Как, всё-таки, разработать реально работающую систему KPI в компании? Методик много, есть отдельные примеры, а вот найти алгоритм разработки реальной системы KPI, практически, невозможно. Надеюсь, читателю будет интересен предложенный алгоритм разработки и внедрения системы KPI "с нуля" (когда ещё ничего нет), заканчивая финальным результатом — работающей системой. Об этом в данной статье.
"Бог не на стороне больших батальонов, а на стороне лучших стрелков", — Вольтер.
В статье "Как разработать мотивационный лист для продавца? Стратегия и тактика", которая была опубликована 27 декабря 2016 в "Деловом мире", были показаны конкретные KPI для продавцов, взятые из реальной практики автора.
В этой статье я постараюсь дать алгоритм создания системы KPI в компании в целом. На примере проектной компании (ИТ-компании), реализующей крупные и технически сложные проекты.
KPI — Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности деятельности подразделения, компании или предприятия. В русской аббревиатуре используется сокращение "КПЭ".
Начну с главного. Вопросы, которые обычно возникают, следующие:
Вопросов масса. Ответов, как обычно, в разы меньше.
В статье "Как разработать "Штурвал руководителя" для управления крупной компанией", которая была опубликована 10 января 2017 в "Деловом мире", часть материала по этой теме есть, поскольку основа "Штурвала руководителя" — это система KPI.
Если в компании есть стратегия развития бизнеса, стратегические цели — основа для стратегических KPI, которые несложно декомпозировать на отдельные подразделения компании. В данной статье этот случай рассматривать не будем.
Рассмотрим алгоритм создания системы KPI, когда стратегии развития бизнеса в компании нет. По шагам.
Шаг 1. Выбираем методологию реализации проекта создания системы KPI. Например, методологию Balanced Scorecard (BSC). Об этом я писал в статье "Как разработать "Штурвал руководителя", но повторюсь. Это — классические 4 "стены". См. Рис.1. Суть коротко:
Шаг 2. Формируем структуру главных сфер деятельности компании. Например, для проектной компании — это:
"Стена" A:
Финансы . Простые параметры: доходы, расходы (оплата поставщикам, ЗП, аренда, ставки по овердрафтам, потери по курсовым разницам, налоги и т.д.), прибыль и т.д.
Набор более сложных макропараметров. Как-то: показатели ликвидности, структура капитала, рентабельность бизнеса, деловая активность и прочие в данной статье рассматривать не будем.
"Стена" B:
"Стена" C:
"Стена" D:
Комментарий: стоит отметить, что многие компании добавляют к классическим 4-м "стенам" свои "стены" (5-ую, 6-ую), являющиеся важнейшими в деятельности компании. Например, логистический блок.
Шаг 3. Определяем те сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас есть явные "точки провалов". "Точки провалов" — это не полные провалы в бизнесе. Это — то, что не работает, или работает не очень хорошо. Задача понятна — ликвидировать "точки провалов". Такие "точки провалов" есть в каждой компании.
Пример задачи. Допустим, у нас, в целом, всё более-менее нормально, за исключением того, что отраслевой сегмент 1 перестал приносить прибыль, но мы видим, что перспективен отраслевой сегмент 2 (или новая перспективная ниша), с которым нужно срочно начать работать.
"Стена" С:
KPI (технического директора):
"Стена" B:
KPI (директора по продажам компании):
KPI (Директора "НОД"):
"Стена" D:
KPI (директора по HR):
Комментарий: понятно, что есть задачи и для "стены" A — спланировать новые расходы в бюджете компании и т.д.
Итак, мы сформировали дерево целей и поставили цели и задачи, которые обеспечат создание нового отраслевого департамента (НОД):
Уважаемый читатель, наверняка, подумает: "Легко сказать: взять на работу профессионального директора по продажам нового отраслевого сегмента!" Сложно! Как делал автор? Я формировал несколько списков для HR.
Кстати, служба HR, получив такие списки, довольно быстро могла уже и сама сориентироваться, где и кого искать. В итоге кандидаты обычно находились.
"Для человека, который не знает, к какой гавани он направляется, ни один ветер не будет попутным", — Луций Анней Сенека Младший.
Детали KPI можно формировать, используя, например, широко известную методологию постановки целей S.M.A.R.T. Поэтому…
Шаг 4. Изучить методологию целеполагания, которая будет использоваться при постановке целей:
Например, методологию постановки целей S.M.A.R.T.
Идём дальше. Определили сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас точно есть "точки провалов". Что дальше? Далее мы разрабатываем план действий (см. пример выше), который позволит нам усилить эти сферы и/или ликвидировать "точки провалов". Без целостного плана действий, построить систему KPI, которая объединит работу различных служб компании, не реально. Во всяком случае, довольно сложно.
