналогичен составу финансовой отчетности – это бюджетный (прогнозный) баланс, бюджетный отчет о прибылях и убытках, . Ответственность за их исполнение уже лежит на руководителе всей компании.
Чтобы планирование не было простой формальностью, а исполнение бюджетов максимально приближалось к плану, важно правильно определить возможные доходы и нормы расходов.
Ориентирами при планировании расходной части бюджета могут выступать среднеотраслевые данные по расходам и прибыли либо данные конкурентов из числа публичных компаний, а также собственная статистика за прошлые периоды. Например, если за основу взята среднеотраслевая прибыль, то, определив доходную часть, можно нормировать сумму расходов и распределить ее по отдельным статьям.
Ко всем статьям бюджета применимы принцип Парето «20/80» и АВС-анализ , воспользовавшись которыми все затраты можно условно разделить на три группы:
В зависимости от уровня статей и надо организовывать бюджетное управление – важно сосредоточиться на первой и частично на второй группах затрат, то есть на тех, которые оказывают наиболее заметное влияние на финансовый результат и себестоимость продукции.
Одним из основных инструментов контроля расходов является нормирование, представляющее собой разработку предельных (в абсолютном или относительном выражении) показателей расходов. Принцип нормирования может быть применен как к прямым, так и накладным расходам, как к переменным, так и постоянным.
Для установления нормативов по ряду статей затрат можно использовать отраслевые показатели, анализировать работу конкурентов и данные прошлых периодов. Перечень внутренних нормативов может быть следующим:
Нормирование также можно использовать при ситуационном моделировании. Нормативные значения показателей следует пересматривать с определенной периодичностью, например, раз в год перед началом бюджетного процесса.
В каждой компании существуют свои правила оценки исполнения бюджета, коридор отклонений по статьям тоже может быть разный. В связи с этим очень часто возникают вопросы: стоит ли корректировать бюджет в процессе его исполнения и какими принципами при этом руководствоваться. См.
Чтобы все участники процесса планирования понимали порядок исполнения бюджета, необходимо сформулировать принципы его пересмотра. Лучше всего это сделать на этапе разработки бюджетной стратегии и определить:
Для определения уровня отклонений по статьям можно воспользоваться укрупненной моделью бюджета. Моделировать стоит те статьи, которые влияют на ключевые показатели деятельности компании, например, товарооборот, EBITDA, рентабельность по EBITDA.
Как правило, отклонение фактических значений от плановых на 3–5 процентов считается приемлемым. Но если в процессе моделирования будут определены иные пороговые значения, то стоит ориентироваться на них, поскольку размер порогового отклонения зависит от того, насколько далека компания от точки безубыточности (или насколько близка к ней).
Примеры, приводимые в финансовой литературе, показывают, что соотношение совокупного изменения доходов и расходов составляет в среднем 1: 3, то есть сокращение доходной части или перерасход в объеме 10 процентов приводит к уменьшению прибыли на 30 процентов.
Выведены и многие другие зависимости, на которые необходимо обращать внимание и при планировании, и при анализе бюджета. В частности, следующие:
Руководители отделов не всегда видят, как сократить расходы своего подразделения. В статье - методы, которые помогли вашим коллегам уменьшить затраты отделов на 7‑9 процентов без ущерба для бизнеса.
Корректировать бюджет можно не чаще одного раза в месяц, и если нет форс-мажорных обстоятельств во внешней среде и внутри компании, то только в пределах годовых лимитов, при этом не затрагивая возможной экономии по защищенным статьям. Защищенные статьи – это расходы, которые необходимы для обеспечения нормального производственного процесса, то есть затраты, которые в безусловном порядке предприятие будет нести вне зависимости от уровня его деловой активности. Как правило, к таким расходам относятся фонд заработной платы, налоги, аренда.
Все отклонения можно разделить на контролируемые и неконтролируемые. Так, если причиной отклонения стало увеличение тарифов на энергоносители или непрогнозируемое изменение кадастровой стоимости земельного участка, то можно говорить о неконтролируемых изменениях. Если же увеличились транспортные расходы, то в этом следует разбираться. Существует две основные причины отклонений фактических значений от плановых: вопрос не проработан на этапе планирования либо ослаблен контроль над процессом на этапе исполнения. Нужно выявить, о чем именно идет речь в случае конкретного отклонения, и дать обратную связь владельцу процесса. Это способствует повышению дисциплины и ответственности руководителей. См.
Приведем несколько конкретных правил бюджетного контроля и корректировки бюджетных значений.
Для увеличения маневренности при управлении бюджетом и использования дополнительных возможностей для покрытия его дефицита стоит предусмотреть при планировании отдельную статью, некий резервный фонд. Его можно формировать как процент от товарооборота или другой базы или просто в абсолютном выражении, проиндексировав факт предыдущего года. Такой фонд по решению директора или бюджетного комитета расходуется на внеплановое увеличение лимита по статье бюджета ЦФО, а также на финансирование статьи «Пени, штрафы», если нет возможности компенсировать эти расходы за счет виновного должностного лица.
Чтобы выстроенная система планирования не осталась на бумаге, в регламентах, а получила развитие и была воплощена на практике, она должна быть обязательно подкреплена IT-решениями.
Если говорить о том, что первично – учетная система или учетные принципы и концепция бюджетного управления, то каждое предприятие это определяет самостоятельно, в зависимости от уровня развития бизнеса, его диверсификации, этапа жизненного цикла. На каком-то этапе основным инструментом планирования и контроля будет MS Excel, его возможности велики, использование удобно, но с ростом компании должен расти и уровень автоматизации, а высокий уровень ИT-специалистов дает почти неограниченные возможности автоматизации. Например, в нашей компании оперативный контроль исполнения бюджета автоматизирован, идет разработка полного цикла планирования и контроля платежей, учета договоров в системе. Бюджетирование в Excel. Советы по автоматизации системы
Очевидно, что программа не заменит опытного и грамотного специалиста, но своевременная, систематизированная информация однозначно позволит упорядочить все учетные процессы, повысить оперативность учета, оценить текущее финансовое положение предприятия и его перспективы.
