HR-процессы для DirectumRX. Опыт построения HR-службы «с нуля». Заметки HR-директора Управление hr процессами

Работа команды эйчаров может сыграть ключевую роль в компании, которая либо готовится совершить качественный скачок в своем развитии, либо в условиях стагнации рынка стремится улучшить использование трудовых ресурсов. Для того чтобы вновь созданная HR-служба действительно содействовала достижению бизнес-целей, нужно правильно организовать ее работу, соблюдая определенные «правила игры» во взаимодействии с топ-менеджером.

Мы терпим неудачу чаще не потому, что не в состоянии решить
возникшую проблему, а потому, что пытаемся решить не ту проблему.
Рассел Акофф

Кто бы ни выступал с подобными начинаниями, его ожидает враждебность тех,
кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.
Н. Макиавелли. «Государь»

Партнерство с руководителем

Эффективность руководителя новой HR-структуры зависит, прежде всего, от того, насколько успешно будет выстроена коммуникация и взаимодействие между ним и «заказчиком» (воспользуемся термином, принятым в проектном менеджменте) - человеком, за которым остается последнее слово при принятии решения. Заказчиком для эйчара выступает генеральный директор или собственник, лично управляющий компанией. Для краткости назову его «Первым лицом». По своему опыту могу сказать: если приказ директора компании может быть отменен или изменен собственником/ основным акционером (фактически директор не является «Первым лицом»), нужно обсуждать свои предложения именно с тем, чье слово - решающее.

Наиболее угрожающей для реализации HR-проекта является ситуация, когда:

• инициатор появления HR-службы - наемный управляющий, а само «Первое лицо» не слишком хорошо понимает, зачем предприятию новое подразделение (и новые затраты);
• создать HR-службу предлагает собственник, а наемный директор не видит в этом необходимости.

В обоих случаях налицо конфликт интересов первых лиц. Я считаю, что строить коммуникации нужно таким образом, чтобы предложения HR-директора утверждал человек, за которым остается последнее слово. Иначе в этой компании не удастся добиться ощутимых результатов. Конечно, модерирование коммуникаций наемного топ-менеджера и собственника - задача очень непростая. Не имея опыта такого общения с директором и собственником, лучше не соглашайтесь брать на себя ответственность, ведь любой проект обречен на провал, если топ-менеджеры не понимают целей и задач вновь созданной HR-службы.

Предположим, «Первое лицо» и наемный топ-менеджер пришли к общему мнению по ключевым вопросам. Что же нужно сделать, чтобы организовать работу HR-подразделения «с нуля»? Расскажу исходя из своего опыта.

В первую очередь, я прилагаю максимум усилий для выстраивания прозрачной коммуникации с «Первым лицом». Сформулировав видение места HR-подразделения в компании, его цели, текущие и перспективные задачи (а также систему оценки их выполнения), я заручаюсь его поддержкой. Получив полную информацию, «Первое лицо» включается в обсуждение, излагает свою точку зрения - так создается ощущение его причастности к изменениям (что психологически очень важно для многих руководителей, особенно собственников бизнеса). В результате у меня появляется возможность не только подготовить план работы HR-службы на ближайшую перспективу, но и выстроить платформу для взаимопонимания в будущем. А главное - получить публичную поддержку со стороны «Первого лица» (на собрании или в присутствии значимых руководителей компании). Не имея такой поддержки, вряд ли можно оказать необходимое влияние на сотрудников, без чего реорганизовать старую систему не получится.

HR-аудит и план работы

Дальше необходимо провести аудит HR-процессов в компании. Чтобы получить информацию о реальном положении дел, я делаю его в рамках знакомства с компанией, не акцентируя внимания на проверке и оценке. Если сотрудники не знают о фактически проводящемся HR-аудите, им не удастся скрыть негативную информацию. И ни в коем случае не делайте замечаний о прежних порядках в компании. «Ветераны» воспринимают это как критику в свой адрес: «Раньше все работали плохо!».

Во время проведения аудита я стараюсь выяснить, есть ли в компании кадровая политика - формализованная, или, по крайней мере, «виртуальная» - как логика действий «Первого лица». Понимание руководителем важности политики управления людьми - хороший знак. Этот этап помогает прояснить ожидания «Первого лица» и, сравнив их с моими предположениями относительно стратегии, определить свою позицию.

Ключевым вопросом кадровой политики является обеспечение бизнеса работниками требуемой квалификации, которые смогут выполнять поставленные задачи. Поэтому я постоянно задаю себе и другим менеджерам вопрос: «Какие сотрудники нам нужны?» (табл. 1 ).

Табл. 1. Какие сотрудники работают/ должны работать в нашей компании?

Конечно, определение характеристик нужных работников зависит не только от мнения «Первого лица» и HR-директора, но и от множества объективных параметров:

• от стратегии компании (экономия на издержках, лидерство в качестве и пр.);
• стадии ее развития;
• специфики бизнеса;
• масштабов (численность, сложность оргструктуры, наличие филиалов и пр.);
• ситуации на рынке труда;
• сложности видов работ (квалификация, время «вхождения» в должность и т. д.);
• квалификации рекрутеров и др.

Например, на предприятии с длительной историей и хорошо отлаженными процессами, скорее всего, работа на руководящих позициях оплачивается выше медианы рынка, зарплата менеджеров среднего звена - на уровне медианы или немного ниже (на 5–8%), рядовых работников - ниже медианы (на 10–15%). Но небольшие зарплаты сотрудникам можно компенсировать расширенным соцпакетом (медицинской страховкой, выделением лимита на мобильную связь и пр.), возможностями для обучения, карьерными перспективами, гибким графиком работы, использования отпуска и т. д.

Анализ полученных данных позволяет спрогнозировать:

• уровень сложности поиска сотрудников на рынке труда;
• модель обучения (включая необходимый уровень его детализации);
• предпочтительные системы мотивации сотрудников;
• уровень детализации контроля;
• необходимые поведенческие модели (цель/ задача/ действие);
• ориентиры для развития корпоративной культуры и др.

На следующем этапе делаю оценку управленческих стилей ключевых менеджеров, для чего использую «Управленческую решетку» американских исследователей Р. Блейка и Дж. Мутона (R. R. Blake, J. S. Mouton ). Любая деятельность менеджеров оценивается в двух «измерениях» - «внимание к производству» и «внимание к человеку» (рис. 1 ).

Рис. 1. «Управленческая решетка» Блейка–Мутона

Анализ доминирующих стилей управления менеджеров помогает отнести организацию к определенному типу: «быстрая» или «медленная» (табл. 2 ).

Табл. 2. Тип организации в соответствии

Параллельно я анализирую пожелания руководителей, выявляю возможные сложности, наличие стремления что-то изменить. По итогам предварительной «разведки» выстраиваю «дерево лояльности к изменениям» (рис. 2 ).

Рис. 2. «Дерево лояльности»

Лучше построить целый «лес» - отдельное «дерево» для каждого из намечаемых HR-проектов (например, «Создание системы обучения для работников определенной категории/ группы», «Создание системы стимулирования персонала» и т. п.). Эта информация очень важна, ведь тактика реализации проекта должна разрабатываться в зависимости от отношения к нему людей - безразличие, лояльность или агрессивное сопротивление…

Практика показывает:

• подразделения/ сотрудники, которые пользуются результатами изменений, будут либо лояльны к изменениям, либо относиться к ним безразлично;
• работники и руководитель подразделения, в котором проводятся изменения, первоначально настроены резко против.

«Дерево лояльности» - полезный инструмент, который помогает понять: кто может поддержать меня на общем собрании или рассказать о нюансах определенных процессов, с кем нужно предварительно обсудить изменения, от кого ожидать сопротивления (в том числе и на уровне «Первого лица»)…

Дальше делаю анализ основных HR-процессов. Оценить их можно с помощью чек-листа (табл. 3 ). Степень детализации списка основных HR-процессов зависит от особенностей бизнеса компании. Оценка дихотомическая - «да/нет».

Табл. 3. Чек-лист для оценки имеющихся/ требуемых HR-процессов

При заполнении чек-листа стоит учитывать следующее:

• Графа «Наличие процесса» . «Нет» ставится в случае, если процесс реализуется частично, непоследовательно, нерационально. Например, подбор персонала в организации проводится - функция есть, но ее выполняют линейные руководители и отдел кадров. Или - заявка на поиск подается несвоевременно, отсутствует бланк заявки, для вакантных должностей не разрабатывается профиль, не описаны обязанности и условия работы и пр. Все это говорит о том, что выстроенного HR-процесса в компании нет.
• Графа «Формализация процесса» . «Да» ставится, если зафиксированные в документах стандарты и процедуры действительно выполняются.
• Графа «Оценка процесса» . Пометка «Да» делается в том случае, если в компании есть система оценки качества выполнения данного процесса и по ее результатам действия исполнителей корректируются, причем эти действия оказывают влияние на эффективность процесса и компании в целом.

Например, ориентация рекрутеров на выполнение показателя «процент своевременного закрытия вакансий» приводит к тому, что они стремятся подбирать новых сотрудников быстро, в ущерб качеству кандидатов. Конечно, нередко в этом «помогают» руководители, ведь им всегда нужно «срочно»! В тех случаях, когда подобрать количественный показатель нельзя, лучше описать последовательность действий, которые должны выполнять работники (как правило, алгоритм легко проверить), а также установить жесткие фильтры на этапе первичной оценки и отбора. При этом скорость поиска можно увеличить за счет управления приоритетностью поиска или привлечения дополнительных ресурсов.

• Графа «Наличие HR-метрик» . «Да» ставится, если в компании разработана система показателей, которая позволяет оценить эффективность HR-процессов в сравнении с отраслевыми бенчмарками. Например: объем продаж на одного менеджера по продажам/ штатного работника, соотношение обслуживающего и производственного персонала, уровень текучести кадров.

Правильный выбор показателей поможет изменить процессы: если компания нуждается в лидерах, а критерием отбора является способность быстро выполнять задачи руководителя - необходимо скорректировать критерии отбора; если средний срок работы менеджера в компании - полтора года (он уходит на пике своей эффективности и полученные у нас навыки будет применять у конкурента) - нужно разработать программы удержания ключевых специалистов и т. п. Хорошие HR-метрики помогают в реализации планов развития бизнеса.

Фактически, результаты аудита являются основой для подготовки плана работы HR-подразделения на ближайшее время. Осталось установить приоритеты. Для этого я изучаю финансовые показатели компании и качественные показатели основных бизнес-процессов (статистику продаж, объемов производства, расходов на маркетинг и пр.), а также выясняю ожидания «Первого лица» относительно приоритетности того или иного вопроса (рис. 3 ). В итоге принимаю решение о последовательности/ приоритетности моих рабочих задач.

Рис. 3. Модель приоритетов компании

На первых порах действия нового HR-директора, естественно, будут привлекать пристальное внимание всего коллектива. Разумнее всего на этом этапе решить, может быть, и не самую важную для компании, но реально выполнимую задачу. Ведь не самое эффективное решение намного лучше, чем отсутствие самого эффективного!

Кроме того, для успешной работы HR-директору нужен определенный «ресурс власти». Его обеспечивает:

• публичная поддержка HR-проектов «Первым лицом»;
• получение полномочий в принятии решений (прием на работу, оценка персонала, разработка систем мотивации, влияние на утверждение процессов);
• результативность действий по реальному внедрению или изменению HR-процессов.

Главное не забывать, что власть - это не цель, а инструмент для выполнения намеченного!

При создании HR-службы «с нуля» лучше начинать с разработки и внедрения системы обеспечения персоналом. Я использую свою модель, которую уже апробировал во многих компаниях, адаптируя ее к новым условиям. Сначала описываю основные этапы:

• процесс подачи заявок на заполнение вакансий;
• систему отбора;
• механизм принятия решения;
• процесс оформления решения.