Шаг 5. Разработка плана действий:
На Шаге 3 я показал пример плана действий, не самого тривиального, но который вполне можно реализовать, и такие планы действий довольно часто компаниями реализуются. Что важно? — содержательный подход к решению задач!
Шаг 6. Проверка плана действий на выполнимость:
Опыт показывает, что чаще всего, сразу понятно, какие пункты плана точно выполнимы. Главное — нужно внимательно посмотреть на те пункты, которые явно вызывают сомнения. И либо, немного подумать (например, устроить "мозговой штурм"), либо привлечь экспертов, либо, возможно, пойти другим, более простым, путём. Но, не следует ставить явно невыполнимые (недостижимые) цели и задачи!
Шаг 7. Построение дерева целей (и задач):
Итак, план действий есть. Есть цели и задачи. Остаётся построить дерево целей (и задач) и назначить ответственных. Если появились новые Центры ответственности — ну, не было ранее этих функций — значит, нужно согласно новым Центрам ответственности модифицировать организационную структуру компании. Так, в общем-то, компании и растут.
Шаг 8. Формирование перечня KPI с назначением ответственных сотрудников за конкретные KPI:
Пример дерева целей и формирования перечня KPI на основе плана действий приведён в примере выше.
Шаг 9. Формирование мотивационных листов:
Вот пока в мотивационных листах не появятся аналогичные (приведённым выше) качественные цели (а в примере выше нет ни одной финансовой цели!), система KPI работать не будет! Она останется "на бумаге". То, что приведено в примере выше — это то, что нужно срочно делать! Ровно для того, чтобы не "наработать" кучу лишних затрат, и что ещё хуже — убытков, и ровно для того, чтобы как можно быстрее обеспечить дальнейший рост компании. Разумеется, финансовый!
"Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень",-Альберт Эйнштейн.
Я очень часто слышу "пробовали — не получается!". Довольно много причин, по которым такие проекты не доходят до стадии эксплуатации и финального результата.
Мы часто забываем, что человек — не машина. Поэтому на основании собственного опыта я бы рекомендовал следующее:
Далеко не всегда эффективно запускать крупный и сложный проект.
Пример. Системы мотивации в крупных компаниях, как правило, оттачиваются 2-3 года. В одной из компаний, в которых я работал, к сбалансированной новой системе мотивации мы пришли только через 3 года. При этом уже в первый год была разработана довольно хорошая и правильная система мотивации. На второй год нам пришлось сделать её более агрессивной. На третий год система мотивации уже была сбалансирована, в том числе рынком, и апробирована на практике в течение 2-х лет. Разумеется, впоследствии система мотивации корректировалась каждый год.
Это оградит от ошибок и даст начальный опыт. Это и будет началом практики и началом создания системы KPI.
Пример. Допустим, в компании нет мотивационных листов (пока), нет системы KPI (пока), и ранее компания этот проект не реализовывала. Как смоделировать ситуацию? Выполнить пп.1-3. KPI не назначать (!) , и мотивационные листы "не вручать" (!) . Просто поручить ответственному менеджеру то, что для него прописано. А потом сравнить то, что было спланировано, и что реально получилось.
Крайне важно стараться избегать "классических" ошибок. Для этого нужно выполнять следующее:
Приведу пример спектра практических целей создания системы KPI:
"То, что является делом всех, не является ничьим делом", — Изаак Уолтон.
Пример приведу на основе вышесказанного, с учётом упомянутой методологии и в виде последовательности практических действий. Допустим, Вы начинаете с верхушки "Финансы" и Вас беспокоит показатель "маржинальность". Понятно, что способов повысить маржинальность проектов очень много, поэтому нет смысла перечислять все эти способы. Нужно выбрать способы, присущие вашей компании, а также выявить причины недостаточной маржинальности.
Итак, очень условный план — только для примера.
KPI-1. Повысить маржинальность проектов не менее, чем на 7% за период времени не более, чем 6 месяцев.
Допустим, ключевые причины недостаточной маржинальности проектов следующие (условно):
Отсюда "вырастают" KPI следующего уровня для ряда служб компании. А именно (снова — условно):
17.05.2017
Эксперт: Екатерина Калинина , консультант по управлению и продажам, директор Multi Wellness Center (Armenia), независимый эксперт, бизнес-тренер.
KPI – это ключевые показатели эффективности, выполнение или невыполнение которых позволяет руководителю оценивать работу сотрудников, причем не просто анализировать выполнение должностных обязанностей, а измерять эффективность каждого работника. KPI – это универсальный инструмент, измеряющий достижение поставленных стратегических и операционно-тактических целей за определенный отрезок времени: в целом клубом, департаментом или каждым отдельным сотрудником.