В условиях растущей конкуренции, нестабильной экономической ситуации все большее количество компаний приходят к необходимости внедрения бюджетирования. Бюджетирование на предприятии – это процесс планирования, контроля и выполнения бюджетов в процессе управления финансами. В данной статье попробуем на примере разобрать, как составлять бюджет предприятия на примере.
Создание системы бюджетирования в компании или на предприятии обычно состоит из нескольких этапов. На первом этапе компании необходимо определиться с целями, методологией бюджетирования, определить финансовую структуру (структуру центров финансовой ответственности - ЦФО), разработать бюджетную модель (состав, структуру, виды бюджетов), утвердить положение и регламент бюджетного процесса. На втором этапе можно непосредственно приступать к планированию бюджета предприятия. Составление бюджетов предприятия при этом удобно автоматизировать на базе специального программного продукта.
Положение о бюджетировании на предприятии может содержать следующие разделы:
На основании Положения о бюджетировании в компании необходимо разработать Регламент бюджетирования на предприятии, который может содержать следующие разделы:
Есть несколько путей реализации готовой бюджетной модели. Самыми распространенными и относительно дешевыми способами являются:
Бюджетирование в Excel заключается в создании форм бюджетов в формате Excel и связывании этих форм при помощи формул и макросов. Формы бюджетов, в том числе бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств могут быть различными, с укрупненными статьями или более подробные, разбиты на длительные периоды (например, годовой бюджет по кварталам) или на более короткие периоды (например, месячный бюджет по неделям) – в зависимости от потребности финансового менеджмента в компании.
Ниже приведен Бюджет доходов и расходов (пример составления в эксель) и пример Бюджета движения денежных средств.
Рисунок 1. Бюджет доходов и расходов предприятия образец Excel.
Рисунок 2. Бюджет движения денежных средств пример в Excel.
Процесс составления БДР и БДДС на примере в Excel может выглядеть следующим образом. Построим бюджетирование в компании или на предприятии на примере производственной компании в Excel (подробности в файлах ниже):
Рисунок 3. БДДС пример в Excel (Бюджет движения денежных средств пример в Excel).
Рисунок 4. БДР пример в Excel (Бюджет доходов и расходов пример составления в Excel).
Данный пример максимально упрощен. Но даже из него видно, что бюджетирование в эксель - процесс довольно трудоемкий, так как необходимо собрать все функциональные бюджеты и прописать формулы и макросы для корректного отображения итоговых результатов. Если взять реальное предприятие, или тем более холдинговую структуру, то можно представить, насколько усложниться процесс составления бюджета в Excel.
Пример внедрения бюджетирования на базе Excel имеет множество недостатков: однопользовательский режим, отсутствие возможности согласования функциональных бюджетов, нет разграничения доступа к информации, сложность консолидации и т. д. Таким образом, бюджетирование в эксель является не оптимальным выбором для компании.
Автоматизация бюджетирования и управленческого учета на базе 1С, например, в системе «WA: Финансист», делает процесс бюджетирования на предприятии более эффективным по сравнению с бюджетированием в Excel.
Подсистема бюджетирования «WA: Финансист» включает в себя возможности формирования и контроля операционных и мастер бюджетов.
В решении реализованы механизмы, с помощью которых пользователи могут самостоятельно настраивать структуру бюджетов, их взаимосвязи, способы получения фактических данных и данные для расчетов. Реализованный механизм взаимодействия с внешними учетными системами дает возможность использовать внешние данные как для расчетов плановых показателей или формирования отчетов, так и для отражения фактических данных на регистрах бюджетирования.
Данная система позволяет эффективно строить бизнес-процесс бюджетирования на всех его этапах:
Рисунок 5. Интерфейс «WA: Финансист: Бюджетирование». Раздел Бюджетирование.
WA: Финансист «Бюджетирование» включает следующие бизнес-процессы:
Ввод плановых показателей в системе производится с помощью гибкого произвольно-настраиваемого документа «Бюджет». Форма ввода бюджета (форма бюджета доходов и расходов, а также форма бюджета движения денежных средств при этом) максимально приближена к формату в Excel, что обеспечивает комфортный переход пользователя к работе с системой.
Некоторые статьи бюджета, которые зависят от другой статьи бюджета (например, поступления денежных средств от покупателей зависят от статьи дохода «Выручка») – можно планировать с помощью механизма зависимых оборотов, который в системе представлен в виде документов «Регистрация зависимостей оборотов по статьям».
При необходимости есть возможность корректировать утвержденный бюджет специальными документами «Корректировка бюджета» и отслеживать внесенные изменения в отчетах с видом «Выводить корректировки бюджета отдельно». Есть возможность настроить распределение бюджета, вести учет бюджетных заявок.
С помощью специальных документов «Учет фактических данных по бюджетам» осуществляется получение факта из внешних учетных систем, например, 1С Бухгалтерии.
Различные отчеты позволяют анализировать плановын и фактически данные, таким образом осуществляя управление бюджетированием на предприятии.
Таким образом, внедрение бюджетирования в компании в программах на платформе 1С является наиболее оптимальным с точки зрения затрат времени, денег и эффективности дальнейшей работы.
Процесс внедрения бюджетирования позволяет создать единую и результативную систему управления. Организованный должным образом, он не просто помогает реализовать функции оперативного руководства, но и способствует достижению стратегических целей компании, намеченных администрацией.
Вы узнаете:
Планирование – основной инструмент в решении разнообразных задач. В современной экономике именно ему отводится центральная роль в управлении. Международный рынок приветствует планирование, потому что в условиях жесткой конкуренции невозможно вывести свою продукцию на рынок без предварительно обдуманного плана.
В статье Вы найдете формулу, которая поможет не ошибаться при расчете объема продаж на будущий период, и сможете скачать шаблон плана продаж.
Планирование как процесс предначертания обязательных дальнейших действий вместе с контролем считается одной из главных функций управления.
Само по себе бюджетирование является системой операционного планирования общей работы предприятия (включая все его подразделения) на наступающий финансовый год в разрезе кварталов (месяцев, декад, недель) с обозначением перспективных задач по всем направлениям финансово-экономической деятельности субъекта.