При необходимости включаю также систему планирования персонала и утверждение штатного расписания.

После того как система обеспечения персоналом заработала, приступаю к разработке системы материального стимулирования. Эффективная система должна соответствовать ряду критериев:

1. Должна быть согласована со стратегическими целями компании . (Нельзя, например, требовать от людей качества сервиса, а оценивать - по объему продаж/ количеству произведенных изделий).
2. Учитывать предложения работников при установлении системы оценки и критериев оценки: практика показывает, что люди зачастую предлагают очень важные дополнения, подсказывают, на какие нюансы стоит обращать внимание.
3. Быть гибкой . Система мотивации должна позволять оперативно вносить корректировки с учетом изменений на рынке труда или внутри компании. Кроме того, хорошо, чтобы она позволяла «перенацеливать» ее без изменения механизма премирования.
4. Быть эффективной . Рост прибыли от повышения результативности сотрудников благодаря внедрению системы мотивации должен превышать затраты на ее внедрение и администрирование.
5. Быть сбалансированной - обеспечивать оптимальное соотношение между конкурентоспособностью компании и внутренней справедливостью.
6. Быть рабочей . Система материального поощрения должна использоваться точно и систематически.
7. Мотивировать . Увеличение выплат работникам должно быть увязано с ростом доходов компании.
8. Быть понятной . Работники должны быть в состоянии самостоятельно понять механизм расчета премии и уметь рассчитать ее применительно к себе. В противном случае она не будет работать.

Мой опыт свидетельствует, что на разработку новой модели нужно как минимум два месяца - от начала проекта до запуска системы. Заметные изменения в поведении сотрудников в большинстве случаев проявляются на второй месяц после введения новых правил. То есть с момента принятия решения о переходе к новой системе до первых результатов пройдет минимум четыре месяца, а то и больше. Об этом важно помнить, потому, что противники обвинят вас в слабости предложенной модели уже через месяц.

На этапе изменения систем оценки и оплаты труда самой большой сложностью может стать необходимость пересмотра критериев, да и всей системы оценки деятельности подразделений в компании. Это серьезная работа, которая потребует вовлечения всей организации. В каждом конкретном случае решение о том, инициировать ли такой проект, нужно принимать с учетом потребностей бизнеса и только при безусловной поддержке «Первого лица».

Опыт показывает: для каждого процесса изменение/ внедрение нового занимает 1,5–2,5 месяца. В это время нужно сосредоточить внимание на контроле выполнения нового процесса, постоянно оказывать сотрудникам помощь в работе по-новому.

Чтобы снизить сопротивление изменениям, я выработал определенный алгоритм действий:

1. Сначала заручаюсь поддержкой «Первого лица» - обосновываю необходимость нового HR-процесса, подкрепляя свою позицию экономическими расчетами. Добиваюсь, чтобы руководитель понял: от принятых правил нельзя будет отступать. Предупреждаю, что это может вызвать сопротивление у многих людей, даже очень авторитетных.
2. Разрабатываю и подписываю соответствующий регламент (положение, порядок и т. п.).
3. Обсуждаю необходимость и желательность такого HR-процесса с «лояльными» и «равнодушными», заручаюсь их поддержкой.
4. Инициирую совещание руководителей, где провожу презентацию нового HR-процесса, а также получаю публичную поддержку «Первого лица» и одобрение со стороны других участников.
5. Только после этого сообщаю о принятом решении и коротко знакомлю всех с регламентом, где описаны основные правила.
6. После внедрения нового HR-процесса периодически напоминаю всем ключевым лицам (как правило, в электронной форме) об основных требованиях.

Только после успешной реализации двух первых HR-проектов, я приступаю к разработке «Положения о службе управления персоналом» - теперь у меня есть авторитет, чтобы утвердить необходимые полномочия. Дальнейшие мои действия зависят от потребностей конкретной компании.

Выстроить HR-службу «с нуля» - непросто. Берясь за такой проект, эйчар должен трезво оценивать свои силы. По своему опыту могу сказать: достаточно компетентным управленцем я почувствовал себя, когда у меня в активе было уже три успешно выполненных проекта (причем в разных условиях). Глубокие профессиональные знания и понимание механизмов разработки и внедрения базовых HR-процессов - это непреложное требование. Невозможно наладить процессы, в которых не разбираешься…

Что поможет успешному запуску HR-службы «с нуля»?

1. Научитесь жестко отстаивать свои интересы - без этого невозможно реализовать ни один проект. Помните, вам нужно будет влиять на поведение целой компании.
2. Развивайте компетенции дипломата (или «интегратора», пользуясь языком Ицхака Адизиса) - научитесь собирать вокруг себя людей и ненавязчиво объединять их, а также распределять между ними задачи.
3. Все свои действия направляйте на повышение производительности труда. Стать значимым сотрудником для «Первого лица» можно, лишь доказав свою рентабельность - на цифрах! Его поддержка - это ваши ресурсы.
4. Научитесь делегировать полномочия. Не старайтесь делать все и сразу - вас «завалят» работой. Запомните, вы - идеальный объект, на которого можно свалить все нерешенные задачи. Всегда «держите» цель - вы должны создать систему, а не быть исполнителем!
5. Излечитесь от перфекционизма: «плохой процесс лучше, чем никакого».
6. Добейтесь поддержки «Первого лица» - без нее успеха не достичь.
7. Никогда не говорите, что «раньше было ужасно!» Унижение не добавляет уважения, оскорбление не добавляет лояльности.
8. По максимуму используйте то, что уже есть. Без настоятельной необходимости не меняйте то, что работает.
9. Не старайтесь хитрить и быть «сильным». Подкупают простота, открытость и сила.
10. Если на вас давят, сразу давайте сдачи, а затем - предлагайте сотрудничество. Это наиболее эффективный тип отношений.
11. Старайтесь все делать максимально прозрачно и публично. Обсуждайте свои идеи с коллегами.

И главное - научитесь представлять результаты работы HR-службы на «языке цифр». HR-директор - это бизнес-партнер руководителя компании, а всякий экономический успех измеряется в деньгах. Если вы не можете этого сделать - значит, вам нужно над собой поработать.

Как отладить внутренние HR-процессы, на что обратить внимание

Данная глава посвящена вопросам формирования системы, которая свяжет все основные HR-процессы. Не буду вдаваться в подробное описание каждого из них и рассказывать как решать вопросы по HR-брендингу, сосредоточусь на разъяснении того, как должны быть выстроены внутренние HR-процессы, качество которых определяет внутреннюю составляющую формирования HR-бренда.

В целом систему управления персоналом можно представить как набор линейных, сквозных и линейно-сквозных (смешанных процедур). К линейным относятся те, выполнение которых должно осуществляться в строгой последовательности. Например: поиск - оценка - отбор - прием на работу персонала, а никак не наоборот. Сквозные процедуры - это те, в которые персонал включен в течение всего времени работы в компании. Это системы мотивационного сопровождения, оценка микроклимата в коллективе и пр. Смешанные (линейно-сквозные) мероприятия сочетают в себе признаки и линейных, и сквозных процедур. Это, например, процедура по оценке потенциала сотрудника. К линейным чертам здесь относится то, что без оценки сотрудник не может быть принят в кадровый резерв, к сквозным - данная оценка должна отслеживать развитие сотрудника в течение всего времени работы на предприятии.

Систему управления персоналом можно представить в виде следующей схемы (рис. 1). На что же следует обратить особое внимание при отладке внутренних HR-процессов или, иными словами, при построении внутреннего HR-брендинга? Основная цель в этом случае - стать привлекательным работодателем в глазах собственных сотрудников.

Основное правило, которым следует руководствоваться, звучит так: линейные процедуры должны быть взаимоувязаны, т. е. по окончании одной должна начинаться следующая, связанная с предыдущей логикой, и быть грамотно организованы. Поясню. Персонал ищем, оцениваем, а на работу не принимаем вследствие различных причин, которые чаще всего приводят руководители структурных подразделений: «Какой-то он (кандидат) вялый…» или: «Что-то в нем не то, не знаю что, но давайте поищем еще…». На самом деле показатель «Что-то в нем не то…» не пойдет. Должна быть выстроена адекватная система оценки персонала при приеме на работу, содержащая конкретные показатели эффективности. Другой вариант: обучаем персонал, тратим на это часто большие деньги, а дальше ничего! Эффективность и целесообразность обучения не оценивается, люди остаются на тех же должностях, а мы, таким образом, просто «закапали» деньги в землю. Вы спросите: как же это все связано с внутренним HR-брендингом? Отвечу: напрямую. Если Вы просматриваете бесчисленное множество кандидатов при приеме на работу, не имея при этом четких критериев отбора и точного понимания, что Вам от них надо, то это не только пустая трата времени, но и посыл во внешний мир: «Здесь ищут того, сами не зная кого» со всеми вытекающими отсюда последствиями. Неграмотно построенный, бессистемный процесс обучения также отрицательно сказывается на компании. Обучили сотрудника, но в должности оставили прежней. Он думал, что его повысят и т. д., а в итоге… Результат: снижение мотивации сотрудника, а значит, компания автоматически начинает нести убытки. Подобных примеров великое множество.

Итак, давайте кратко рассмотрим каждый этап (процедуру) работы с персоналом. Рекламная кампания, направленная на информирование потенциальных работников о преимуществах работы на нашем предприятии в качестве внешнего HR-брендинга, должна обеспечить входящий поток кандидатов в компанию. Далее следует этап оценки и отбора персонала. Здесь важно заранее подготовить портрет вакансии и кандидата , который наилучшим образом подойдет на ее замещение. Формы данной процедуры различны, приведу в качестве примера свою (табл. 5).

В портрете вакансии прописываются основные характеристики рабочего места: отдел, к которому прикреплен, заработная плата, кому подчиняется сотрудник, кто у него находится в подчинении и др. В портрете кандидата описываются профессиональные качества и личные данные: пол, возраст, семейное положение, образование и т. д. При этом необходимо избегать необоснованных и заранее нереалистичных требований к кандидату.

Также необходимо составить психологический портрет кандидата. Не буду демонстрировать форму данной процедуры, она может быть любой, а как это делается, расскажу. Рассмотрим ее на примере HR-директора. Руководитель подразделения - человек сложный, может и матом послать, если что не так. Смело пишите в психологический портрет на данную должность высокую стрессоустойчивость. Если Вам нужен хороший, сильный руководитель - пишите отличные организаторские способности и т. д. Вариантов много. Посмотрите, кто у Вас работает в коллективе: меланхолику будет трудно в группе холериков и т. д.

Далее, после того как к Вам поступило достаточное количество резюме кандидатов на замещение открытых вакансий, необходимо их всесторонне проанализировать. Первое: необходимо отобрать всех, подходящих по основным критериям - образование, опыт работы и стаж. Остальные резюме сохранить в качестве внешнего кадрового резерва, чтобы при необходимости вернуться к ним. Второе: из понравившихся резюме выбрать те, которые максимально соответствуют всем другим требованиям вакансии. В результате у Вас должно появиться две стопки анкет: «полностью соответствующие кандидаты» и «условно соответствующие кандидаты». Таким образом, формируется две очереди соискателей, согласно которым их будут приглашать на собеседование, в процессе чего часть кандидатов отсеется: кто-то уже успел трудоустроиться, кто-то так и не пришел на собеседования, кто-то отправил свое резюме в период жесткой профессиональной депрессии, решив таким образом поднять свою самооценку как востребованного кадра, и др.

Следующий шаг - проведение собеседования.

Про методы ведения собеседований написано достаточно много, не буду тратить время на их пересказ, коснемся лишь главных моментов.

Кандидату должно быть уделено соответствующее время и внимание. Крайне плохо выглядят компании, в которых HR-менеджеры через пять минут после начала беседы, поняв, что кандидат не подходит им, обрывают его на полуслове и быстренько с ним прощаются.