Какое бы определение или развернутое объяснение термину мы ни выбрали, очевидно одно – для оперативного контроля за работой клуба, для коррекции его деятельности, для финансовой мотивации персонала система KPI представляется очень полезным, удобным и эффективным нововведением. Как разработать KPI для клуба? Начинать однозначно следует с формулирования стратегии клуба/компании, то есть с понимания того, зачем создается именно ваш бизнес-проект (для дальнейшей продажи, развития в сеть и т.д.). Следующим логичным этапом будет прописывание тактических целей на более короткие периоды (на три года, на год, месяц, неделю). Все цели, безусловно, имеют не только красивые формулировки, но и финансовое выражение! И только после этих этапов возможно создание системы ключевых показателей эффективности, которые в любой момент времени позволят проанализировать и понять, выполняются ли поставленные задачи клубом в целом, отдельным подразделением или конкретным сотрудником. Система KPI, помимо анализа и контроля текущей деятельности, позволяет спланировать и дальнейшие шаги, которые следует предпринять для исправления ситуации. Это инструмент, предполагающий прогнозирование, поиск узких мест и зон роста, то есть инструмент формирования плана работ на будущее.
ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ ЦИКЛЫ ПРИ РАБОТЕ СИСТЕМЫ KPI
Есть несколько принципов создания системы KPI, о которых важно помнить.
Во-первых , каждый показатель эффективности должен быть адресным, то есть закрепленным за конкретной функциональной единицей (человеком, департаментом и т.п.).
Пример : такой показатель эффективности, как возвращение бывших членов клуба, имеет адресную принадлежность к сервисному департаменту, к фитнес-консультантам (если таковые есть) и, конечно, к отделу продаж (если менеджеры занимаются продлением карт).
Кому может быть адресован показатель процента клиентов, которые тренируются персонально? Фитнес-департаменту в целом и отдельно персональным тренерам во главе с фитнес-менеджером/директором, если имеются опять же, фитнес-консультантам.
Во-вторых, ключевой показатель эффективности должен быть привязан к конкретной тактической и стратегической цели. Нужно понимать, зачем мы что-то подсчитываем и анализируем. Это важно как раз для того, чтобы иметь возможность корректировать план и прогнозировать показатели в будущем. Таким образом, каждый KPI привязан к ключевым бизнес-процессам.
Пример: Стратегическая цель клуба – увеличение клиентской базы посредством привлечения новых клиентов. Какие KPI могут быть напрямую связаны с этой задачей? Количество проведенных менеджером за день встреч, число новых потенциальных клиентов, появившихся в базе за день, и другие KPI, напрямую влияющие на увеличение количества клиентов клуба. Соответственно, если на каком-то этапе планы не выполняются, увеличение данных показателей может стать новой операционно-тактической задачей для выправления ситуации. Что, разумеется, приведет к достижению цели клуба.
В-третьих, перед людьми важно ставить реальные цели. План должен быть выполним на 80% при добросовестной работе с приложением оправданных усилий. В противном случае сотрудник понимает, что план невыполним, и попросту бросает любые попытки, мотивация снижается.
Пример: Уровень продлений… Разумеется, все мы мечтаем о продлениях на уровне 70-80%, но эта граница представляется слабо достижимой и в реальности похвастаться этим могут лишь 5% клубов. С другой стороны, отсчитывая условные 80% от «мечты», мы получаем в действительности реально достижимый показатель в 60%. Данный порог уже не пугает сотрудников и представляется понятной и ощутимой цифрой, с которой можно работать. Аналогично строится работа и с любыми другими показателями. Скажем, если мы хотим видеть 15% клиентов, тренирующихся персонально, то план перед сотрудниками мы ставим в 10-12%, не более.
В-четвертых, любой показатель эффективности должен быть так сформулирован и посчитан, чтобы можно было в любой момент его измерить относительно общего плана и, если необходимо, вмешаться и скорректировать действия.
Пример: Рассмотрим показатель количества проведенных за день встреч в отделе продаж. Предположим, в клубе определена норма по встречам в день на весь отдел – 25. При этом, измерив показатель почти в середине месяца, мы констатировали, что за 10 дней месяца всеми менеджерами проведено лишь 130 встреч, то есть по 13 в день, что почти вдвое меньше нормы. Становится очевидной необходимость разобраться в причинах столь низкого показателя и приложить усилия, чтобы его достижение стало для менеджеров по продажам реальным. Причин можно выявить несколько: банальная недоработка на каком-то из этапов назначения встречи (например, отсутствие подтверждения встречи или некорректное назначение встречи – без точного времени), может быть, нехватка персонала, недостаточное количество клиентов в базе и т.п. В зависимости от ситуации принимается решение о совершенно конкретных действиях: тренинг по бизнес-процессу «Назначение встречи», стажировка новых сотрудников, усиление работы по увеличению числа клиентов в базе соответственно.