Бюджетирование представляет собой способ краткосрочного планирования, проверки и учета средств и итогов работы коммерческой структуры с учетом участков бизнеса и центров ответственности. С его помощью проводится анализ намеченных и достигнутых хозяйственных показателей для продуктивного регулирования бизнеса. Как коллективный процесс бюджетирование обеспечивает согласованность действий внутренних подразделений компании, подчиняя их работу единой стратегии. Бюджеты распространяются на все аспекты экономической деятельности, а также содержат плановые и фактические (отчетные) показатели. В сущности, они отражают цели и задачи предприятия.
Планирование внутри компании может формироваться по-разному. Как правило, используют две схемы подготовки бюджетов:
Чтобы бюджет действительно помог компании, нужно сопоставлять прогнозы с итогами реализации прошлых планов, искать источники несоответствия и принимать верные решения.
План следует базировать на задачах, намеченных для исполнения в предполагаемом периоде. Иначе говоря, тактический план представляет собой обстоятельную схему достижения глобальных целей предприятия.
Смысл бюджетного планирования состоит в назначении ответственных за каждую отдельную статью доходов и расходов. Составление бюджетов приобретает максимальное значение при устойчивой финансовой активности компании. Если, наоборот, условия ее работы часто меняются, обычно пользуются способом скользящего бюджетирования в виде постоянного составления бюджетов, которые необходимы для уточнения задач планирования.
Основными целями процесса бюджетирования являются:
При подготовке и выполнении бюджетов принимают во внимание ряд ограничений. Являясь важной составляющей краткосрочного (оперативного) планирования, бюджетирование должно соответствовать стратегии, маркетингу и прочим замыслам организации. Обязательным критерием его введения становится применение информационных технологий. К тому же данная система должна соответствовать специфике компании и сфере ее деятельности.
Фундаментальными принципами бюджетного планирования являются: единство, постоянство, приспособляемость и точность.
Единство подразумевает систематичность бюджетирования компании, а все ее подразделения как центры ответственности, задействованные в формировании бюджетов, должны стремиться к общей и глобальной цели в виде составления генерального плана, проверки его исполнения и внесения коррективов в последующие проекты по итогам контроля, мониторинга выполнения намеченного.
Принцип точности требует от формируемых бюджетов максимальной конкретизации оперативных планов работы предприятия.
Кроме того, рассматривают другие принципы бюджетного планирования, такие как:
По своему наполнению бюджет является финансовым документом принятого компанией образца, который содержит установленные статьи и запланированные показатели за конкретный временной интервал.
Преимущества бюджетного планирования:
Минусы процесса бюджетирования:
Мнение эксперта
Михаил Цветков ,
директор бизнес-направления управленческого консалтинга компании «Микротест», Москва
К несчастью, опыт моей работы с российскими предприятиями (включая местные представительства иностранных компаний) показывает, что в основном (более 80 % случаев) введение метода бюджетирования не оказывает должного эффекта, который возможен в результате его применения. Причины этого кроются в следующем:
Указанные проблемы вполне может урегулировать основная масса предприятий. Последний из перечисленных вариантов самый проблематичный, но зато редко встречаемый. Однако все в вашей власти. Если вы – генеральный или коммерческий директор, вы способны волевым решением внедрить полновесный бюджетный процесс, после чего обеспечить стимулирование своих подчиненных на введение и квалифицированное использование ими бюджетирования на доступном уровне.
Как вознаграждение за все свои усилия вы приобретете рабочий инструмент для качественного ведения хозяйственного планирования, финансового управления и контроля над работой компании, вдобавок создавая прочную основу для утверждения административных решений.
1. Бюджет для экономического прогнозирования.
Руководству предприятия любой величины и направленности следует знать, какие экономические задачи можно планировать на будущий период. Поскольку определенный круг лиц обоснованно проявляет интерес к функционированию компании, то он имеет и элементарные требования к итогам ее работы. Кроме того, планируя серию видов деятельности, нужно представлять себе объем экономических ресурсов для выполнения намеченных задач. К примеру, это касается планирования в сфере привлечения капитала (получение кредитов, рост акционерного капитала, др.) и оценки масштаба инвестиций.
2. Бюджет в качестве основы для контроля.
В ходе выполнения планов, предусмотренных в процессе бюджетирования, требуется фиксация реальных достижений предприятия. Путем сравнения плановых показателей с полученными можно проводить бюджетный контроль. Главный упор делается на данные, отличные от плановых, и изучаются причины выявленных отклонений. Таким способом собираются сведения обо всех сферах деятельности предприятия. К примеру, бюджетный контроль поможет узнать, на каких участках работы намеченные планы не выполняются. Однако встречаются ситуации, когда сам бюджет основан на нереалистичных данных. В подобных случаях администрация заинтересована в достоверных сведениях, чтобы принять нужные меры в виде корректировки способов реализации или проверки положений, заложенных в основу бюджета.
3. Бюджет – инструмент координации.
Бюджет определяет план действий в сфере производства, закупок продукции (сырья), продажи изготовленных товаров и др., выраженный в ценовых показателях. Эта программа должна обеспечивать функционально-временное распределение (согласование) конкретных мероприятий. К примеру, на прибыльность сбыта влияет размер предполагаемой цены поставщика и условия выпуска; на количество производимой продукции - планируемый масштаб реализации; на отпускную стоимость - объемы закупаемого сырья (материалов), которые предусматривает план производства и сбыта.
4. Бюджет – фундамент для определения задач.
При подготовке бюджета на будущий период решения следует принимать заранее, еще до наступления данного этапа. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных предложений.
5. Бюджет для передачи полномочий.
Утверждение руководителем компании бюджетов организационных единиц является показателем того, что впоследствии все оперативные решения будут приниматься данными подразделениями самостоятельно (децентрализованно) при условии соблюдения бюджетных рамок. Если для отделов бюджеты не формируются, администрация вряд ли будет заинтересована в децентрализации оперативного управления.
Для начала организации процесса бюджетирования нужно понимать разницу в целях создания каждого финансового плана. Нарушение правил выбора статей для определенного типа бюджета является стандартной ошибкой при формировании подобных систем.
Бюджет движения денежных средств (далее БДДС) более очевиден, так как конкретно намечает и фиксирует фактические денежные потоки и довольно просто формируется. Он показывает платежеспособность компании в виде разности поступлений и отчислений денег за интересующий период.