Необходим подробный рассказ о компании, ее перспективах и предлагаемой вакансии. Следует также избегать стандартных фраз типа: «Мы динамично развиваемся…», особенно если оного развития нет.

Что касается стресс-интервью, автор не является поклонником данного метода оценки. Однако, предупредив кандидата заранее, можно использовать его некоторые приемы, если того требует специфика вакансии (если необходимо протестировать стрессоустойчивость кандидата, которая возможно является одним из главных качеств, требуемых в его будущей работе, к примеру, в связанной с постоянным общением со многими людьми). Если же Вы без предупреждения будете применять стресс-интервью, и это станет Вашим единственным методом оценки, тогда не удивляйтесь тому, что кандидат сбежал от Вас. Скажу больше, уважающий себя человек встанет и уйдет через 2–3 минуты после начала такой беседы. Останутся только либо очень заинтересованные в работе по причине отсутствия у них других вариантов, либо психически ненормальные, либо наоборот те, у кого сильная психика и им интересно, чем же это закончится. Но не обнадеживайте себя: последние тоже к Вам не придут работать. Они остались только из любопытства, но то, что их безосновательно старались унизить, отрицательно скажется на их желании работать у Вас.

В процессе собеседования необходимо получить как можно больше дополнительной информации, не отраженной в анкете. Например, истинные причины увольнения с предыдущего места работы, действительный профессиональный опыт и стаж и пр. Для этого необходимо задавать правильные вопросы, заострять внимание на интересующих Вас моментах и т. д.

Далее необходимо провести психологическое (на соответствие психологическому портрету) и профессиональное тестирование. Тестов, определяющих личные качества человека, существует большое множество. Если Вы хотите получить адекватные результаты, то данную работу поручите Вашему штатному психологу. Когда психологический портрет требуемого кандидата включает в себя талант руководителя, значит, соискателей надо будет тестировать на наличие организаторских способностей и т. д.

С определением профессиональной пригодности и компетенцией несколько сложнее. Здесь есть два пути. Первый - кандидат направляется на собеседование к будущему непосредственному руководителю, и уже тот оценивает его компетенции. Но чем опасен данный вариант оценки? Если кандидат достаточно профессионален, руководитель может отклонить кандидатуру, увидев в нем претендента на свое место, и в итоге одобрить худшего.

Второй путь - проведение независимого профессионального тестирования, без участия будущего руководителя. Обычно тесты представляют собой задачи, которые необходимо решить за определенное время. Такой вид проверки дает достаточно хорошие результаты, и следующая за ней беседа с потенциальным руководителем проходит уже в ином русле.

Подборка профессиональных тестов представляет собой определенную сложность. Здесь потребуется помощь соответствующих специалистов - штатных психологов; можно также прибегнуть к услугам кадровых агентств, ведь именно там собеседования проводят профессионалы, каждый из которых имеет опыт в подборе определенных специалистов. Внутренние HR-службы, как правило, занимаются подбором работников всех уровней и профессий.

Итак, у нас есть полная информация о кандидате: его личные данные, профессиональный и психологический портрет. На основе комплексного анализа этих сведений, а также в результате сверки их с прописанными требованиями к должности, в отношении кандидата принимается решение о его направлении на собеседование к руководителю подразделения. Отмечу, что присутствие HR-менеджера при такой беседе обязательно, чтобы руководитель, например, не смог сказать соискателю: «Слушай, ты отличный профессионал, но у меня уже есть хороший знакомый на это место».

Еще одним моментом, заслуживающим отдельного рассмотрения, является проверка рекомендаций, телефонный разговор или личная встреча с прежним руководителем кандидата. Здесь также можно пойти двумя разными путями. Первый: позвонить тому, кого указал в анкете соискатель и побеседовать с ним. Второй: самостоятельно выйти на бывшего руководителя или коллегу вашего кандидата. Что бы ни писали в учебниках по управлению персоналом об исключительной полезности данного занятия, практика автора говорит о другом. Итак, Вы выбрали первый вариант - звоните человеку, указанному в анкете. Что Вы услышите? Правильно! Исключительно хвалебные речи. Почему же? Во-первых, потому что с данным сотрудником существует определенная договоренность, которую обычно стремятся выполнить (сегодня ты меня рекомендовал, завтра я тебя). Во-вторых, если инициатива расстаться с сотрудником «по собственному желанию» была со стороны работодателя, положительные рекомендации являются своеобразной компенсацией. Звучит это примерно так: «Увольняйся по собственному желанию, за это мы тебя отлично порекомендуем!». Если Вы пошли по второму пути - самостоятельно выходите на бывшего работодателя. Здесь предварительной договоренности нет, и потому есть все шансы получить объективный отзыв. Но опять же, не факт! Представьте себе «постсовковую» компанию, в которой поменялась только вывеска, а способы работы остались прежними. Приходит высококвалифицированный специалист с опытом работы в западной компании и, вникнув в дела, говорит: «Надо срочно все менять! Так дальше нельзя, иначе мы вылетим с рынка!». А ему в ответ: «Менять ничего не будем! Результаты давай!». Как Вы считаете, как охарактеризуют данного специалиста после его увольнения из компании? Или как: смотри выше, или как: не справившегося с задачами специалиста. Можно привести много примеров того, как действительно первоклассные и одаренные специалисты не смогли прижиться в различных компаниях, в первую очередь в тех, где не хотят применять современные методы работы и развиваться. Ничего хорошего вслед таким работникам не скажут и Вам соответственно тоже! В итоге, в Вашем пассиве - потерянное время и, что гораздо важнее, потерянный квалифицированный специалист из-за неадекватного отзыва бывшего начальника. В активе - сомнительная рекомендация. Транслируя мнение по данному вопросу, автор исходит из своей личной практики, не претендуя на абсолютную истину. Тем более не призывает брать на работу первого попавшегося, а лишь говорит о необходимости осуществления более тщательного контроля профессиональной компетентности и личностных данных кандидатов.

Все вышеописанные моменты касательно проведения оценки и подбора персонала необходимо зафиксировать в «Регламенте подбора персонала», который далее должен быть утвержден генеральным директором. В Регламенте также должны быть четко прописаны все сроки (с момента поступления резюме кандидата на предприятие до зачисления в штат). Что значительно упорядочит работу отдела персонала.

Итак, было принято положительное решение относительно представленного Вами кандидата, что дальше? Принимаем его на работу с испытательным сроком - это следующий этап работы с персоналом.

Здесь реализуются хорошо известные и законодательно закрепленные процедуры кадрового документооборота - оформление документов по приему на работу. Не буду заострять внимание читателя на этом, скажу только, что даже если Вы на 100 % уверены в кандидате, все равно Вы должны оставлять себе право на ошибку, выраженное в испытательном сроке.

Следующий этап - адаптация на новом рабочем месте.

Относительно производственных профессий адаптация персонала на рабочем месте чаще всего происходит в форме наставничества. Разработка схем адаптации осуществляется HR-менеджерами, а за исполнение отвечают руководители подразделений. Тут также не помешает издать «Регламент об адаптации новых работников на рабочих местах». Кроме того, назначить выплаты в виде премии «наставникам» за выполняемую работу. Иначе никто ничего делать не будет, и Ваши помыслы, оформленные в виде официального документа, лягут мертвым грузом в архив.

При поступлении человека на работу за ним закрепляется наставник - человек, который должен познакомить его с предприятием, коллегами, особенностями корпоративной культуры, показать, где столовая, прочие необходимые здания и помещения. А затем в течение первых 1-3-х месяцев (в ряде случаев и дольше) должен помогать ему с работой (отвечать на вопросы по работе, сориентировать, как и что принято в компании, как ведутся дела и т. д.).

Должно это выглядеть примерно так. После оформления на работу сотрудник отдела кадров передает нового работника ранее назначенному наставнику. Наставник должен быть назначен приказом по предприятию или распоряжением по цеху, отделу. Все это позволит избежать непроизводственных потерь времени, связанных с незнанием работника, куда идти, где и кем работать. По истечении испытательного срока издается приказ и собирается комиссия, которая оценивает готовность нового работника к работе, реализуя следующий этап - допуск к самостоятельной работе (у рабочих) или оценка прохождения испытательного срока (у ИТР).

Кроме оценки подготовки работника, выясняется также качество работы по наставничеству, в том числе учитывается мнение нового сотрудника. И далее в зависимости от результатов принимается решение о выплате наставнику премии. Итоговая оценка обязательна, иначе предприятие будет платить наставнические премии просто так, независимо от результата, или один и тот же специалист будет просить прикреплять к нему десятки новых сотрудников и требовать за них выплату премий.

Таким образом, в случае успешного прохождения испытательного срока оформляется соответствующий приказ и сотрудник становится полноправным членом трудового коллектива. Если сотрудника увольняют как не прошедшего испытательный срок, после тщательного анализа причин он может быть зачислен в список кандидатов внешнего кадрового резерва. Такое возможно в тех случаях, когда, например, для оценки эффективности инвестиционных проектов был принят хороший специалист по бюджетированию, от которого с первых часов работы стали требовать результаты. Это в корне не правильный подход, здесь налицо ошибка специалиста по подбору персонала, который не организовал адаптационные мероприятия. Конечно же, не факт, что позже такой сотрудник согласится вернуться в Вашу компанию на работу по своему профилю, однако такой шанс исключать нельзя.

Теперь рассмотрим этап оценки потенциала сотрудника, который реализуется за счет проведения специальных оценочных процедур (собеседований, бесед с работающими сотрудниками, тестов).

Поскольку данное направление HR-деятельности еще только начинает входить в HR-жизнь многих наших отечественных предприятий, то каждая компания методом проб и ошибок пытается выработать свой уникальный подход к оценке персонала. В качестве примера рассмотрим опыт разработки системы оценки персонала компании ООО «ПромПластТорг» (участником реализации которой был сам автор).

Итак, компания ООО «ПромПластТорг» представляет собой среднее промышленное предприятие с неплохо организованными процедурами по оценке и развитию персонала. В компании раз в три года проводится аттестация персонала, действует система постоянного обучения на рабочих местах (наставничество), проводится обучение в сторонних организациях, осуществляется психологическое тестирование, выявляющее темпы развития необходимых профессиональных качеств, периодически пересматривается кадровый резерв по предприятию и т. д.

И вроде все нормально, если бы не одно «но». Все вышеуказанные процедуры не связаны в единую систему. Получалось так: сотрудника обучили, но не тому, в должности повысили, но он не справился, был не готов профессионально или подвели личные качества. Также в компании не была предусмотрена система обратной связи, таким образом, мнения и желания сотрудников не могли учитываться. Это приводило, например, к таким ситуациям: сотрудника, довольного своим местом работы и не стремящегося к повышению, в результате высокой оценки профессиональных и личных качеств стали «двигать вперед». Или: начальник цеха хотел поработать в другом производственном цехе, освоить новое производственное направление, не зная о его желаниях, вместо этого его выдвинули на вышестоящую должность. Итог печальный: оба квалифицированных сотрудника уволились. Первый нашел работу поспокойнее, второй - по своим интересам.

То есть, казалось бы, в компании действует отлаженная система управления персоналом, однако в результате - серьезные сбои. Постепенно недовольство персонала стало нарастать, появились определенные страхи перед различными действующими на предприятии системами личностного и профессионального тестирования, по итогам которых принимались решения, чаще не соответствующие истинным желаниям сотрудников.

В качестве выхода из сложившейся ситуации было предложено ввести систему ежеквартальных оценочных бесед, которая позволила бы установить обратную связь с сотрудниками: узнавать их желания и настроения, намечать план профессионального развития с учетом их интересов, комплексно оценивать темпы их развития и пр.

Проведение оценочных бесед было нацелено на решение следующих задач:

Оценить выполнение задач, которые были запланированы на прошедший квартал.