В-пятых, любой показатель должен быть прогнозируемым.
Пример: Допустим, наша тактическая цель – увеличить клиентскую базу, но в этот раз мы возьмем другой KPI – удержание клиентов. При этом мы уже на этапе формулировки KPI можем спрогнозировать, какой результат даст удержание в 30%, 50%, 60%... Допустим, клиентская база у клуба на текущий момент 1850 человек, а процент продлений – 40%, то есть по истечении года «старых» клиентов остается 740 человек, что при стабильной продаже 100 карт в месяц лишь незначительно увеличит аудиторию клуба на будущий год (до 1940 человек). Однако мы можем спрогнозировать, что при продлениях в 60%, когда к концу года в клубе останутся 1100 человек, при стабильной продаже 100 карт в месяц клиентская база возрастет до 2300 человек.
В-шестых, система ключевых показателей эффективности должна быть ограниченной, то есть фокусировать все внимание сотрудников на предельно конкретных и важных вещах. Можно, конечно, написать 50 KPI для сотрудников тренажерного зала, но это просто не будет работать: вы не сможете донести до сотрудников, что именно необходимо делать, на чем сосредоточить усилия, показатели будут мелкие и незначительные, а то и вовсе не несущие смысла. Действительно важных вещей не может быть много.
Пример: Рассмотрим уже упомянутый тренажерный зал. В нем достаточно даже трех показателей: количество персональных тренировок, процент покупки ПТ после вводного тренинга и процент удержания клиентов. Исходя из этого, мы уже вполне можем оценить эффективность работы персонала зала, а сотрудники будут понимать, над чем именно нужно работать, за что платят.
В-седьмых, KPI должны быть четко и просто сформулированы и легко измеримы. Что касается формулировки, это необходимо, чтобы персонал не счел введение показателей специально изобретенной сложной системой, позволяющей руководству недоплачивать, ведь зачастую именно так и воспринимается система оплаты труда, если она непонятна работнику и он не может самостоятельно спрогнозировать свои доходы за отчетный период. Что касается простоты измерений, каждый сотрудник должен сам уметь с легкостью посчитать свои KPI, чтобы внести коррективы в работу по достижению планов и, соответственно, ожидаемого финансового вознаграждения.
Пример: В идеале каждый KPI должен быть прописан для управленца в трех ипостасях: нижний допустимый порог, плановый порог и стратеги ческая цель. Скажем, в том же тренажерном зале при стратегическом показателе в 135 персональных тренировок тренера плановый порог будет 100, а минимальный – 75 (недостижение данного порога покажет неэффективность сотрудника или департамента в целом). Такая система подсчета является простой, четкой, понятной и доступной любому сотруднику.
И последнее. Система KPI должна быть подкреплена стимулами.
Пример: Мотивирует ли инструкторов групповых программ надбавка за урок в случае достижения планового показателя по ПТ? Да, но не всякая. Если надбавка за выполнение KPI «количество ПТ в групповых программах» составит 25% от ставки в 800 руб. за урок, то итоговая оплата за класс в 1000 руб. будет отличным стимулом. Если же вы назначите надбавку всего в 5%, то есть плюс 40 руб. к изначальной ставке, вряд ли это действительно поспособствует повышению работоспособности групповиков. Также при формировании системы KPI очень важно продумать показатели всех департаментов клуба. Нередко случается так, что свод правил прописывается для фронт-офиса, а влияние бэк-офиса на результат работы клуба не учитывается. Такой подход неверен, поскольку та же бухгалтерия, например, может негативно повлиять на достижение целей клуба, сорвав из-за задержки документов корпоративный контракт или лишив клуб ценного сотрудника из-за ошибки с зарплатой. И аналогичных ситуаций в разных департаментах бэк-офиса может быть достаточно, поэтому хотя бы по два-три KPI для внутренних отделов тоже следует предусмотреть. Только нужно понимать, что в случае с бэкофисом, который отвечает за процессы в клубе, а не за результат как таковой, переменная часть зарплаты, зависящая от KPI, не может составлять более 10%. Тогда как в случае с фронт-офисом, то есть с персоналом, работающим с клиентами и отвечающим за результат, переменная часть может составлять от 30% до 70%. Хорошей прелюдией к созданию системы KPI может быть наличие чек-листов в компании. Работающая система чек-листов приучает сотрудников анализировать собственные действия, способствует общей ориентации на результат. Соблюдение всех правил формирования системы KPI позволяет получить четкий, осмысленный, не очень внушительный свод взаимодополняющих показателей, связанных между собой определенной логикой, которая и приводит клуб к искомой цели.
Организатором конференции выступил медиахолдинг РБК в партнерстве с международным лидером в разработке приложений и сервисов для дистанционного обучения, компанией iSpring, а также при поддержке Московской международной высшей школы бизнеса МИРБИС.