К двум ключевым, идеологически отличающимся видам бюджетов причисляют процесс бюджетирования «сверху вниз» и наоборот – «снизу вверх».
Первый из них требует от администрации ясного понимания главной специфики организации и умения сформировать реалистический прогноз по крайней мере на обсуждаемый период. Спускаемый сверху бюджет гарантирует слаженность экономических планов структурных подразделений и задает контрольные показатели продаж, расходов и другие для определения результативности действия центров ответственности.
Второй подход обуславливает сбор и просеивание бюджетных данных от исполнителей к начальству нижнего звена, затем к первым лицам компании. Чаще всего при этом подходе масса усилий и времени тратится на увязывание бюджетов всех организационных единиц. К тому же нередко поданные «снизу» цифры порядком изменяются администрацией в ходе согласования бюджета, что при безосновательных решениях либо неубедительной аргументации приводит к отрицательной реакции подчиненных. Такая ситуация чревата дальнейшим снижением доверия и, следовательно, внимания к процессу бюджетирования руководителей начального звена. Это проявляется в неаккуратно собранных данных или намеренно преувеличенных цифрах в первоисточниках бюджета.
Данный вид бюджетного планирования весьма распространен в нашей стране из-за туманности перспектив процветания рынка и нерасположенности первых лиц к составлению планов. Увы, но для подавляющей части отечественных топ-менеджеров стратегическое проектирование и ныне существует как приятный зарубежный термин.
Известны разные подходы к процессу бюджетирования. Допустим, «выход/вход», который основан на активности, процессное и стратегическое бюджетирование, инкрементальный аспект и др.
1. «Выход/вход».
Этот метод предусматривает распределение материальных затрат с учетом плановых действий на уровне товарной единицы. Он весьма популярен при оказании услуг, для производства, мерчандайзинга и дистрибуции, где решающим фактором является соответствие приложенных усилий достижениям.
Допустим, каждая изготовленная единица нуждается в 2 упаковках основных материалов, цена которых составляет 5 000 руб., а ожидаемый объем выпуска – 25 единиц. При этом обусловленные бюджетом затраты на приобретение основных материалов – 50 упаковок (25 ед. × 2 уп./ед.) и 250 000 руб. (50 уп. × 5 000 руб.).
Поступления в бюджет («входы») тесно связаны с плановыми результатами («выходами»). Началом метода «выход/вход» являются рассчитанные «выходы», после чего в обратном порядке вычисляется бюджет «входов». Изъяном данного аспекта можно назвать трудности его применения для непрямых затрат, которые не сопряжены с расходными коэффициентами для единицы товара.
2. Подход с упором на конкретные действия.
Этот путь аналогичен предыдущему типу процесса бюджетирования «вход/выход. Однако он нивелирует искажения при трансформации, делая акцент на «ожидаемую стоимость» ожидаемых действий, осуществляемых для отдела, продукции и прочих целей бюджета. Здесь накладные расходы планируются бюджетом с учетом предполагаемых издержек на разные мероприятия.
Величина каждого коэффициента затрат, применяемая для конкретных бюджетных задач (допустим, бюджет товара, услуги), рассчитывается и множится на цену единицы стоимости затрат. В итоге получается оценка издержек для каждого продукта (услуги), основанная на индексе затрат, плюс классические коэффициенты на основании объема, например, единицы явно потребляемых материалов либо непосредственные трудозатраты.
Процесс бюджетирования, составленный из четких действий, обуславливает прогнозы затрат на цели бюджета с применением индекса расходов на мероприятия, влияющие на сметы каждого товара (услуги). Рассматривая сформированный бюджет, руководству следует обратить внимание на выбор оптимальной комбинации ВЭД, а не просто на отношения типа «вывод/ввод».
3. «Минимальный уровень».
В связи с повышением части постоянных затрат для многих предприятий на протяжении прошлого века растущая часть расходов отражалась в бюджете посредством постепенного не очень точного подхода. Это свидетельствует об отсутствии тотального бюджетного контроля над дальнейшим повышением издержек. Менеджмент попытался усовершенствовать отслеживание затрат путем многовариантного и поэтапного подхода. Способ минимального уровня демонстрирует одно из стремлений проконтролировать рост затрат на уровне структурной единицы.
Применяя данный подход, компания выбирает для бюджетных статей базисную сумму, в дальнейшем требуя аргументации и объяснения для каждой бюджетной статьи, превосходящей установленный лимит. Скорее всего, им станет минимальная сумма, достаточная для сохранения жизнестойкости программы либо дальнейшей деятельности структурной единицы.
Допустим, корпоративному директору по созданию продукта требуется определенная базовая сумма во избежание закрытия действующих проектов. Кроме того, бюджет предприятия может содержать дополнительные средства: вначале для поддержания должного уровня выпуска товаров, затем – для воплощения новых проектов.
Мнение эксперта
Вадим Штракин ,
независимый эксперт, Москва
В ходе реагирования на ситуацию во внешней экономике компании определили разные подходы к бизнес-процессу бюджетирования на этапе рецессии. Рассмотрим основные из них.
1. На основе прожиточного минимума.
Компания отталкивается от минимального проверенного спроса и на его основе формирует производственный и коммерческий бюджет. Учитывая эти документы, она строит кредитную политику и планирует заемные средства. Гарантируется максимальное уменьшение любых затрат и использования инвестиций. Но этот метод имеет и очевидные недостатки – ограничение до месяца планового горизонта, предприятия лишаются возможности прогнозирования хотя бы на 3–6 месяцев. Данная методика допускает трудности в расчете какого-то рационального развития.
2. На основе утвержденных целевых показателей начала года (6 месяцев).
На время экономического кризиса некоторые предприятия не хотят отказываться от ежегодного планирования. Однако прошедший год показал непродуктивность такого подхода для подавляющей массы компаний с учетом весьма амплитудных отклонений реальных показателей относительно плановых. В сущности, данный метод подходит только монополистам, устанавливающим свои цены на продукцию (услуги) посредством обширных контрактов. А значит, не стоит углубляться в его особенности.
3. Сценарное планирование.