Определить причины (зависящие и независящие от сотрудника) невыполнения или некачественного выполнения данных задач.

Дать оценку выполненной работе и разработать совместный план улучшения эффективности работы.

Поставить задачи на следующий отчетный период.

Определить направление дальнейшего развития работника: узнать желания работника по части собственного развития, увязать с потребностями предприятия, разработать план обучения (стороннего или внутреннего).

Все казалось простым. Начали с того, что руководители самостоятельно стали проводить данные беседы. И, как следовало ожидать, формально, как привыкли, по известным схемам.

ВАРИАНТ 1

С порога отчитал (дал оценку выполнению задач).

? «Работать не умеешь - бездельник!» (определил причины невыполнения задач).

? «Иди, работай!» (поставил задачи к выполнению на следующий отчетный период).

? «Да я тебя уволю (как вариант: лишу премии)!» (определил направления дальнейшего развития работника).

С чувством выполненного долга сказал себе: «Я молодец».

Итог еще более плачевный. Люди стали просто бояться дополнительных ежеквартальных экзекуций. Ни о какой откровенности со стороны работника, совместном плане действий и развитии речи идти не могло.

ВАРИАНТ 2

Спокойно-безразличная беседа по принципу: «Ну, приказали провести беседу, я провел…» - также ничего путного!

Тогда было принято другое решение: оценочные собеседования проводить комиссионно с привлечением различных руководителей. Представьте: заходит рядовой экономист, который видел вице-президента компании до этого только по телевизору, садится с трясущимися коленками перед собравшейся верхушкой и дрожащим голосом начинает рассказывать о причинах невыполнения бюджета. Во-первых, откровенный, открытый разговор, направленный на выяснение путей развития работника, здесь не получится, а во-вторых, реальные причины (не формальные, приведенные в отчетах) невыполнения бюджета могут весьма заинтересовать вице-президента, и оценочная беседа может перерасти в жесткую аттестацию по первому сценарию (смотри выше) руководителя экономической службы. Что также уводит нас от достижения истинной цели оценочного собеседования. В данном случае, как Вы уже поняли, результат также негативный. Таким образом, методом проб и ошибок компания пришла к пониманию того, чего делать не надо. А что нужно?

Во-первых, мы провели обучение (как групповое, так и индивидуальное) всех своих руководителей, чтобы те поняли истинное назначение оценочных бесед, смогли провести четкую грань между «вызовом на ковер» и данной процедурой, указали на то, что общение с сотрудником должно проходить в деловом ключе и на дружеской, открытой основе. И желательно не вечером в пятницу, когда все устали (и руководитель, и сотрудник).

Во-вторых, перестали создавать оценочные комиссии в расширенном составе. Сошлись на том, что участников собеседования должно быть трое: работник, его непосредственный руководитель и HR-специалист, в функции которого, в том числе, включалось не допустить превращение собеседования в монолог начальника (в любой форме: негативной или позитивной). Ведь очень важно услышать мнение работника, даже если оно и не слишком приятное.

В-третьих, беседу проводили по четко выработанной схеме, зафиксированной в Регламенте, чтобы в конечном итоге иметь конкретный результат, а не: «посидели, поболтали, разошлись - толку ноль». После каждой беседы заполнялся Лист оценочного собеседования, который подписывали все участники. В нем отражались результаты оценки эффективности сотрудника за прошлый период, отмечались причины неудач или удач при выполнении задач, формировался план работ на последующий период, этапы дальнейшего развития сотрудника на основе, что очень важно! комплексной оценки его личных и профессиональных качеств. Например, по результатам такой беседы один рядовой исполнитель был переведен со вспомогательной работы на руководящую. Участники собеседования, оценивающие, прежде всего темпы развития способностей работника как руководителя и профессионала, сочли его достойным для этой должности. Мнение работника совпало с мнением оценивающих. Далее данное решение было одобрено вышестоящим руководителем, и таким образом вопрос перевода был решен.

В-четвертых, штатному психологу было поручено проводить регулярные беседы с персоналом, целью которых стало повышение уровня открытости работника при проведении оценочной беседы. Для чего это требовалось? Чтобы сотрудник приходил на оценочную процедуру подготовленным: имел готовый, четко сформулированный план собственного развития, мог откровенно изложить его, прямо говоря о трудностях, которые помешали его работе и достижению поставленных задач, об успехах, которые не явились его заслугой, а лишь следствием положительного стечения обстоятельств.

В частности, при подготовке к беседе внимание оцениваемого сотрудника обращалось на:

Анализ работником выполнения поставленных целей, выработку мнения, почему они были или не были достигнуты;

Необходимость осознания того, что мешает работать более эффективно;

Необходимость критического взгляда на сильные и слабые стороны профессиональной компетенции;

Необходимость четкого формулирования пути своего дальнейшего развития с учетом желаний работника, того, что ему необходимо получить от работодателя для этого, и насколько его стремления соответствуют с потребностями компании;

Необходимость четкой формулировки 3–6 личных целей, на достижении которых работник хочет сконцентрироваться в следующем периоде, четкого определения критериев оценки их достижения. Это должно выглядеть примерно так: «В следующем квартале я хочу возглавить проект по „…“, для этого мне необходимо самостоятельно изучить существующие технологии производства, пройти обучение в сторонней компании ООО „…“ по курсу „Руководитель проекта“, поехать на обмен опытом в ОАО „…“.»

Не меньшее внимание уделялось и подготовке руководителей к проведению собеседований. В частности, акценты делались на следующих моментах.

Ясность целей, задач и ожидаемых результатов. До начала собеседования руководитель должен просмотреть все необходимые документы, которые имеют отношение к предыдущему (оценочному) собеседованию. Четко определить и сформулировать, что он хочет изменить в работе подчиненного, в его поведении, установить временные рамки и в чем подчиненному потребуется помощь.

Четкое установление дня, времени и места проведения оценочной беседы. Это необходимо, для того чтобы и руководитель, и оцениваемый подчиненный успели подготовиться. Практика показывает, что наиболее оптимальное время для оповещения даты проведения оценочных процедур составляет 3–5 дней. Если больше, то работник «перегорает», если меньше - приходит не готовым. Старайтесь не переносить назначенное время и дату. Бесполезной станет беседа, проводимая внезапно, в незапланированное время (даже если работник и был заранее предупрежден). Выглядит это примерно так: прибегает удивленный, разгоряченный, оторванный от дел сотрудник «от станка», мысли рассеяны, взор затуманен, ничего конкретного не хочет, на обсуждение не настроен. Такой подход никому не нужен.

Выделение необходимого для проведения полноценного собеседования времени. Нет ничего хуже, когда работник в момент откровенности прерван начинающимся, запланированным совещанием. Однако и затягивать беседу не следует, идя на поводу излишне общительных (чаще не по делу) коллег. Также все оцениваемые работники по возможности должны быть в равных условиях в отношении выделенного им времени. Опять же практика показывает, что вполне достаточным оказывается выделенный час.

Определение места проведения оценочной беседы. Особое внимание следует уделить помещению, в котором будет проводиться процедура оценки, - оно должно быть комфортным (удобный стул, проветренное помещение, в зимнее время с включенным отоплением и пр.). Нет ничего более смешного и грустного, как попытки HR-менеджера вывести на откровенный, конструктивный диалог работника, сидящего посередине комнаты на железном стуле, со слепящим ему в глаза солнечным светом. Крайне желательно, чтобы при собеседовании никто не мог отвлечь участников: отключить мобильные телефоны, переадресовать секретарю входящие звонки с рабочего аппарата. В нашем случае предлагалась неформальная обстановка: удобные мягкие кресла, отсутствие стандартного стола «руководитель-подчиненный», чай, кофе, печенье.

Предварительный сбор всех необходимых для проведения оценки сотрудника документов. Требуется подготовить: должностную инструкцию, индивидуальный рабочий план подчиненного, личное дело, материалы предыдущих оценочных бесед и пр.

Обязательное заполнение оценочной формы сразу после окончания собеседования.

В начале оценочного собеседования слово предоставляется руководителю, который вкратце должен сформулировать основные задачи и критерии предстоящей оценки. Далее - сотруднику - ему предлагается самому оценить свою работу, рассказать о сложностях, с которыми он столкнулся за прошедший отчетный период. На данном этапе важно слушать сотрудника без комментариев, пытаясь понять его логику. Если информация, которую сообщает оцениваемый, непонятна, участники задают уточняющие вопросы. При этом их целью должна быть конкретизация информации, а не выражение личного или профессионального отношения к работнику. Вопросы также должны задаваться спокойно, в нейтральной манере и быть направленными на поддержку работника, на лучшее понимание его состояния, эмоционального и профессионального.

В итоге на основе полученной информации в процессе собеседования (анализ результатов профессионального, делового тестирования, обучения, учет мнения сотрудника по его дальнейшему развитию) заполняется Лист оценочного собеседования. В данном документе фиксируется в двухстороннем порядке комплексное решение о пути развития сотрудника, устраивающее обе стороны. Это в идеале, на практике не всегда все проходило гладко. Были ситуации, когда работник с высоким профессиональным потенциалом, претендующий на повышение в должности, получал временный отказ, связанный с отсутствием соответствующей возможности у компании на данный момент или ситуации, когда кандидат, имеющий определенные амбиции, оказывался недостаточно подготовленным для замещения вышестоящей позиции. Случалось также, что приходилось расставаться с такими работниками.

Однако в целом новая система давала куда больше положительных результатов. Сотрудники смогли задуматься о перспективах своего развития, увидеть, что они не безразличны организации, что компания готова вкладываться в их обучение, развивать их, старались соответствовать новым требованиям компании. Также, когда оказывалось, что карьерные ожидания работников не совпадают с желаниями их начальников, увольнялись тем не менее единицы, все потому, что в каждом таком случае предлагались различные альтернативы, среди которых в итоге и находились привлекательные для сотрудников. Например, ведущему специалисту по бюджетированию, претендовавшему на место начальника соответствующего отдела, было предложено стать ведущим специалистом отдела бизнес-планирования с перспективой (в случае успешной работы) занять должность заместителя начальника экономического управления (на ступень выше той должности, на которую он претендовал в настоящее время).

Следующий этап работы с персоналом - это формирование кадрового резерва, куда зачисляются кандидаты с хорошими результатами оценки потенциала и темпов развития.

Кадровый резерв - это трудовой потенциал предприятия, который отражает актуальную ситуацию о наличии в компании внешних и внутренних профессиональных ресурсов. Это работники, желающие и способные по своим деловым, психологическим и профессиональным качествам занять вакантные должности, открывшиеся в организации. Иными словами, это соискатели, способные заместить ту или иную должность, прийти на смену действующему сотруднику.

Внешний кадровый резерв, как уже упоминалось выше, составляют кандидаты, чьи анкеты оказались невостребованными при основном отборе, но являются потенциально интересными для компании.

При работе с внутренним кадровым резервом мы имеем дело с действующими специалистами, с их проблемами во взаимоотношениях с коллегами, подчиненными и руководством, личными особенностями и пр. Так уж исторически сложилось, что формирование кадрового резерва у нас происходит по принципу: «заместитель начальника цеха становится начальником, мастер - заместителем и т. д.» и без процедуры оценки личных или профессиональных качеств. Данный подход не действует только в отношении тех, чьи способности откровенно вызывают большие сомнения.