Редакции портала КОМПЕТЕНЦИИ удалось побывать на мероприятии. Мы хотели бы представить один из лучших докладов Конференции в виде саммери выступления.
Ульяна Раведовская, руководитель отдела методологии, Корпоративная Академия Росатома
Оценка качества программ и сертификация тренеров, как «вшить» это в KPI?
У нас 180 программ в портфеле — это то, что мы проводим в Академии для наших участников постоянно. Мы разрабатываем 70-100 программ в год и потом их существенно перерабатываем. Разработчики – это наши методологи, тренеры – те, кто ведут программы, а также среди разработчиков есть отраслевые эксперты и внешние эксперты. Экспертов гораздо больше, чем тренеров и методологов. Академия делает программы и по лидерству, по закупкам, по управлению проектами и т д.
Как оценить качество обучения и как «вшить» это в KPI
Для оценки качества программ мы разработали и создали:
Вот некоторые из 11 критериев, по которым мы оцениваем каждую новую программу:
1.Требования и задачи программы изменять знания, умения и установки.
Разработчик на этапе создания должен определиться, что в конце программы изменится с точки зрения знаний, умений и убеждений. Это фиксируется в документе, и смотрим, насколько это реалистично. Часто разработчики пишут достаточно общие вещи, или те, которые невозможно достичь.
2.В рабочем плане программа должна описывать метод, формат работы, результат и время.
Например, при описании результата разработчик должен фиксировать про каждое упражнение,чем должна закончиться методическая единица. Правило: результаты всех методических единиц должны давать общий результат целей и задач всей программы в целом. Это достаточно сложно выполнимая работа.
3.Рабочая тетрадь и все материалы содержательны, читаемы, визуализация облегчает восприятие.
Рабочая тетрадь – это настоящий учебник, где описаны все технологии и подходы. Участник должен и через год после обучения уметь воспользоваться результатом работы с этой тетрадью. Там же есть все ключевые упражнения.
Экспертно- методический совет
Это 12 человек Академии, руководители блоков и центров, методологи и эксперты, которые регулярно оценивают программы. Оценка происходит сначала заочно, когда эксперт получает материалы, выставляет оценки и пишет комментарии. Потом все собираются на очную сессию, разработчик отвечает на вопросы и далее эксперты выставляют итоговую оценку. Этот орган работает в Академии чуть более 1, 5 лет. Опыт оценки чужих программ очень ценен, так как позволяет отличать хорошие программы от плохих. Эксперты, таким образом, научаются видеть хорошо сделанные программы и медленно и верно начинают требовать от своих разработчиков такой — же уровень.
KPI появился в 2017 году и состоит из трех составляющих:
Сертификация тренеров
Мы работаем с очень разными тренерами: штатные, функциональные, наши партнеры – известные тренеры на рынке и локальные тренеры на местах.
После отбора производится передача тренинга по программе в качестве участника и далее методический разбор. У этой опции есть конкретные цели и задачи. Далее – обязательный экзамен. Будущий должен доказать свою готовность, что он эту программу проведет так, как нужно. Есть пакет материалов, который он должен освоить при передаче.
Критерии оценки:
Сертификация вшивается в KPI тренера по срокам. KPI тренера также — это отклик участников, оценка качества после тренинга.
Мария Огарева, бизнес-тренер
Лет десять назад систему KPI внедрили в наши умы как новаторский управленческий механизм. Между тем, это всего лишь система штрафов, за использованием которой скрывается неумение топ-менеджеров руководить. Ничего общего с мотивацией к труду она не имеет и потому может стать губительной для организации.
К сожалению, науку управления и способность руководить сейчас пытаются заменить всевозможными технологиями.
Некоторые директора компаний, например, мечтают заполучить какой-нибудь волшебный инструмент, который начнет генерировать им поток лидов (клиентов). Они убеждены: если внедрить на предприятии CRM, то все наладится само собой, без всякого их участия менеджеры по продажам начнут приносить организации прибыль.
IT-инструменты, несомненно, полезны и удобны. Однако, по моему глубокому убеждению, прежде чем использовать их, руководитель должен освоить и внедрить на своем предприятия технологии управления, что называется, «вручную».
Что такое реальное управление
Беда в том, что в нашей стране еще не существует управленческой культуры, нет необходимого количества специалистов, которые могли бы объяснить, что директор компании — это не тот, кто CRM и лидами занимается. Последнее — компетенция сотрудников, которые находятся под ним и, согласно своим функциям, под его контролем выполняют поставленные задачи. Это они, а не руководитель обязаны компанию клиентами обеспечивать. Каждый должен заниматься своим делом.