Как правило, каждая компания готовит два-три сценария развития событий, в том числе оптимистичный, пессимистичный или кардинальный. Вместе с тем информационная база содержит:
Тем не менее этот подход допускает и недостатки, поскольку исходные данные, поступающие извне, чаще всего обрывочны и разноформатны, а выданные прогнозы ошибочны и, как правило, ангажированны. Что касается банков и инвестиционных компаний, они готовят данные, ориентируясь на собственные цели. Так что предприятиям лучше самостоятельно собирать макроэкономические и другие показатели для дальнейшего планирования, вместо того чтобы оперировать мнениями консультантов и сторонних фирм. Это потребует профессионального понимания сложившихся внутренних и внешних экономических условий, их динамики и роли регуляторов, а также умения «читать» международный рынок в части товаров, фондов и валюты.
Этап 1. Создание и регулирование бизнес-модели.
Серьезное место в процессе бюджетирования занимает подготовка формализованной схемы становления бизнеса, прогнозных моделей и различных схем накопления и потребления ресурсов с математическим толкованием способа составления бюджета и взаимосвязи его элементов (к примеру, актив и пассив должны быть всегда равны).
Результативность применения бизнес-модели намного возрастает в процессе объединения бюджетной системы с иными средствами аналитики. К примеру, для изучения разрывов ликвидности и прогностики финансовых потоков в банковских учреждениях рационально применять МУБ («Модель управления банком») или подобные ей типизированные механизмы регулирования активов и пассивов.
Этап 2. Формирование бюджета.
Как правило, при подготовке бюджета организационные единицы предприятия получают контрольные цифры планируемого распределения ресурсов на конкретный период. Данные структуры составляют свои микробюджеты (первичные) с учетом поставленных целей (допустим, 20%-ное расширение кредитного портфеля) и реально существующих ресурсов, передавая их руководству для одобрения и утверждения. Принятые первичные бюджеты представляют своего рода блоки для построения единого процесса бюджетирования организации. В целях дальнейшего контроля планы и прогнозы, положенные в основу формирования бюджетов, и будущие их корректировки должны удерживаться в системе с непременным назначением ответственного лица.
Для стадии подготовки проекта бюджета характерны следующие признаки:
Этап 3. Принятие бюджета.
В ходе утверждения проекта урегулируются отдельные статьи и переназначаются акценты. Формальный вид бюджета может значительно измениться по отношению к первоисточнику. На его конечный вариант влияет масса самых разных факторов, включая конъюнктуру рынка, устойчивость социально-экономических условий и даже отпускной график персонала. Итогом данной стадии становится бюджет компании, принятый на соответствующий период.
Так как большинство факторов (особенно состояние рынка и его элементы) обычно не поддаются точному прогнозированию на длительное время, в некоторых случаях используется техника гибкого бюджета, который изначально нацелен на перспективу изменения с учетом динамики его различных показателей.
На этом этапе бюджетный проект, сосредоточенный в одном месте, испытывает количественные и структурные правки для преобразования его данных в максимально подходящие для рационального распределения существующих ресурсов.
Этап 4. Информирование о контрольных показателях.
После принятия бюджетного проекта все его изменения следует довести до разработчиков первичных вариантов, то есть сообщить им окончательные контрольные цифры и в случае необходимости позволить скорректировать начальные бюджеты. Смысл данного процесса состоит в выделении разделов из бюджета (по сути и структуре они считаются первичными) и доведение их до задействованных в составлении организационных единиц. Создатели исходных бюджетов корректируют их с учетом контрольных цифр, исправляя показатели для 100%-го распределения ресурса. Целью доработки спущенных сверху величин является изменение объемов ресурсов, находящихся в узловых сегментах бюджета и нижерасположенной иерархии. Исправленные бюджеты организационных структур вновь объединяются для актуализации финансового планирования компании.
В данной фазе процесс бюджетирования связан со множеством операций по вычленению подсхем для их независимой работы с дальнейшей консолидацией с целью определения достоверности и полноты данных. По своей функции это процедура распределения.
Этап 5. Реализация бюджета.
Самой долгой и ответственной ступенью процесса бюджетирования является его выполнение. Здесь бюджет подвергается корректировке с учетом смены внешних условий либо внутренних нужд: сокращаются и перераспределяются средства, соразмерно оптимизируются статьи бюджета, он меняется по особым алгоритмам и т. п.
Практически это редактирование обобщенной информации с последующим доведением готового документа до ответственных сторон.
Этап 6. Контроль над исполнением.
Фактически этот этап стартует сразу после подписания бюджета. Так как его продолжительность не ограничивается календарным периодом бюджета, он длится довольно долго. В это время анализируются результаты работы предприятия и причины отклонения достигнутых показателей от плановых. По итогам данной стадии может поменяться ход реализации бюджета, бизнес-модель и даже вектор развития всего бизнеса.
Процесс бюджетирования компании, основанный на ЦФО (центрах финансовой ответственности), довольно сложен и хлопотлив. Невозможно за один день подготовить качественный бюджет, потому что это длительный процесс, который требует постоянного внимания и содействия знающих специалистов.
Во избежание сложностей лучше привлечь для постоянной помощи сторонних экспертов, которые станут контролировать бюджетную систему с заданной периодичностью. Как вариант – можно профессионально обучить собственных сотрудников.
Каковы основные трудности при подготовке бюджета? Их несколько.
1. Преуменьшение доходов.
Финансовые запасы компании являются ограниченными, но стабильное занижение доходов приводит к расхождениям в бухгалтерских отчетах.
2. Преувеличение доходности.
Более щекотливая ситуация возникает при завышении доходов. Руководству ЦФО следует осознавать, что при таких обстоятельствах для расходной части нужно искать дополнительные пути финансирования или сокращать ее параллельно.
3. Невключение в бюджет забытых статей доходов (расходов).
Случается, что некоторые доходно-расходные статьи, обычно находящиеся на стыке разных отделов, выпадают из учета. Для устранения данной погрешности внедряют новейшую автоматизированную систему бюджетирования, которая сводит вероятность неучтенных расходов практически к нулю.
Сейчас эффективное управление создается на основе планирования работы предприятия и проверки реализации принятых бюджетов. Важнейший инструмент контроля состоит в обнаружении отклонений полученных показателей от цифр, утвержденных планом. Руководство должно принимать результативные решения и влиять на деятельность компании только в том случае, если найденные отклонения важны. Чтобы сосредоточить внимание администрации на значительных расхождениях, необходим анализ работы организации за предыдущие годы, расчет интервала допустимых колебаний показателей и введение системы уведомлений.