Итак, к формированию внутреннего кадрового резерва отнеситесь также основательно, как и к подбору персонала со стороны. Проведите все виды профессионального и психологического тестирования, имеющиеся у Вас в арсенале. Постарайтесь взглянуть на каждого конкретного кандидата не «замыленным», а независимым взглядом, основываясь на результатах тестов. Но не переусердствуйте: излишнее тестирование, как правило, вызывает нервозность у сотрудников. Обязательно познакомьте работников с результатами тестов. Иначе персонал все более болезненно будет относиться к подобным процедурам. Ведь неизвестность хуже всего! А вот говорить про истинные цели тестов - про зачисление в кадровый резерв и особенно обозначение должностей, на которые может претендовать тот или иной специалист в перспективе, уже не следует. По сему вопросу автор имеет свое мнение, независимое от наставлений учебников по управлению персоналом. Но выбор, конечно, остается за Вами. Рассмотрим типичную ситуацию: Вы планируете после ухода на пенсию начальника отдела назначить на эту должность его заместителя. Заместитель - молодой, перспективный, амбициозный. Вы говорите ему о своих планах. Что происходит далее? В первое время такой сотрудник начинает испытывать эйфорию, и потому первые 2–3 (у кого как) месяца Вы наблюдаете стремительное повышение производительности труда и блестящие результаты. Но вот затем сотрудник постепенно успокаивается, начиная относиться к данному вопросу, как к уже решенному. И тогда происходит снижение всех трудовых показателей. Другой проблемой может стать резкое обострение отношений зама с действующим начальником. Он, конечно, уже пенсионер, однако и уходить просто так не желает! А самый верный путь в такой ситуации - выжить молодого кандидата. Для опытного руководителя это не составит больших сложностей. Также, в случае не ухода на пенсию руководителя, молодой претендент испытывает сильное разочарование, которое часто заканчивается увольнением. Ведь он уже в курсе того, что его оценили здесь исключительно положительно, значит должны предоставить ему возможность попробовать себя на новом месте, но почему этого не происходит? На самом деле правильного ответа на вопрос - говорить или не говорить сотруднику о его возможном повышении, у автора нет. Опыт свидетельствует, что чаще это знание имеет негативные последствия, особенно когда кадровый резерв освобождается через пятилетку. Но от того, что сотрудник знает о своих профессиональных и карьерных перспективах, в компании есть и положительные эффекты. В идеале все должно быть направлено на обеспечение надежности и стабильности кадрового потенциала предприятия, которое достигается и тем, что работник видит перспективу, и тем, что каждый сотрудник должен иметь замену. Так что решайте сами, говорить или нет.

Отмечу важное: при формировании кадрового резерва на руководящие должности уделите особое внимание наличию у претендента опыта руководящей работы. Особенно если кандидату уже далеко за 30.

В настоящее время любой более или менее дальновидный работодатель уделяет повышенное внимание обучению своего персонала. Это не удивительно, учитывая стремительное развитие подходов к управлению бизнесом, инновационных технологий и т. д., следование которым для удержания своего положения на рынке является необходимым условием, работодатель вынужден постоянно повышать образовательный уровень своих подчиненных. В итоге, работодатель просто обречен на вложение средств в обучение персонала. Но как уже говорилось раньше, бизнес - это есть вложение средств, с целью получения в последующем прибыли.

Здесь возникает проблема оценки экономической выгоды вложения средств. От обучения должен быть эффект, иначе компания понесет убытки от бесполезности затрат на образование персонала.

Рассмотрим принципы, которые в дальнейшем должны определять действия руководителя при принятии решения.

1. Экономическая эффективность обучения персонала требует оценки, поскольку по своей сути оно является инвестицией в развитие бизнеса (в данном случае мы вкладываемся в трудовой потенциал). Соответственно и подходы к оценке данных трат должны быть схожими с оценкой инвестиционной привлекательности. И здесь нельзя рассчитывать на моментальный эффект.

2. Оценка должна проводиться до и после проведения обучения. До обучения мы определяем: «а стоит ли?»; после - «а надо ли было?».

3. Чтобы не остаться у «разбитого корыта», как считают многие специалисты, следует обратиться к практике заключения договоров, обязывающих сотрудников после обучения отработать на предприятии определенное количество лет (часто 1-3-5 года). В противном случае вернуть затраченные на обучение средства пропорционально неотработанному по договору времени. Однако данная практика сомнительна. Почему же? Во-первых, не мотивирует человека к использованию новых, приобретенных знаний и, во-вторых, не определяет эффективность его работы.

4. Эффективность вложений в обучение персонала должна определяться повышением эффективности работы сотрудника в результате обучения.

5. С чего начать? С четкого определения целей обучения.

6. Например, Вы как специалист, занимающийся подготовкой кадров, формируете план обучения на следующий год. ^к Вы это делаете? Только честно! План составляется на основе заявок от руководителей подразделений. Хорошо. Но при утверждении бюджета 30–50 % претендентов на обучение вычеркнули, остальных, так уж и быть, выучили. А попробуйте поступить иначе: спросите у руководителей подразделений (прежде всего направляющих на обучение ИТР), чего они ждут от обучения их сотрудников, зачем они планируют потратить деньги организации. В лучшем случае получите весьма расплывчатые ответы. А почему? Я отвечу Вам! Чаще всего механизм обучения специалистов (ИТР) используется как способ нематериального стимулирования угодных или отличившихся перед непосредственным руководителем сотрудников. В целом, наверное, это неплохо, но ни в коем случае не решает проблемы повышения эффективности работы персонала, поскольку те, кому действительно необходимо обучение, не получают его.

Итак, перед тем как проводить обучение, нам необходимо определить его цели. Это могут быть:

1. Обучение с целью повышения производительности труда вследствие приобретения новых профессиональных навыков и знаний.

2. Обучение с целью освоения новой профессии, должности или совмещения с новыми обязанностями. Например, обучение слесаря на электрогазосварщика должно позволить ему выполнять не только прежний фронт работ, но и новый. То есть обучение привело к расширению трудовых навыков, теперь сотрудник может взять на себя дополнительные обязанности.

3. Обучение с целью повышения в должности или перевода на новую должность.

4. Обучение сотрудников, которое определяется законодательно и контролируется органами Ростехнадзора.

5. Обучение с целью освоения нового оборудования (программы, системы работы и т. д.).

Существуют и другие цели обучения, которые в основном касаются нематериальной мотивации персонала, я не буду рассматривать их здесь.

Далее следует этап оценки результатов. Оцениваются два ключевых момента для организации: 1) показатели работы сотрудника после его обучения, за которой следует постановка перед ним новых задач (данный этап реализуется также с помощью оценочного собеседования); 2) экономическая эффективность обучения. Кратко рассмотрим применяемый автором на практике подход оценки результатов, включающий в себя несколько различных способов в зависимости от того, что нам необходимо оценить:

1. Оценка производительности труда после обучения или оценка эффекта от применения новых профессиональных навыков и знаний. Экономический эффект будет определяться так:

S = (?Р? С) ? Q,

где S ?Р - прирост выработки продукции в единицу времени; С Q - затраты на обучение, руб.

2. Оценка эффективности освоения новой профессии, должности. Экономический эффект здесь будет рассчитываться по формуле:

S = (Z d + Z z) ? (Z d + 0,3Z d + Q),

где S - экономический эффект, руб.; Z d - заработная плата действующего работника, руб.; Z z - заработная плата замещаемого сотрудника, руб.; 0,3Z d - доплата за совмещение профессии, как правило, составляет 30 %, руб.; Q - затраты на обучение, руб.

3. Оценка обучения, которое проводилось с целью повышения в должности или перевода на другую должность. Расчет экономического эффекта будет определяться так:

S = Q P ? Q,

где S - экономический эффект, руб.; Q p - затраты на подбор нового сотрудника, в том числе гонорар кадрового агентства (если обращались за помощью к оному), а также заработная плата с отчислениями специалиста по подбору, средства, выделенные на организацию его рабочего места, руб.; Q - затраты на обучение, руб.

4. Данный способ применяется, когда обучение сотрудников проходило в результате требований законодательства. Здесь экономический эффект стоит определять как экономическую оценку последствий не проведения данного обучения:

S=(H + ?P n ? C) ? Q,

где S - экономический эффект, руб.; Н - штрафные санкции; ?P n - недовыработка готовой продукции за период времени запрета эксплуатации оборудования необученным персоналом; С - цена единицы произведенной продукции, руб./т; Q - затраты на обучение, руб.

Конечно, в данном случае оценку можно и не проводить, а руководствоваться принципом: требования законодательства должны быть неукоснительно выполнены! Это действительно верно - с законом лучше не шутить! Однако российская практика хозяйствования свидетельствует об искренней любви некоторых руководителей играть в нечестные игры с законом. На такой случай и существует данный метод расчета, с помощью которого можно показать экономическую невыгоду конкретного бездействия руководителя.

5. Оценка результатов обучения работе на новом оборудовании (новой программе, новой системе и т. д.). Экономический эффект будет определяться следующим образом:

S = (?P n ? С ) ? Q,

где S - экономический эффект, руб.; АР п - прирост выработки продукции в единицу времени после обучения (для плановых расчетов рекомендуется взять как разницу между фактической выработкой и номинальной, указанной в паспорте оборудования); С - цена единицы произведенной продукции, руб./т; Q - затраты на обучение, руб. (здесь также могут учитываться и затраты на ремонт, возникшие вследствие неквалифицированных действий необученного персонала).

Во всех формулах одна сторона представляет собой доход, который мы бы получили, не осуществляя какие-либо затраты, вторая - результат определенных затрат. Разница между ними и есть экономический эффект. Но возникает вопрос: «Затраты на обучение (правая часть формул) единовременные, а за какой период оценивать доход (левая часть формул)?» Здесь существует несколько моментов. Обращаясь к практике хозяйственной деятельности отечественных предприятий, можно сказать, что рассматривать экономический эффект за период более 2-3-х лет не имеет смысла. Во-первых, потому, что технологии производства устаревают достаточно быстро, через 3 года может потребоваться полное техническое переоснащение, во-вторых, учитывая нестабильность рынка труда, через 3 года у вас в результате текучести кадров может полностью поменяться весь рабочий состав и потребуется новое обучение. В-третьих, полученные после обучения теоретические знания и навыки, если они не стали применяться на практике, будут быстро забыты к моменту их оценки. В-четвертых, выделять средства на обучение, ожидая получить результат в течение 2?3-х лет в условиях динамично развивающегося рынка, автор считает, недальновидным.

Следующий этап - это вертикальная и горизонтальная ротация кадров. Она должна реализовываться только после проведения успешного обучения сотрудника, ранее зачисленного в кадровый резерв. В данном случае должен работать следующий принцип: занять вышестоящую или другую (по горизонтали) должность должен тот сотрудник, который прошел специальную готовку и развитие. Если ротация будет происходить без предварительных оценочных и учебных мероприятий, Вы рискуете нанести серьезный урон своей компании и в том числе испортить мнение о себе, как о лучшем работодателе в глазах собственного персонала. Это не касается случая, когда на руководящую должность приглашается квалифицированный кандидат со стороны, иногда необходим и такой вариант, чтобы избежать застоя. Хотя, при прочих равных условиях, найм сотрудников со стороны даже первоклассных снижает приверженность персонала компании. Здесь необходим поиск «золотой середины».

И еще один этап - увольнение сотрудника. К сожалению, рано или поздно настает момент, когда сотрудники покидают организацию. Причин этому может быть великое множество. Однако если в Вашей компании показатель годовой текучести персонала не выше 3–5 %, то может свидетельствовать о том, что Ваши внутренние HR-процессы отлажены хорошо или же есть какой-то один весомый положительный фактор, который перекрывает все остальные негативы. Например, в сельской местности Ваша компания является единственным местом для работы или заработная плата у вас выше среднерыночного уровня. Хотя оба варианта встречаются крайне редко, являются экономически неэффективными.