В частности, реальный управленец — реальным управлением. А это, я напомню, целое искусство. Это умение достигать целей компании с помощью ее сотрудников, что просто невозможно без построения системы, при которой люди добровольно, качественно и в радость выполняют свою работу. При этом они растут профессионально, развиваются, верят в своего руководителя и идут за ним в кадровый резерв.
Именно такому умению нужно сейчас учиться, а не умению раскладывать все это в системы CRM или какие-то другие шаблоны.
Могут ли штрафы мотивировать
Напомню, система оплаты труда с использованием KPI — это разделение зарплаты на две части: обязательную, которая нужна по закону, и дополнительную. Та или иная часть последней выплачивается сотруднику соразмерно тому, насколько качественно он выполняет свои обязанности, насколько полно их закрывает.
Грубо говоря, KPI — это система штрафов за несоответствие должности. И одновременно, как нам рассказывают, она является идеальным инструментом для формирования материальной мотивации сотрудников. Не кажется вам абсурдным такое сочетание?
Вообще, о какой материальной мотивации может идти речь, когда человеку просто не дают денег? Причем, часто не разбираясь, почему он не выполнил положенный функционал: а может быть, ему не дали продажных инструментов? Или не научили ими пользоваться? Может, еще что-то сделали не так…
Кстати, приходилось ли лично вам штрафовать сотрудника за невыполнение обязанностей? Если да, предлагаю поучаствовать в мини-тесте и проверить, насколько вы перед этим выполнили свой функционал как руководитель.
Прежде чем кинуть камень в сотрудника
Блок вопросов №1:
Принимая человека на работу, руководствовались ли вы правилами грамотного набора? У вас работает хороший специалист, который умеет читать психологию людей, качественно отбирать и подстраивать их друг к другу? Он умеет прописывать компетенции и набирать по ним?
Если да — поздравляю, вы не примете на работу неспособных сотрудников.
Блок вопросов №2: Ваш отдел маркетинга создал качественный продажный пакет вашего продукта? Вы набрали хороших менеджеров и сформировали систему обучения и внедрения людей в работу? Начиная ее, обученные сотрудники получают горячие лиды?
На все вопросы ответили положительно? Отлично! Значит, люди, которых вы наняли, знают, зачем к вам пришли и что тут делают. Они получили все вводные, им созданы все условия для работы, они с удовольствием трудятся. Иначе и быть не может, потому что качественные люди в качественной системе всегда будут работать качественно.
А теперь представьте, что вы им говорите: «В конце месяца мы вашу зарплату наполовину срежем, потому что вы курите, не вовремя пришли или желтую бумажку с зеленой не заполнили». Как после этого ваши специалисты начнут относиться к работе? Правильно: точь-в-точь, как вы относитесь к ним.
Что же такое KPI?
А как быть, если работник, получив все вводные и инструменты, все-таки не выполняет свои обязанности в какой-то из долей? Понять: значит, он не способен их выполнять. И человек тут ни причем, это вы сами совершили ошибку, взяв его на работу. В этой ситуации вам остается либо менять должностной функционал, либо менять сотрудника.
Таким образом, есть всего лишь две причины, по которым нанятый вами работник не выполняет свои обязанности. Первая — в компании не сформирована управленческая культура, попадая в которую, человек автоматически начинает качественно работать, перестает опаздывать или забывать заполнять отчетность. Вторая — на предприятии не отлажена система грамотного отбора кадров. И в обоих случаях это ни что иное, как прямое следствие ваших управленческих ошибок.
Осознав это, качественный руководитель будет исправлять их, а некачественный — попытается скрыть свою несостоятельность за системой штрафов под названием KPI. То есть за собственные ошибки он заставит расплачиваться сотрудников.
Может быть, вы не согласны со мной?
Считаете, что штрафы приносят какую-то пользу и необходимы вашей компании?
Кстати, мне приходилось наблюдать несколько организаций, в которых существование штрафов было оправдано, ведь они были источником средств для формирования 13-й зарплаты коллективу. А на одном из известных мне предприятий гениальному гендиректору несколько лет подряд удавалось убеждать инвесторов в том, что сформированная таким образом 13-я зарплата необходима лично ему!
Конечно, если взглянуть на систему штрафов с этой стороны, она имеет определенный смысл и нужна как статья дополнительного чистого дохода компании. Но отнюдь не как управленческий механизм.
В заключение поделюсь еще одним лайфхаком. Как ни парадоксально это может звучать, но бонусы и вознаграждения не менее вредны, чем штрафы. Люди настолько привыкают к бесплатному куску «пирога», что, если вдруг, по каким-то причинам не получают его, бывают раздосадованы и перестают работать с полной отдачей. Поэтому дополнительная оплата труда возможна только с увеличением функционала, что абсолютно логично.