В мировой практике система руководства, где внимание администрации (включая финансового директора) уделяется только важным расхождениям между реально достигнутыми показателями и плановыми (нормативными) цифрами, именуется «управление по отклонениям» (Management by exсeption). Вообще, для управления несоответствиями вырабатывается отчетность, где характеристики работы компании с большими отступлениями от плана выделяются определенным образом (цветом, шрифтом и др.). Такой подход позволит финансовому менеджеру оперативно оценить текущую ситуацию. Но для практической реализации этого метода следует определить, какие отличия факта и плана можно допускать.
В то же время необходимо учесть, что рамки возможных отклонений, принятые компанией, должны быть, во-первых, максимально узкими для выполнения намеченных задач, во-вторых, не должны вызывать излишней тревоги, если расхождения связаны с реальной спецификой управляемой деятельности.
Нужно заметить, что в процессе бюджетирования предприятий планирование в основном производится для разных периодов (квартал, год, месяц). С таким же интервалом надо контролировать их выполнение. Следовательно, для каждого бюджетного промежутка должен существовать диапазон приемлемых отклонений, которые требуют согласованности. Другими словами, когда месячные экономические показатели укладываются в допустимые рамки, расхождение реальных годовых результатов и плановых также должно совпадать с принятыми нормативами.
Рассматривая значимость отклонений, следует принимать во внимание несколько важных факторов, и в первую очередь – специфику работы предприятия. Во-вторых, важное место занимает период планирования. Для более длительного срока бюджета рамки возможных отклонений должны выражаться в процентах, а не в обычных цифрах. Следует учитывать и настояния руководства по стабильной деятельности организации.
На будущий год могут быть заданы более жесткие требования к точности исполнения бюджетов, чем в прошедшем году. Как показывает практика, при определении допустимых расхождений, как правило, пользуются двумя способами.
1) Экспертные оценки.
Данный метод установления возможных отклонений наиболее популярен на практике, поскольку не нуждается в трудных расчетах, а границы расхождений формируются по экспертному мнению. Функции экспертов обычно выполняют руководители организационных единиц, которым поручен один из операционных бюджетов. К сожалению, границы отклонений, рассчитанные подобным образом, характеризуются довольно низкой точностью.
Применение экспертных оценок эффективно для предприятий, имеющих розничное или мелкосерийное производство, для организаций, реализующих новые проекты, для строительных компаний и ведущих НИИ.
2) Статистический анализ в процессе бюджетирования.
Анализ статистики отклонений, наблюдаемых в минувших бюджетных промежутках, позволяет резонно оценить границы приемлемых отклонений. Но нужно заметить, что данный метод подходит только для структур с поточным и серийным производством, для транспортных компаний, добывающих предприятий и др. Иначе говоря, там, где специфика работы организации предусматривает цикличность экономических операций. Это обеспечивает накопление сведений о бюджетной деятельности за несколько лет, что помогает обнаружить отклонения, которые вызывали пристальный интерес финансового менеджера.
Чаще всего результаты работы компании невозможно наметить с абсолютной точностью, поскольку на них влияет множество случайных факторов, не поддающихся учету. А потому, определяя рамки будущих отклонений, можно применять теорию вероятности и статистический анализ, рассматривая показатели по бюджетным статьям в качестве случайных величин.
Изучая значимость отклонений реально достигнутых результатов относительно плановых, следует брать в расчет, что расхождения:
Найденные таким образом интервалы отклонений помогут сформировать для менеджмента отчетность о реализации бюджетов, где все незначительные расхождения плановых и фактических величин будут пропускаться, а самые важные факты недоработки или превышения плана, наоборот, акцентироваться. Фактически при данном подходе будет отфильтровано не менее 70 % отклонений, позволяя финансовому директору детально проанализировать причины возникновения больших несоответствий плановых параметров и фактических.
Главная составляющая системы контроля – это отчеты об отклонениях. Их можно составлять каждый день, неделю или месяц с учетом характера исследуемых показателей и подавать руководителю в формате справок о расхождениях или отчетов, где показатели существенных различий факта и плана специально выделяются из общей массы.
Самый элементарный способ маркировки отчетных показателей, значительно отклонившихся от плана, – это цвет. Но можно применить и другие способы визуализации нужных цифр для привлечения внимания руководства. К примеру, комментарии в отчете и разные шрифты, которые заставят начальника присмотреться к нужному объекту.
Перед введением методики контроля над отклонениями в процессе бюджетирования уместно разработать порядок этой работы, которая должна состоять из ряда ключевых позиций:
Методика регулирования отклонений может быть автоматизирована посредством любой доступной программы, которая позволит формировать бюджеты и получать сведения о реализации. Но максимально продуктивными для финансового менеджера станут информационно-аналитические системы, так как они имеют специальные возможности для составления и рассмотрения отчетов, обладают функциями моделирования и подготовки прогнозов. Иначе говоря, в процессе бюджетирования финансовый директор будет не просто осведомлен о самых ощутимых расхождениях, случившихся при выполнении бюджетов, он получит возможность предусматривать итоги принятых решений по ликвидации выявленных отклонений.
Создавшиеся несоответствия плановых цифр реальным результатам выносятся на оперативные совещания менеджеров среднего уровня или рассматриваются на стратегических сессиях высшего руководства. На этих заседаниях подробно разбирается фактическая работа предприятия, причины максимальных отклонений и принимаются важные административные решения.
Системное регулирование отклонений позволяет значительно уменьшить поток информации, направленный к финансовому менеджеру, сократить количество и улучшить качество его текущих решений, вовремя выявить самые проблематичные стороны деятельности предприятия.
Процесс внедрения бюджетирования актуален в тех компаниях, где своевременные сведения об их финансовом положении могут (должны) стать основой для формирования руководством методик реализации поставленных задач и проведения должных изменений.
Поэтому автоматизация процесса бюджетирования рациональна для предприятий, где:
Бывает, что в ходе развития компании затруднен своевременный сбор подлинных отчетов об исполнении бюджетов. В этих ситуациях бюджетирование становится не инструментом управления, а сформировавшимся, но бесполезным бизнес-процессом. Организации, неспособные вовремя проводить анализ плановых показателей и факта, должны принять меры по компьютеризации этих действий.