автора Перция Валентин

Кейс: на что обратить внимание Для того чтобы решить поставленную в кейсе задачу, необходимо обратить внимание на следующие моменты.1. Ненасыщенность и рост рынка питьевой негазированной воды (рынок газированной практически насыщен); у «Курортной» негазированная вода –

Из книги Практический PR. Как стать хорошим PR-менеджером. Версия 3.0 автора Мамонтов Андрей Анатольевич

Как обратить внимание журналиста на письмо, чтобы он его прочел Прорвавшись через спам-фильтры, вы сталкиваетесь с другой проблемой – нужно обратить внимание журналиста на письмо, чтобы он его открыл. В этом случае советы мои просты, как все гениальное.1. Откажитесь от

Из книги Гуру. Как стать признанным экспертом автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Внутренние ограничения Каждый из нас имеет внутренние ограничения, заданные рамками комфорта. Чем шире ваши рамки, тем более высоких целей вы способны достигать. Но как расширить свои внутренние возможности и избавиться от ограничений?Для начала осознайте их.

Из книги Прибыльная турфирма [Советы владельцам и управляющим] автора Ватутин Сергей

Из книги Активные продажи 3.1: Начало автора Рысев Николай Юрьевич

Ссылка на внутренние процессы в своей компании В каждой компании может происходить реструктуризация, перераспределение средств, функциональные изменения отделов, перевод людей на другие условия работы и в другие отделы, слияния, размежевания и прочее. Если такие факты

Из книги Продвижение порталов и интернет-магазинов автора Гроховский Леонид О.

Из книги Настольная книга венчурного предпринимателя [Секреты лидеров стартапов] автора Романс Эндрю

Из книги Работай как шпионы автора Карлсон Дж. К.

Антикризисная стратегия № 1: направьте внимание на внешние, а не на внутренние проблемы Взаимные обвинения начались уже через несколько часов после террористической атаки 11 сентября. Весь мир хотел знать, кто совершил это злодеяние, но тут вполне естественно возникал

Из книги Увольнение [Как защитить свои права и найти новую работу] автора Рогожин Михаил Юрьевич

Из книги Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов автора Тиссен Рене

Из книги Покупатель на крючке. Руководство по созданию продуктов, формирующих привычки автора Хувер Райан

Из книги Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные автора Перл Дэвид

Из книги Краудфандинг. Справочное руководство по привлечению денежных средств автора Рич Джейсон

Из книги Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом автора Уитмор Джон

По данным SilkRoad, одного из крупнейших разработчиков систем управления талантами, 72% HR- специалистов считают, что отсутствие автоматизации управления персоналом негативно влияет на успешность компании. Цифры нешуточные, поэтому мы решили разобраться, что в работе специалиста по HR можно автоматизировать, какие программы для этого использовать и можно ли обойтись без дополнительных затрат.

Что будем автоматизировать?

По состоянию на 2015 год в каждой пятой российской организации автоматизированы процессы коммуникации, обучения и оценки персонала. И лишь 15% компаний ведут работу с персоналом полностью вручную, отмечают эксперты сервиса интернет-рекрутмента HeadHunter. При этом используются специализированные программы, способные автоматизировать то, чем обычно занимаются HR-специалисты:

• размещение вакансий на специализированных сайтах;
• отбор соискателей среди откликнувшихся;
• обучение сотрудников;
• составление штатного расписания;
• расчет зарплаты.

Андрей Облов, ведущий эксперт HeadHunter:
- В российских компаниях автоматизация управления персоналом обычно не относится к приоритетным задачам. Фактически все используют бухгалтерские решения для кадрового учета и расчета зарплаты, но очень мало компаний двигается в сторону автоматизации других HR-процессов: подбора персонала, адаптации на рабочем месте, оценки, развития, обучения, удержания. На Западе нет, пожалуй, ни одной крупной компании, где эти процессы не были бы автоматизированы самым серьезным образом. В России ситуация другая: важность автоматизации осознают не все.

Программы для HR: как упростить работу кадровика

Для каждой описанной выше функции найдется несколько решений для автоматизации. Но по словам Андрея Облова , основной их минус состоит в высокой стоимости и длительных сроках внедрения. Это и является барьером для их повсеместного распространения среди российских компаний. Если вас не пугают эти проблемы, мы предлагаем ознакомиться с подборкой программного обеспечения для автоматизации HR-процессов.

1. Эффективный рекрутинг

Программы для автоматизации поиска новых сотрудников размещают вакансии на сайты вроде hh.ru и superjob.ru. Они информируют об откликах соискателей и позволяют искать по резюме, выложенным на сторонних базах.

По данным компании Capterra, специализирующейся на подборе ПО для бизнеса, сервисы для автоматизации рекрутинга дают эффект в 94% случаев.

Примеры ПО:

• e-Staff Рекрутер. Помогает размещать/искать заявки в сети, работать с кандидатами, собирать по каждому из них подробную информацию; хранит данные о нанятых работниках, ведет статистику, интегрируется с популярным ПО вроде 1С.
• Experium. Помимо размещения вакансий, позволяет осуществлять массовые рассылки, работать с соцсетями, синхронизироваться с сайтами, бронировать переговорные комнаты. Одна из наиболее старых и авторитетных систем.
• FriendWork Recruiter. Может размещать вакансии/искать резюме на популярных сайтах, интегрироваться с почтой/календарями, готовит аналитические отчеты.
• Staffim. Позволяет получать вакансии от кадровых агентств в режиме онлайн, размещать вакансии/искать резюме в сети, вести общие календари. Имеется только веб-приложение без десктопной версии.

2. Системы управления талантами

Это более продвинутые программы, они автоматизируют обучение сотрудников и управляют их ростом внутри компании. Такие системы следят за тем, чтобы каждый сотрудник регулярно прокачивал навыки, вовремя обновлял набор своих функций, чтобы не заскучать на одном проекте. Они помогают рассчитывать премии в зависимости от уровня достижения целей и определять лучших кандидатов на продвижение по должности.

Примеры ПО:

• SuccessFactors HCM Suite. Лидер рынка, причём, не только в России. Содержит решения для рекрутинга, адаптации, обучения и развития персонала; для разработки системы вознаграждений и управления эффективностью.
• Lumesse ETWeb. Осуществляет рекрутинг, позволяет управлять эффективностью сотрудников, их навыками и компетенциями, карьерой и системой преемственности, обучением и развитием.

3. Учет и отчетность – больше не ваша головная боль

Самый популярный вид программ на постсоветском пространстве, согласно исследованию HeadHunter - это ПО для кадрового учёта. К его функциям относятся расчёт зарплаты, налогов и расходов на сотрудников, а также формирование отчётности для госорганов.

Иногда эти программы не относят к HR, потому что они больше про финансы, но справедливо будет их упомянуть: они упрощают ведение кадрового учета.

Примеры ПО:

• 1С. Зарплата и управление персоналом 8. Один из лидеров отрасли. Ведёт учёт кадров, начисляет зарплату, планирует занятость, готовит отчёты в ПФР.
• БОСС-Кадровик. Рассчитывает зарплату, ведёт учёт персонала. Имеет также рекрутинговые модули и наглядные аналитические отчеты.

CRM: используем подручные средства

При всех преимуществах описанных решений, они вряд ли подойдут малому бизнесу, где работа с кадрами ведется не в глобальных масштабах. Затраты на дорогостоящее ПО для найма 2-3 человек в месяц едва ли можно считать оправданными.

Но малый бизнес тоже хочет вести HR эффективнее, правда? Да, многие «навороты» будут лишними, но научить сотрудников грамотно работать - это важно для бизнеса любых масштабов. А еще хотелось бы автоматизировать рутинные процессы, связанные с рекрутингом и ростом персонала.

К счастью, решение есть, и находится у вас под рукой. Для частичной автоматизации процессов управления персоналом можно использовать CRM. Да, расчет больничного и отчет в налоговую она вряд ли составит, но заняться обучением и отслеживанием эффективности сотрудников поможет. Вот четыре простых примера:

1. Кто сказал, что проектный модуль только для работы с клиентами? Обучение нового сотрудника - чем не проект? Разбейте его на понятные этапы. Например, на первом этапе он регистрируется в CRM, на втором знакомится с приложенной прямо в ней должностной инструкцией, на третьем - общается с руководителем по поводу методики работы и так далее. Понятно, что процесс обучения у вас будет отличаться, но общий принцип будет тот же.
2. Можно использовать CRМ и для обучения новичков. В таких программах есть наглядная воронка продаж - серия этапов, по которым нужно пройти для завершения сделки. А некоторые системы позволяют для каждого этапа прописать подробные скрипты и чек-листы для менеджеров: что они должны сделать на каждом шаге взаимодействия с клиентом. Просто читай и выполняй - успех гарантирован.

Приложение

Бизнес-процесс - устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы по определенным правилам с помощью определенных механизмов (рис. 1 ). Современный подход к управлению организацией - это управление бизнес-процессами. (Например, стандарт ISO 9001:2000 прямо требует использовать в управлении организацией процессный подход.)

Рис. 1. Схема описания процесса

В качестве входа процесса может выступать информация (документ), товарно-материальная ценность или сотрудник (в последнем случае это зачастую процессы отдела кадров).

Выходом процесса могут быть те же элементы, что и на входе, но уже преобразованные во время выполнения процесса.

Управление процессом - информация, которая определяет правила преобразования входов в выход.

Механизм процесса - преобразование входа в выход (рис. 2 ): сотрудники (структурные подразделения) организации и техника, на которой они работают (станки, оргтехника).

Рис. 2. Схема описания процесса

Выход одного процесса может быть входом (управлением, механизмом) для другого или использоваться клиентом организации (рис. 3 ).

Рис. 3. Взаимодействие процессов

У каждого процесса есть владелец - лицо, имеющее полномочия, необходимые для организации работ по процессу и отвечающее за результат его выполнения.

Приведенный пример отображает бизнес-процесс в нотации IDEF0. Это один из вариантов графического отображения процесса. Концептуальная схема управления процессом представлена на рисунке 4 .

Рис. 4. Концептуальная схема управления процессом

Зачем нужно описывать бизнес-процессы? Во-первых, это требование стандарта. Во-вторых, приносит компании ощутимые выгоды:

1. Понимание . Во время описания выясняется, как в действительности протекает процесс, выявляются проблемные места.
2. Общий язык . Информация о процессе зафиксирована и описана понятным языком (единым для всех сотрудников).
3. Преемственность информации . Описание процесса фиксируется (на бумажном или электронном носителе), поэтому даже если сотрудник, ответственный за определенный процесс, увольняется, знания о том, в какой последовательности и как необходимо выполнять работы остаются в компании - передаются новым сотрудникам.
4. Разграничение сфер ответственности . Теперь каждый работник знает:

• что именно он делает;
• от кого получает информацию, распоряжения и пр.;
• в каком виде получает;
• в какие сроки выполняет работу;
• кому, когда и что передает;
• за что отвечает.

Прозрачность . Описание процессов позволяет отследить движение в организации документов, товарных ценностей. Это помогает: а) наилучшим образом подготовиться к автоматизации системы управления организацией; б) выявить неоптимальные пути движения документов и материальных ценностей.

Описанный процесс позволяет определить наиболее значимые ресурсы для организации и степень их использования. В результате есть четкая картина действительно необходимых ресурсов, можно создать систему качественного снабжения организации.

Грамотно описанный процесс позволяет поставить конкретные цели для его измерения. Благодаря этому можно а) количественно измерить происходящие процессы; б) получить понятные для сотрудников мотивы и критерии оценки («прозрачно и видно все и для всех»).

Правила описания процессов. Описание процесса - это определение всех его характеристик; выполняется назначенным ответственным лицом. Процессы описываются в документированных процедурах (ДП).

Наименование и код процесса отражают суть описываемых работ, они определяются лицом или группой лиц, назначенных для описания данного процесса.

Код процесса - цифровой идентификатор, присваивается в виде Х.Y.Z.,

X - номер дивизиона в номенклатуре дел компании (источник - секретариат);

• Y - номер структурного подразделения компании, которое является «владельцем» процесса (на основе организационной структуры компании);
• Z - порядковый номер процесса в дереве процессов дивизиона.