Фото предоставлено Марией Огаревой
Развивают ли работников тренинги и курсы? Как измерить эффективность менеджера по обучению.
Разрабатывая KPI для этого менеджера, не ограничивайтесь только легко измеримыми формальными показателями его работы. Скажем, количеством организованных тренингов, числом участников или размером финансовых затрат. Очень важно ведь и то, правильно ли были подобраны тема, лектор (коуч), комфортно ли было сотрудникам на тренинге, все ли участники могли слышать, о чем говорил лектор, и видеть, что он писал на доске.
Словом, внедряйте такие ключевые показатели, с помощью которых можно было бы оценивать и качество работы менеджера по обучению. Ведь компания заинтересована прежде всего в том, чтобы сотрудники хорошо усвоили материал и успешно применяли знания в своей работе. Поэтому, прежде чем внедрять KPI, уточните цели, которых нужно достичь за счет обучения сотрудников, и учитывайте их, составляя план работы менеджера по обучению и разрабатывая для него показатели эффективности. Одна из целей – более эффективная работа компании, ее результаты. Значит, задача менеджера – организовать такое обучение, которое повысит квалификационный уровень персонала. Другая цель – расширение рынка. Тогда задача менеджера – подобрать узкоспециализированные тренинги и обучить сотрудников, отвечающих за работу с клиентами и за продвижение товаров и фирмы на рынке, – маркетологов, специалистов по связям с общественностью, менеджеров по продажам, региональных представителей. Если с помощью обучения компания планирует начать выпуск новой продукции, запустить технологическую линию, Вашему подчиненному нужно организовать обучение разработчиков новым технологиям, чтобы они смогли реализовывать свои идеи в формате, отвечающем современным требованиям рынка. Далее предлагаем Вам универсальные KPI для менеджера по обучению.
Показатель 1. Количество учебных мероприятий, организованных вашим подчиненным
Сверьте план по обучению с тем, что сделано в реальности. В плане Вы наверняка указывали, сколько часов по каждой программе необходимо. Предположим, для менеджеров по персоналу – 10 учебных часов по программе E-Staff, для ведущих аудиторов – курс АССА не менее 50 часов. Если все так и оказалось фактически, можно считать, что менеджер по обучению выполнил этот количественный показатель на 100 %.
Показатель 2. Общая сумма затрат на обучение и на одного сотрудника
Необходимо посмотреть, во сколько обошлись услуги тренеров и обучающих компаний. Если менеджер прибегал к услугам дорогостоящих преподавателей, проверьте, чем это обосновано. Сверьте, сколько планировалось потратить на обучение (цифра должна быть указана в HR-бюджете) с тем, сколько потрачено в действительности. В оценочном листе проставьте соответствующие баллы. Предположим, менеджер остался в рамках бюджета. Ставьте тогда 0 баллов (справился с задачей); если сэкономил 10 % – 1 балл (можно начислить премию при условии, что обучение прошло качественно); превысил бюджет на 10 % и более: минус 1 балл (можно лишить премии).
Размер затрат на одного сотрудника рассчитывается так:
ПЗТ = (ЗК + ПТ + М + ПН + ЗТ + ЗУ + НР) : КП, где:
ПЗТ – показатель затрат на тренинг на участника;
ЗК – затраты на консультанта (например, 35 000 рублей);
ПТ – аренда площади для проведения тренинга (например, 14 000 рублей);
М – материалы, бумага, тетради, другая канцелярия (например, 45 000 рублей);
ПН – прохладительные напитки, питание (например, 27 000 рублей);
ЗТ – затраты на оплату работы тренера (например, 37 000 рублей);
ЗУ – затраты участников (например, 75 000 рублей);
НР – накладные расходы на тренинг (например, 26 000 рублей);
КП – количество прошедших тренинг (например, 35 сотрудников). Если сделать расчет по формуле, используя значения, взятые в качестве примера в скобках, получится 7400 рублей. Вам нужно лишь оценить, укладывается ли эта сумма в бюджет.
Показатель 3. Количество обученных сотрудников
Этот показатель используется, чтобы проверить, все ли из тех, кто должен пройти обучение, сделали это. Когда заранее планируется численность, то Вы просто смотрите, все ли они обучены. Предположим, в компании внедряют новую систему автоматизации. Значит, количество сотрудников, прошедших обучение, должно равняться 100 % от всего состава персонала компании. Если не все прошли обучение, то это минус для HR-менеджера.
Показатель 4. За какое время менеджер провел все мероприятия по обучению сотрудников
Одним словом, уложился ли он в установленные сроки. Скажем, следуя плану, за полгода нужно было организовать два тренинга для специалистов отдела продаж и одно длительное обучение для бухгалтерии и для отдела кадров. Если все, что запланировано, было проведено в установленный срок, то оценка работы менеджера высокая.