Автоматизация процесса бюджетирования имеет ряд очевидных преимуществ и позволяет:
Автоматизация проводится при помощи введения особых информационных систем, которые дают предприятию серьезные выгоды:
Автоматизация производственно-финансового планирования предприятия позволит вам без обращения к услугам разработчиков и программистов проводить процесс бюджетирования при активном участии центров ответственности, содействовать ему «сверху», «снизу» и по смешанному типу, делать прогнозы, автоматизировать взаимодействие и утверждение бюджетов, проводить анализ «что если», извлекать данные из систем учета и подобных, осуществлять оценку плана – факта.
Прежде всего выбор системы информирования зависит от ее особенностей:
Современная компьютеризированная система обязана не просто обеспечивать гибкую настройку и импорт актуальных данных из программ учета, но также осуществлять контроль ограничений по статьям, важных показателей и нормативов, а также выдавать уведомления. Стоимость и сроки внедрения должны соответствовать продуктивности использования системы.
Автоматизация процесса может вестись двумя путями:
Работа по методу, не свойственному выбранной программе, чаще всего приносит многократное удорожание и удлинение сроков внедрения.
Михаил Цветков , директор бизнес-направления управленческого консалтинга компании «Микротест», Москва. Михаил Цветков работает в компании «Микротест» с ноября 2006 года. За время трудовой деятельности прошел путь в крупнейших российских консалтинговых компаниях от консультанта до директора департамента. Опыт в сфере финансового консалтинга – 10 лет. «Микротест». Сфера деятельности: управленческий консалтинг, внедрение бизнес-приложений, построение IT-инфраструктуры, профессиональные IT-услуги. Форма организации: OOO. Территория: центральный офис – в Москве; полнофункциональные региональные офисы – в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Краснодаре, Нижнем Новгороде, Новосибирске. Численность персонала: 800. Основные клиенты: Банк России, ОАО «Лебедянский», ОАО «Лукойл», Пенсионный фонд РФ, «Райффайзенбанк», ОАО «Российские железные дороги», ООО «Тойота Мотор».
Вадим Штракин , независимый эксперт, Москва. Вадим Штракин окончил Московский авиационный институт и Государственный университет – Высшую школу экономики. Опыт руководящей работы – более 15 лет. До сентября 2007 года занимал пост исполнительного директора металлургического холдинга «Эстар», ранее работал на руководящих должностях в холдинге «Евраз Груп».
Процесс бюджетирования на многих предприятиях протекает в условиях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития.
Следовательно, для успешного формирования и функционирования системы бюджетного управления необходимо соблюдение ряда обязательных условий.
Целесообразно создание новой организационной структуры управления предприятием, определяющей права и ответственностьруководителей подразделений, а также структуры бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования .
Обязательна интеграция бюджетирования с организационной ирегистров, отчетов и др.), которая отражает результаты деятельности предприятия в целом и его подразделений (филиалов).
Для успешного планирования целесообразно стандартизировать учетные данные с целью их совместного использования всеми структурными подразделениями (бизнес-центрами, центрами ответственности и т. д.).
В этих целях необходимо разработать следующие внутренние нормативные документы:
Положение о конвертации и консолидации данных бухгалтерского учета;
План счетов налогового учета;
Положение о формировании налоговой отчетности;
Положение о системе управленческого учета и отчетности;
Классификатор первичных элементов производственной логистики, идентифицированных во времени и пространстве;
Классификатор первичных планово-учетных единиц бюджетного управления и др.
Необходимо четкое структурирование всех процессов, распределение функций и ответственности конкретных лиц за результаты хозяйственной деятельности структурных подразделений. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и значительно упростить систему бюджетирования.
Внедрение бюджетирования должно базироваться на качественном финансовом анализе, прогнозировании тенденций рыночной конъюнктуры, учете факторов, влияющих на сбыт продукции, а следовательно, на финансовые результаты. В этих целях необходимо провести следующую работу:
Составить набор аналитических показателей для подразделений;
Обеспечить их сопоставимость во времени и пространстве;
Определить набор стандартных аналитических форм.
Внедрение бюджетирования сопровождается разработкой учетной политики (выбор центров финансового учета (ЦФУ), системы осуществления бухгалтерского учета, типологии бухгалтерских проводок, которые можно использовать для описания хозяйственных ситуаций, процедур консолидации информации и определения финансовых результатов). Чтобы данные бухгалтерского учета были пригодными для финансового анализа и контроля, они должны быть дополнены системой управленческого учета, что позволит достоверно распределить затраты по ЦФУ, бизнес-процессам и т. д.
В конечном итоге окончательный контур бюджетного управления должен включать:
Формулирование целей и задач предприятия;
Финансовое планирование и контроль за реализацией планов;
Учет и контроль результатов;
Расчет параметров для анализа отклонений от плана;
Принятие решений по регулированию отклонений (сохранениеположительных отклонений и устранение отрицательных).
В любом случае перед руководством предприятия стоит сложная задача: квалифицированно внедрить системы бюджетного управления, одновременно решив две проблемы -- организационную и техническую. Обязательным условием формирования системы бюджетирования является разработка регламента, определяющего последовательность построения бюджетов, поскольку каждый из них требует не только согласования со смежными бюджетами, но и с другими функциями управления предприятием. Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.
В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу «снизу вверх». В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и ее долгосрочных целях.
Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии (рис.1) .
Рис.1. Инфраструктура бюджетного процесса
Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же стороны, он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.
В качестве средства для контроля бюджет может быть очень эффективен как инструмент, позволяющий задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров и анализировать эффективность работы и качества планирования (например, на основе анализа отклонений).
Основной бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания рассматриваемого при планировании периода. В классическом варианте процесс подготовки бюджета состоит из следующих основных этапов:
Бюджет продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга);
Бюджет производства, включая его обеспечение;
Бюджет административных расходов;
Инвестиционный бюджет;
Финансовый бюджет.
Однако на практике обычно весь процесс или его отдельные стадии повторяются несколько раз, "откатывается" назад и повторяется снова по мере того как бюджет уточняется, увязывается с бюджетами аффилированных компаний или подразделений, приводится в соответствие со стратегическими установками.