Шаблон описания процесса и характеристики процесса

1. Назначение.
1.1. Настоящая документированная процедура описывает процесс <код и наименование процесса> и определяет <виды работ>.

2. Цель процесса (необходимый или желательный результат процесса как деятельности, для достижения которого на предприятии внедряется данный процесс).
2.1. Целью данного процесса является <цель процесса>.

3. Область действия.
3.1. Положения настоящей документированной процедуры распространяются на <участники процесса>.
Участники процесса - работники предприятия, которые принимают непосредственное участие в управлении и реализации данного процесса.

4. Ответственность.
4.1. <Должность ответственного за процесс/ роль>, который несет ответственность за <сфера ответственности>, а также за контроль обеспечения ресурсами и оценку результативности данного процесса.
4.2. <Должность/ роль> несет ответственность за <сфера ответственности>.

5. Определения и сокращения.
5.1. Определения <раскрыть значение используемых определений>.
5.2. Сокращения <раскрыть значение используемых сокращений>.

6. Ресурсное обеспечение процесса.

Ресурсы процесса - требуемые для выполнения работ в рамках данного процесса: а) персонал; б) информация; в) инфраструктура и пр. Разделы определяют планирование, подготовку, инициацию и выполнение работ, в результате которых получается ожидаемый результат.

7. <Наименование раздела>.
7.1.<Описательная часть> (описывается порядок планирования, обеспечения, выполнения и контроля всех видов работ в рамках процесса с указанием всех используемых нормативных и регламентирующих документов).
7.2.<Описательная часть>:

<Документ>
Аспект процесса
Исходные данные	…
Разработка	Начальник отдела: на основании исходных данных до <дата>; передача на согласование начальнику партии
Согласование	Начальник партии: до <дата>; передача на утверждение
Утверждение	…
Регистрация	…
Рассылка	…
Хранение	…
Порядок изменения	…

8. Мониторинг и контроль процесса (наблюдения за показателями процесса).
8.1.<Указываются объекты, методы, средства и исполнители всех видов мониторинга и контроля>:

Измерение процесса - получение измеримых значений характеристик и показателей процесса.

Контроль процесса - деятельность по сопоставлению фактических показателей/ результатов процесса с их нормативами.

Мониторинг, измерение и контроль процесса проводятся для получения доказательства способности процессов выполнять определенные для них требования и задачи.

Результативность процесса (как часть измерения процесса) - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов, то есть количественные показатели, определяющие степень соответствия фактически полученных результатов процесса запланированным.

Оценка результативности процесса проводится для:

• получения информации о том, насколько процесс позволяет достичь поставленных целей в его текущем состоянии (порядок организации, степень исполнения);
• определения причин выявленных несоответствий и дальнейшего их устранения;
• выявления положительных тенденций изменения процессов и их закрепления.

Оценка результативности процесса дается по показателям, значения которых приводятся к измеримым величинам. Показатели результативности определяются исходя из оценки результативности процесса.

9. Оценка результативности процесса.
9.1. Оценка результативности процесса осуществляется <должность владельца процесса> один раз в <периодичность>.
9.2. Критерии оценки результативности и источники информации:

9.3. Расчет коэффициентов результативности:

K 1 = 1 – <значение поправки за единичное отклонение по первому показателю> х <количество единичных фактов отклонения>, где <значение поправки за единичное отклонение по первому показателю> - поправка при <описание сути отклонения>.

Пример. K 1 = 1 – 0,1 х <количество единичных фактов отклонения>, где за единичный факт срыва сроки поставки на один день поправка = 0,1.

K 2 = 1 – <значение поправки за единичное отклонение по второму показателю> х <количество единичных фактов отклонения>, где <значение поправки за единичное отклонение по второму показателю> - поправка при <описание сути отклонения>.
…

9.4. Расчет результативности процесса:

R <код процесса> = <весовой коэффициент первого критерия> х K 1 + <весовой коэффициент второго критерия> х K 2 + … + <весовой коэффициент m-го критерия > х K m

Пример. R 7.5.1 = 0,5 х K 1 + 0,3 х K 2 + 0,2 х K 3.

9.5. Оформление оценки результативности:

Оценка результативности процесса
Аспект процесса	Наименование объекта управления
Формирование	<Должность ответственного за процесс>: по форме «Оценка результативности процесса» до <срок формирования>; передача <должность полномочного лица, принимающего решения>
Принятие решений по предложениям	<Должность полномочного лица>: в течение двух дней с внесением в «Оценку результативности процесса», передача <должность ответственного за процесс>
Передача процесса в работу	<Должность ответственного за процесс>: передача копии
Регистрация мероприятий	<Должность>: в <место регистрации>
Организация выполнения мероприятий	Ответственные исполнители: согласно назначению
Регистрация результатов	Ответственные исполнители: в <место регистрации>
Контроль выполнения мероприятий	<должность ответственного за процесс>; <должность вышестоящего руководителя> ПВР: с применением <место регистрации>

Форма «Оценка результативности процесса» <код и наименование процесса> за <период> 1. Критерии результативности процесса: … … 2. Коэффициенты результативности процесса (К n). Описание и причины сбоев. К 1 = …. <комментарии>, <причина>, <информация о предпринятых ранее действиях при наличии таковых>. К 2 = …. <комментарии>, <причина>, <информация о предпринятых ранее действиях при наличии таковых>. … 3.Значение коэффициентов результативности процесса за предыдущие периоды с начала года. 6. Предложения по корректирующим/ предупреждающим/ улучшающим действиям: 7. Предложения и решения:

10. Взаимосвязи процесса.
10.1. Входы процесса:

10.2 Выходы процесса:

Входы процесса - материальные и/или информационные потоки, поступающие как результат деятельности в рамках других процессов или из источников, находящихся вне предприятия.

Выходы процесса - материальные и/или информационные потоки, являющиеся промежуточным или конечным результатом процесса; передаются для проведения работ в рамках других процессов или вне предприятия.

Требования к входам и выходам процесса: характеристики, нормативные показатели и допустимые значения, определенные для материальных и информационных потоков, документации.

Источники входов процесса:

• внутренние - работники, действующие в рамках того или иного процесса предприятия и передающие результаты (выходы) своих процессов для использования в рамках данного процесса;
• внешние - сторонние организации или физические лица, передающие материальные или информационные объекты для дальнейшей работы в рамках данного процесса.

Получатели выходов процесса - субъекты, получающие промежуточные или конечные результаты (выходы) процесса:

• внутренние - работники предприятия, которые в ходе своей деятельности (в процессах) используют результаты (выходы) данного процесса;
• внешние - сторонние организации, физические лица, получающие результаты (выходы) данного процесса для использования вне процессов предприятия.

Документы процесса:

Правила заполнения:

Название колонки	Назначение колонки
А	Дается последовательная нумерация документов в таблице. Номер документа в таблице должен совпадать с номером, который проставляется вручную на копии документа, если таковая прилагается
1	Отражается официальное название документа, которое должно повторять оригинальное название копии документа, если таковая прилагается
2	Прилагается копия документа или файл с формой документа
3	Кратко описывается назначение документа, которое должно раскрывать суть документа и определять последовательность его обработки
4	Кратко описываются требования/ правила заполнения документа (то есть требуется указать все существенные моменты, без наличия которых документ вернется на доработку, не будет принят к исполнению)
5	Указывается должность/ роль сотрудника компании, в компетенцию которого входит определение требований к конечному виду документа, а также движение документа в компании, порядок его обработки (название должности должно совпадать с названием в штатном расписании)
6	Указывается источник поступления документа в данную структурную единицу (СЕ) предприятия: в случае если документ поступает в СЕ от внешней организации, указывается ее название и категория, к которой она относится как юридическое лицо (поставщик сырья, поставщик услуг, покупатель готовой продукции, банк клиента, банк поставщика, Государственная налоговая инспекция, таможенные органы, транспортная организация и т. д.); в случае если документ поступает в СЕ из другой СЕ предприятия, указывается название данной СЕ в соответствии со схемой оргструктуры предприятия; в случае если документ может поступать из нескольких источников, указывается каждый из них
7	Указывается путь передачи документа после обработки: в случае если документ передается из СЕ во внешнюю организацию, указывается ее название и категория, к которой она относится как юридическое лицо (поставщик сырья, поставщик услуг, покупатель готовой продукции, банк клиента, банк поставщика, Государственная налоговая инспекция, таможенные органы, транспортная организация и т. д.); в случае если документ передается из СЕ в другую СЕ предприятия, указывается название данной СЕ в соответствии со схемой оргструктуры предприятия, а также должность/ роль сотрудника, которому передается документ (название должности должно совпадать с названием в штатном расписании); в случае если документ может передаваться нескольким адресатам, указывается каждый из них; в случае если документ оставляется на хранение в данной СЕ, это указывается, а также срок хранения и Ф.И.О. ответственного за сохранность документа

Описание процесса «Управление штатным расписанием»
(пример)

<название компании>

<код процесса> Управление штатным расписанием

Разработано: <должность>
<Ф.И.О.>
«____» ___________ 20____ года

1. Назначение

Настоящая документированная процедура описывает процесс <код процесса> «Управление штатным расписанием компании» (далее - Процесс) и определяет порядок и правила создания, внесения изменений, визирование штатного расписания, а также визирование и утверждение приказов по штатному расписанию (далее - ШР).

2. Цель

Целью данного процесса является обеспечение формирования ШР компании, соблюдение всех сроков, норм и правил при формировании, распределение ответственности в данном процессе.

3. Область применения

Процедура предназначена для использования во всех подразделениях лицами, ответственными за ШР.

4. Ответственность

4.1. Руководители структурных подразделений несут ответственность за:

• своевременное предоставление информации при формировании ШР на новый календарный год;
• полноту и достоверность информации при внесении по их инициативе изменений в утвержденное ШР.

4.2. Директор по управлению персоналом несет ответственность за:

• контроль и своевременность ежегодного утверждения ШР;
• контроль утверждения изменений ШР в течение календарного года.

4.3. Руководитель отдела льгот и компенсаций (C&B) несет ответственность за:

• организацию и проведение работ по ежегодному утверждению ШР;
• предоставление обзоров рынка труда при ежегодном утверждении ШР, текущих изменениях, связанных с обоснованием вилок окладов, непосредственно окладов;
• предоставление анализа динамики ШР при ежегодном утверждении;
• предоставление анализа динамики по текущему ШР один раз в квартал;
• предоставление и разработку форм при ежегодном утверждении ШР и при внесении изменений в течение года.

4.4. Руководитель отдела кадрового администрирования несет ответственность за:

• контроль качества и своевременности внесения изменений в ШР при ежегодном утверждении ШР и в течение года;
• предоставление руководителям подразделений информации по ШР согласно возложенным на них полномочиям при ежегодном утверждении ШР;
• предоставление информации по ШР при проверках фискальных органов;
• контроль и своевременность создания, визирования, подписи приказов по ШР.
• контроль и своевременность (в течение одного рабочего дня) предоставления информации по заявкам на подбор;
• контроль написания должностей согласно Классификатору профессий в ШР;
• контроль создания, визирования, подписи приказов по ШР.

4.5. Специалисты отдела кадрового администрирования несут ответственность за:

• своевременность внесения изменений в ШР при ежегодном утверждении ШР и в течение года;
• своевременность создания, визирования, подписания приказов по ШР.

5. Определения и сокращения

5.1. Компания - компания <ХХХ>.
5.2. HR - департамент по управлению персоналом.
5.3. C&B - отдел льгот и компенсаций.
5.4. Administration - отдел кадрового администрирования.
5.5. Program - автоматизированная система управления данными по персоналу.
5.6. ШР - штатное расписание, которое содержит информацию о количестве подразделений компании, количестве штатных единиц, коде профессии согласно Классификатору профессий и о вилках должностных окладов.
5.7. ЗП - заработная плата.