Показатель 5. Качество обучения
Показателем качества обучения могут быть три фактора: форма обучения, качество полученных знаний и условия, в которых проводилось обучение. Форма обучения очень важна, и ее выбирает Ваш подчиненный. Если нужно было организовать семинары, а менеджер по обучению выбрал тренинг, такое обучение неэффективно.
Пример
В торговой компании внедряли новую систему документооборота, в основе которой – передовая компьютерная программа. Потребовалось обучить бухгалтерию, отдел кадров и службу сбыта, выставляющую счета магазинам. Менеджер по обучению пригласил специалиста из филиала фирмы-разработчика, который прочитал сотрудникам несколько лекций. Бухгалтерам, кадровикам и менеджерам по сбыту все казалось понятным. Однако, прослушав курс лекций, они не смогли использовать систему в работе. Стало ясно, что менеджер неверно выбрал форму обучения. Следовало организовать обучение, на котором одновременно была бы возможность выполнять задачи на компьютере.
Насколько качественно сотрудники обучились, оценивается по результатам тестирования полученных знаний. Показателем работы менеджера по обучения является количество правильных ответов, которые дали сотрудники на вопросы теста. В листе оценки Вы можете указать соотношение количества правильных ответов к общему числу вопросов теста и соответствующую оценку менеджеру. Например, 100/100 (за это поставите подчиненному 1 балл), 70/100 (оценка – 0,7 балла), 50/100 (работа менеджера оценивается в 0,5 балла). От условий, в которых проходит обучение, зависит и его качество. Важно все: вмещает или не вмещает всех обучающихся помещение, есть ли оснащение – приспособления для показа слайдов на экране, микрофоны, компьютеры.
Пример
Менеджер по обучению крупозавода организовал обучение для сотрудников отдела сбыта (40 часов). Выяснилось, что часть занятий была объединена с курсами для специалистов других компаний (их вел один преподаватель), из-за чего пришлось перейти в более просторный зал, но те, кому достались места дальше, с трудом слышали, о чем говорится, и почти не видели, что лектор пишет на доске. Часть учебного материала специалисты отдела сбыта просто пропустили и не усвоили. В такой ситуации оценивать работу менеджера по обучению однозначно положительно вряд ли можно. Ведь он должен был согласовать программу занятий и позаботиться о подходящем помещении, о специальном оборудовании, чтобы всем участникам тренинга было все видно и слышно и чтобы они могли воспринимать информацию.
Показатель 6.
Соотношение времени, отведенного на обучение, и времени работы
Компания заинтересована в том, чтобы обучать сотрудников, не вредя рабочему процессу, чтобы, повышая одни показатели (квалификацию персонала), не снижать другие (их производительность). Поэтому менеджер по обучению должен уметь соблюсти разумный баланс между работой и учебой, согласовать даты и время занятий с сотрудниками, ведь у них могут появиться неотложные дела.
Пример
В одной консалтинговой компании менеджеру по персоналу поручили организовать обучение аудиторов по курсу МСФО на английском языке. Для этого менеджер нашла одного из лучших специалистов в этой области, составила расписание с учетом пожеланий преподавателя, забронировала помещения и разослала работникам письмо по электронной почте. В нем говорилось, что с 12 по 22 апреля с 10.00 до 19.00 они должны посещать учебные занятия на первом этаже офиса в кабинете 14. В первый же день в назначенное время кабинет был пуст. Аудиторы работали над новым проектом. Клиенты, безусловно, важнее учебы. Соответственно, деньги, уплаченные за обучение, были потеряны. Не следовало отводить обучению так много времени (по сути, весь рабочий день). Более эффективным было бы спланировать занятия так, чтобы они почти не отвлекали сотрудников от выполнения своих служебных обязанностей: скажем, два-три часа три дня в неделю.
Оптимально проводить занятия так: два часа в конце или в начале рабочего дня, чтобы сотрудники могли не прерывать работу. Оценивая соотношение времени обучения к рабочему времени, исходите из нормы, например: два часа в день, два дня в неделю, неделя в месяц. Время учебы при этом не должно составлять более 10 % от рабочего времени.
Внимание!
Не всегда все можно предусмотреть и заранее внести в план менеджера по обучению все курсы и тренинги, которые только могут понадобиться. Иногда возникает необходимость срочно обучить персонал вне плана. Поэтому всегда оставляйте возможность дополнить план краткосрочным обучением. А когда будете проверять, соответствует ли работа менеджера ключевым показателям, не забудьте учесть и такое обучение, включите его в лист оценки.
Непосредственные издержки на обучение
К наиболее очевидным таким издержкам относятся:
Накладные расходы на обучение
Под такими расходами понимаются:
О том, как составлять HR-бюджет на год, читайте в приложении к журналу «Директор по персоналу» в 2012 году.