Разработка бюджета включает в себя четыре основные этапа:
Постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;
Анализ и обобщение собранной информации, расчет научно-обоснованных показателей экономической деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;
Оценка проекта бюджета;
Утверждение бюджета.
При сборе исходной информации предусматривается ответственность структурных подразделений по предоставлению информации с целью взаимоувязки показателей.
Бюджет состоит из двух разделов: «Доходы» и «Расходы». Статья «Доходы» состоит из доходов от реализации продукции на внутреннем и внешнем рынках. Для большинства промышленных предприятий именно этот вид дохода имеет наибольший удельный вес. Он включает в себя:
Доход, полученный в планируемом периоде за продукцию, ранее отгруженную, но не оплаченную (дебиторская задолженность);
Доход, полученный за оплаченную готовую продукцию, отгружаемую в планируемом периоде со склада готовой продукции в соответствии c заключенными контрактами;
Доход, полученный за оплаченную в планируемом периоде готовую продукцию, изготовленную по плану производства и отгруженную в соответствии с заключенными контрактами .
Слишком большое привлечение заемных средств уменьшает финансовую устойчивость предприятия, а слишком малый объем заемных средств не позволяет предприятию развиваться. Поэтому при формировании проекта бюджета предусматривается проведение анализа эффективности использования привлекаемых средств на основании данных отчетного и планового периодов согласно разработанного на предприятии научно-обоснованного порядка расчета оптимального и предельно допустимого уровней кредитной массы. Для этого службами предприятия проводится расчет рентабельности активов на основе оптимизации уровня финансового рычага. Допустимый уровень финансового рычага определяется тем, что цена заемных средств не должна превышать цену собственных средств.
Оптимальный и предельно допустимый уровни кредитной массы определяются путем многократного перебора вариантов с постепенным приближением к оптимальной величине. Для их поиска в разработанной системе бюджетирования предусматриваются специальные схемы и алгоритмы. При этом рассчитываются финансовые издержки по обслуживанию кредитов предприятия, показатель эффекта финансового рычага (ЭФР). При отрицательном значении показателя ЭФР предприятию следует отказаться от привлечения заемных средств в планируемом периоде и рассмотреть варианты альтернативного финансирования.
Вторым разделом бюджета являются «Расходы». Одной из основных статей расходов являются «Затраты на производство». Определение объемов финансирования по данной статье осуществляется в соответствии с разработанной экономической моделью, включающей в себя расчеты затрат основных и вспомогательных производств по цеховой себестоимости, общехозяйственных и коммерческих расходов, распределения накладных расходов по у.е. Себестоимость товарной продукции определяется исходя из установленного экономической службой плана производства, цен на материалы, полуфабрикаты и комплектующие, топливно-энергетических расходов, расходов на заработную плату, расходов на обслуживание производственного процесса, обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности, содержание и эксплуатацию средств природы.
Сумма оборотных средств по незавершенному производству может быть фактическая, т.е. по состоянию на определенную дату и расчетная (нормативная). Кроме этого для повышения достоверности расчетов необходимо учитывать особенности формирования оборотных средств на конкретном предприятии, а также влияние внешних факторов. Примером определения такого влияния может служить расчет инфляционных ожиданий. К возмущениям со стороны внешних источников для предприятия можно отнести и требования поставщиков о закупках материалов определенными партиями, часто превышающими нормативные потребности предприятия. В связи с влиянием указанных факторов необходимо корректировать нормативы на коэффициенты инфляции и партийности, применение которых снижает риск ошибки при формировании расходов бюджета.
Следующим шагом является расчет результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия без учета налогообложения, что позволяет сократить сроки прогнозирования платежей в бюджеты всех уровней и, соответственно, уменьшить до минимума издержки, связанные с возможными в этой части ошибками.
К обязательным платежам, отражаемым в бюджете предприятия, относятся проценты по кредитам, штрафные санкции, пени, дивиденды и проценты по облигациям, выплачиваемые в планируемом периоде, погашение кредиторской задолженности.
Расчет сроков и сумм выплат процентов за пользование кредитами и погашения кредитов проводится на основе кредитных договоров с банками. При этом учитываются возможности получения новых кредитов в планируемом периоде и сроки погашения ранее полученных. Инструменты, используемые рассматриваемой технологией бюджетирования, позволяют в сжатые сроки провести вариантный анализ привлечения «горячих кредитов» c учетом различных ситуаций развития конъюнктуры рынка и внутренних возможностей предприятия.
Возврат кредитов и процентов за пользование кредитами, полученными предприятием на неотложные нужды, относятся на себестоимость продукции; источником возврата кредитов, полученных на другие цели, является прибыль предприятия с учетом действующей ставки рефинансирования ЦБ РФ и ставки налога на прибыль.
Общая сумма штрафных санкций складывается из сумм, начисленных за несвоевременную уплату предприятием налогов в бюджет, взносов во внебюджетные фонды, за нарушение сроков перечисления процентов за пользование кредитами банков, а также штрафов и пеней за различные нарушения.
При составлении бюджета предприятия предусмотрено согласование источников получения доходов и статей расходов. Прибыль, полученная от реализации продукции, и амортизационный фонд, сформированный от начисления износа зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, являются целевыми источниками финансирования.
При разработке бюджета проводятся расчеты по прибыли предприятия, т.е. определяется налогооблагаемая прибыль, размер налога на прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, и производится плановое распределение прибыли по фондам.
Для эффективного управления предприятием ежеквартально составляется прогноз выполнения бюджета, чтобы информировать руководство в течение финансового года о том, какое воздействие оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом, на ключевые показатели. При необходимости, руководство предприятия принимает решения о корректировке годового бюджета предприятия по статьям в соответствии с создавшейся ситуацией.
Таким образом, бюджетирование является ключевым элементом системы внутрифирменного контроля и корректировки стратегического вектора развития компании. Бюджетный контроль позволяет оперативно отслеживать отклонения от заданных целевых значений и выявлять тенденции развития компании. Итак, система бюджетного управления - это система управления по отклонениям. Именно система управления по отклонениям, а не система по отслеживанию и «ликвидации» отклонений.
Процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.