6. Ресурсное обеспечение процесса

7. Ежегодное утверждение ШР

7.1. В статье 64 письма Минтруда фиксируется, что все предприятия в Украине обязаны иметь утвержденное руководителем ШР.
7.2. Ежегодное утверждение ШР происходит в обязательном порядке.
7.3. Изменения в ШР в течение года вносятся на основании приказов.
7.4. Основанием для создания приказа на внесение изменений в ШР является заявка на изменение ШР (форма).
7.5. Ежегодное утверждение ШР управляется директором по управлению персоналом. Контролирует процесс руководитель C&B в части соответствия обновлений в ШР рынку труда, а также руководитель Administration в части полноты информации. Администрируют процесс специалисты Administration согласно возложенным на них задачам.
7.6. Утвержденное ШР хранится в Administration.

Ежегодное утверждение ШР
Аспект процесса	Наименование объекта управления
Создание ШР	ШР утверждается в начале деятельности компании ее руководителем и действует в течение всего периода ее работы. Утверждение руководителем предприятия ШР производится путем издания специального приказа. Содержит в себе информацию о количестве подразделений компании, количестве штатных единиц, коде профессии согласно Классификатору профессий и вилках должностных окладов
Согласование изменений в ШР на будущий год	Руководитель C&B: в срок до 1 декабря текущего года предоставляет руководителям подразделений информацию по обзору рынка ЗП по электронной почте; в срок до 15 декабря руководители подразделений вносят предложения об изменениях в ШР в <форма>, предоставленную руководителем C&B по электронной почте Специалист Administration: в срок до 1 декабря вносит все текущие изменения в ШР и предоставляет готовый документ своему руководителю; в срок до 5 января издает проект приказа на изменение штатного расписания (по каждому подразделению) Руководитель Administration: до 5 декабря предоставляет всем руководителям подразделений, уполномоченным участвовать в ежегодном утверждении ШР их ШР на 1 декабря по электронной почте; консолидирует и вносит утвержденные изменения в ШР на будущий год; после утверждения ШР в течение одного рабочего дня формирует отчет о вакансиях и предоставляет его руководителю отдела подбора персонала Руководитель подразделения: на основании текущего ШР, полученного от Administration, и результатов обзора рынка труда от C&B до 15 декабря формируют изменения в ШР, инициируют согласование изменений ШР; до 30 декабря все изменения передаются для внесения информации и формирования ШР на год в Administration по электронной почте Директор по управлению персоналом: принимает участие в утверждении каждого изменения в ШР на будущий год; визирует ШР на будущий год
Утверждение ШР на будущий год	Руководитель Administration: передает директору департамента по управлению персоналом консолидированное ШР с внесением всех изменений; готовит проект приказа для утверждения ШР Директор департамента по управлению персоналом визирует ШР Руководитель подразделения согласовывает ШР Директор компании утверждает ШР
Формирование штатной расстановки на будущий год	Руководитель Administration передает специалистам Administration подписанное и согласованное ШР в работу Специалист Administration составляет Штатную книгу согласно новому ШР
Внесение в Program изменений по ШР	Специалист Administration вносит в Program изменения по ШР в течение пяти рабочих дней после утверждения ШР

8. Внесение изменений в ШР

8.1. Основанием для внесения изменения в ШР является <форма>.
8.2. Изменения в ШР инициируются в случаях:

• открытия новой вакансии;
• изменения вилки оклада на должности;
• изменения оклада на должности.

Изменение ШР
Аспект процесса	Наименование объекта управления
Подготовка и подача заявки на изменение ШР	Форма заявки на изменение ШР находится в общем доступе При потребности внесения изменения в ШР инициатор заполняет заявку и согласовывает ее с: руководителем Administration; директором по управлению персоналом; вышестоящим руководством (при потребности). Специалист Administration регистрирует служебную записку
Утверждение заявки на изменение ШР	Утверждение заявки проводится директором компании
Введение в действие изменения в ШР	Все изменения в ШР вводятся приказами, подготовленными в Administration. Специалист Administration в течение одного рабочего дня издает проект приказа на изменение штатного расписания (форма) В течение одного рабочего дня приказ передается на подпись президенту компании
Внесение изменений в ШР	Специалист Administration после подписания приказа, в течение одного рабочего дня вносит изменения в: ШР; Штатную книгу; Program

9. Мониторинг и контроль процесса

Исполнитель	Периодичность контроля	Объект контроля	Контролируемые параметры/ характеристики	Методы и источники данных для контроля
Специалист С&B	Декабрь	Служебные записки (заявки) на формирование ШР расписания предприятия	Количество, время составления всеми подразделениями	<код процесса>
	Декабрь	Согласование служебных записок	Время согласования	<код процесса>
	Декабрь	Мониторинг рынка труда	Сроки мониторинга	<код процесса>
	Декабрь	Таблица «Штатное расписание»	Изменение таблицы	<код процесса>
	Декабрь	Информирование подразделений	Сроки информирования	<код процесса>
Директор по управлению персоналом	Декабрь-январь	Утверждение штатных расписаний подразделений директором	Бюджет и сроки утверждения	<код процесса>
	Январь	Утверждение ШР предприятия		<код процесса>
	По мере поступления	Утверждение изменений по ШР подразделений	Бюджет и сроки согласования	<код процесса>
	При составлении приказов	Приказы по внесению изменений в ШР	Количество согласованных заявок/ количество приказов по заявкам	<код процесса>
Руководитель Administration	Постоянно	ШР	Наименования должностей, КП, количество штатных единиц, вилки окладов	<код процесса>
	Один раз в конце каждого месяца/ по заявке руководителей	Штатная книга	Соответствие Ф.И.О. сотрудников занимаемым должностям	<код процесса>
	Декабрь	ШР	При любой проверке фискальными органами/ любой параметр	<код процесса>

10. Взаимосвязи процесса

Входы процесса:

Выходы процесса:

11. Ссылочные документы

• <код процесса> Заявка на утверждение ШР предприятия.
• <код процесса> Приказ 1 - ШР.
• <код процесса> Инструкция «Штатное расписание: составление и использование».
• <код процесса> Заявка на изменение ШР.
• <код процесса> Приказ на изменение ШР.
• <код процесса> Инструкция по внесению изменений в ШР.

В наши дни время - один из главных ресурсов. И так досадно тратить его на рутинные задачи и обыденные действия, которые хотелось бы делать меньше всего. Да, например, расчеты отпусков и больничных важны, но с другой стороны - мотивация и , OKR и . Как соединить эти важные HR-процессы и успевать все? Только автоматизируя их.

Почему вести учет в Excel = терять свое время

Одна табличка, две таблички, много табличек. Чем их больше, тем труднее делать то, что нужно без лишних движений, особенно на этапе рекрутинга. Разные данные в разных таблицах, кто здесь не запутается? А помимо горы табличек: здесь нужно выгрузить вакансию, там - занести фамилии кандидатов на предыдущую вакансию, ответить на письмо, созвониться, провести собеседование.

Плюс ко всему работа в таблицах означает:

• Ошибки

Всем нам свойственно ошибаться, особенно если мы обрабатываем гору данных, размером с Эверест. Конечно, здесь играет роль человеческий фактор, но если есть способ минимизировать возможность ошибок, то лучше это сделать. Ведь каждый из нас нажимал не ту кнопку и «все исчезало», только в случае ошибки HR - компания непременно несет убытки.

• Отсутствие безопасности

Большинство информации, с которой работает HR - конфиденциальна. И когда эти данные находятся в разных местах, их становится труднее защитить. Риск увеличивается, если вы ведете учет данных в онлайн-таблицах, где нужно не забывать следить за «Настройками Доступа».

• Несистемный подход

Вести все таблицы одинаково - невозможно. Представьте, что в организации работает большой HR-отдел и каждый специалист вносит данные в таблицу по-своему. Конечно, создаются стандарты форматирования и определенные формулы. Но в любом случае все сотрудники имеют разный уровень подготовки в работе с таблицами и делают это как умеют.

Более неприятный случай, когда HR-директор, который внедрил систему хранения данных, уходит из компании. Компания теряет время и вместе с ним - деньги, пока новая система будет запущена и заработает как нужно.

4 причины выбрать автоматизацию HR-процессов на примере Hurma

Автоматизация HR-процессов минимизирует затраты усилий и времени на выполнение рутинных действий. HRM-системы, как Hurma, избавляют от необходимости вести вручную учет в таблицах, вписывать каждый раз данные кандидатов и сотрудников, рассчитывать отпуски и предоставлять больничные, назначать встречи 1:1 и Performance Review. Это все происходит автоматически в системе, HR необходимо только один раз ввести данные, а дальше - управлять ими в системе.

Почему еще стоит выбирать автоматизацию?

1. Это стандартизирует процессы

Вам не нужно снова и снова «выдумывать велосипед». HRM-система позволяет всем в HR-команде без усилий вести учет в системе в один клик без добавления новых вкладок и создания других таблиц.

2. Это помогает в построении бренда работодателя

Например, Hurma System предназначена не только для HR, а также и работников на испытательном сроке. Удобный интерфейс позволяет работнику:

• ознакомиться с «Деревом компании» (посмотреть фотографию и должность каждого сотрудника компании);
• узнать о новых событиях, как своих, так и компании в удобном календаре;
• определить OKR и наблюдать за своим и командным прогрессом ежедневно;
• запросить отпуск / больничный / работу из дома одним нажатием кнопки мыши или даже через смартфон в боте .

3. Это позволяет безопасно управлять всеми HR-процессами в одном месте

RSA шифрование и защита авторизованных сессий клиентов в системе Hurma дают возможность забыть про «Настройки Доступа» в онлайн-таблицах и . Информация о сотрудниках, учет отпусков и больничных, а также контакты кандидатов больше не разбросаны по разным документам - они удобно расположились в одной системе. И даже если что-то пойдет не так, вы всегда можете обратиться в службу поддержки.

4. Это экономит время

Анализируя все вышеперечисленные преимущества можно сделать вывод, что автоматизация достигает главной цели в оптимизации деятельности современного HR - экономит его время.

Кадры - главный ресурс компании

С ростом бизнеса увеличивается количество сотрудников. Для реализации целей компании важна работа каждого из них. И если вдруг вы теряете сотрудника, это означает, что вы потеряли определенную сумму денег. По подсчетам специалистов компании IT Svit, потерять сотрудника стоит 4-6 его месячных окладов, а нанять нового - 2-4 окладов.

В 2019 году, HR важно ставить акцент на удержании лучших сотрудников. И для этого ему необходимо больше времени.

По данным опроса клиентов Hurma:

• система помогла сэкономить до 43% времени на рутинных операциях, снизила финансовые и трудозатраты, чем оптимизировала работу компании в целом;
• повысила eNPS на 25% и Q12 на 12%;
• уменьшила текучесть персонала на 12%;
• сэкономила 18% бюджета компании.

Экономьте свое время вместе с Hurma System!

HRIS-система Hurma стала первой национальной системой в Украине, которая была создана с учетом потребностей и запросов компаний из самых разных сфер. Разработчики системы постоянно улучшают функционал и прислушиваются к запросам клиентов, чтобы Hurma стала надежным помощником для всех HR-менеджеров.

Тематические материалы:

Опыт построения HR-службы «с нуля»

Презентация для родителей " дети и компьютер" консультация на тему

Хронометраж рабочего времени - образец заполнения

Российские спутники падают из-за импортных микросхем Три года назад я был большим скептиком по поводу создания производства на «Микроне»

Типовая должностная инструкция

Презентация - Бактерии: строение и жизнедеятельность Бактерии и микроорганизмы

Налогообложение при торговом сборе Оплатили торговый сбор не в ту налоговую

Первое письмо краткое содержание

Обновлено: 23.09.2024

103583

Если заметили ошибку, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter