परियोजना गतिविधियाँ पारदर्शी और पूर्वानुमानित हैं, इसके परिणाम नियंत्रणीय और मापने योग्य हैं। यह एक प्रेरणा प्रणाली के विकास को सरल बनाता है...
परियोजना गतिविधियाँ पारदर्शी और पूर्वानुमानित हैं, इसके परिणाम नियंत्रणीय और मापने योग्य हैं। यह प्रेरणा प्रणाली के विकास को सरल बनाता है।
प्रोत्साहन प्रणाली सामान्य परिचालन स्थितियों में पूरी तरह से काम कर सकती है। लेकिन संगठन ने गुणात्मक छलांग लगाने और एक नए स्तर पर पहुंचने का फैसला किया। अक्सर इस निर्णय के परिणामस्वरूप परियोजना की शुरुआत होती है। धन आवंटित किया जाता है, समय सीमा निर्धारित की जाती है, और एक प्रभारी व्यक्ति नियुक्त किया जाता है। "विभागों का अध्ययन करें, अपनी टीम चुनें और आगे बढ़ें!" - शीर्ष प्रबंधक निर्देश देता है। यह बिना किसी कठिनाई के नहीं है कि परियोजना प्रबंधक आवश्यक पेशेवरों को इकट्ठा करता है, लेकिन कुछ समय बाद उसे यह जानकर आश्चर्य होता है कि उसके अलावा कोई भी परियोजना के लाभ के लिए पूरी तरह से काम करने के लिए उत्सुक नहीं है। ऐसा इसलिए होता है क्योंकि जब इसे लागू किया जाता है, तो सामान्य प्रेरणा प्रणाली काम करना बंद कर देती है।
ताकि कोई व्यक्ति किसी परियोजना में काम को "निर्वासन" के रूप में न समझे, उसे पता होना चाहिए कि ऐसी गतिविधि उसकी वित्तीय स्थिति में उल्लेखनीय सुधार करने का एक मौका है। आख़िरकार, उसके वेतन के अलावा, जो कोई उससे छीनने वाला नहीं है, उसे परियोजना में अच्छा बोनस भी मिलेगा। यह कारक हमेशा कॉर्पोरेट संस्कृति में बदलाव लाता है: कर्मचारियों में एक मजबूत विचार विकसित होता है कि परियोजना गतिविधियाँ प्रतिष्ठित हैं, और परियोजना टीम में चुना जाना अपने आप में एक उपलब्धि है।
किसी प्रोजेक्ट टीम के लिए सामग्री प्रेरणा की प्रणाली कैसे बनाएं? इस प्रश्न का कोई निश्चित उत्तर नहीं देगा। किसी और के अनुभव की आँख बंद करके नकल करना व्यवसाय के लिए असुरक्षित है, क्योंकि प्रत्येक कंपनी की अपनी विशिष्टताएँ, अपना अनुभव और प्रबंधन की बारीकियाँ होती हैं। फिर भी, परियोजना टीमों के लिए सामग्री प्रेरणा की एक प्रणाली बनाने के सिद्धांत हैं जो किसी भी संगठन के लिए सामान्य हैं। उसने हमें उनके बारे में बताया डारिना वेरेटेंको, स्पाइडर यूक्रेन मैनेजमेंट टेक्नोलॉजीज कंपनी के उप महा निदेशक।
शुरू से ही प्रोत्साहन की जरूरत है
किसी प्रोजेक्ट में शामिल लोगों को प्रेरित करने का मूल सिद्धांत यह है कि उन्हें विशिष्ट परिणामों के लिए पुरस्कृत किया जाना चाहिए, न कि प्रक्रियाओं, बिताए गए समय और कंपनी को दी गई पिछली सेवाओं के लिए (जैसा कि अक्सर परिचालन गतिविधियों में होता है)। परियोजना गतिविधि, यदि यह ठीक से व्यवस्थित है, बहुत पारदर्शी और पूर्वानुमानित है, और इसके परिणाम नियंत्रणीय, मापने योग्य हैं और उन लोगों को पहले से ज्ञात हैं जो परियोजना में भाग लेते हैं।
प्रारंभ में, इस प्रणाली को लागू करते समय, यह महत्वपूर्ण है कि कंपनी स्तर पर परियोजना प्रबंधन मानकों को विकसित किया जाए, जो स्पष्ट रूप से परिभाषित करेगा कि कौन से मानदंड किसी विशेष टीम के सदस्य के काम को सफल मानने की अनुमति देते हैं। ये मानदंड विशिष्ट और मापने योग्य होने चाहिए।
परियोजना के नियोजन कार्य से प्रारंभ करते हुए प्रारंभ से ही प्रोत्साहन दिया जाना चाहिए। जितनी बेहतर योजना बनाई जाएगी, परिणाम उतने ही अधिक अनुमानित होंगे, कार्यक्रम की गणना उतनी ही सटीक होगी और बजट की गणना की जाएगी।
लेकिन कोई फर्क नहीं पड़ता कि योजना कितनी अच्छी तरह तैयार की गई है, परियोजना के कार्यान्वयन के दौरान उसके और तथ्य के बीच हमेशा एक विसंगति रहेगी। यदि आप समय पर विचलन की निगरानी करते हैं और तुरंत योजना में आवश्यक समायोजन करते हैं तो यह कोई समस्या नहीं है। इसलिए, समय पर सटीक जानकारी प्रदान करने के लिए लोगों को पुरस्कृत करना महत्वपूर्ण है।
एक व्यक्ति को यह समझना चाहिए कि प्रत्येक रिपोर्ट प्रस्तुत करना रिकॉर्ड किया जाता है और इसमें एक निश्चित राशि खर्च होती है। उन कंपनियों में से एक में जहां हम एक कॉर्पोरेट परियोजना प्रबंधन प्रणाली लागू कर रहे थे, वहां एक आंतरिक वेबसाइट थी, जिस पर जाकर प्रत्येक परियोजना प्रतिभागी अपनी प्रेरणा के लिए मानदंडों की एक सूची देख सकता था। प्रत्येक वस्तु का अपना मूल्य होता था, और एक व्यक्ति समझ सकता था कि वह कितना पैसा कमा सकता है। यदि कर्मचारी निर्दिष्ट अवधि के भीतर कुछ नहीं करता है, तो भुगतान की संभावित राशि स्वचालित रूप से कम हो जाती है।
ऐसा भी होता है कि किसी प्रोजेक्ट के पूरा होने पर, उसके प्रतिभागियों को कंपनी के शीर्ष प्रबंधक या प्रमुख द्वारा उनकी व्यक्तिपरक राय के आधार पर पुरस्कृत किया जाता है, जो एकमात्र मानदंड द्वारा निर्देशित होता है: यह पसंद है या नहीं। लेकिन प्रेरणा प्रणाली व्यक्तिपरक नहीं होनी चाहिए। बेशक, प्रबंधक अपने विवेक से व्यक्तियों या पूरी परियोजना टीम को पुरस्कृत कर सकता है, लेकिन सिस्टम ने उन्हें पहले से ही जो दिया है, उससे कहीं अधिक।
पैसे किसलिए देना है
प्रौद्योगिकी के कड़ाई से पालन के लिए विशेष प्रोत्साहन की आवश्यकता होती है, क्योंकि कंपनी के सभी संसाधन और वित्त इससे जुड़े होते हैं। यदि टीम के सदस्यों में से कोई यह समझता है कि प्रौद्योगिकी को समायोजित करना उचित है, तो उसे बदलाव के लिए एक अनुरोध तैयार करना होगा, इसके साथ परियोजना कार्यालय (विश्लेषणात्मक सेवा) में आना होगा, विश्लेषक के साथ काम करना होगा, नया डेटा दर्ज करना होगा और बाकी को पुनर्निर्धारित करना होगा। काम। यदि परिवर्तनों का आर्थिक प्रभाव महत्वपूर्ण हो जाता है, तो इस कर्मचारी को पुरस्कृत करने की सलाह दी जाती है।
सहमत कार्य आदेश के अनुपालन को भी प्रोत्साहित किया जाना चाहिए। यह संसाधनों पर नियंत्रण की कमी से जुड़े जोखिमों को कम करता है।
प्रोत्साहन के लिए एक अन्य संभावित मानदंड कार्य करने की लागत में कमी है, यानी नियोजित लागत की तुलना में वास्तविक लागत में कमी। जो लोग बचत करते हैं (बेशक, प्रौद्योगिकी की कीमत पर नहीं) उन्हें पुरस्कृत किया जाना चाहिए।
एक महत्वपूर्ण मानदंड कार्य के लिए समय मानकों का अनुपालन है। आपको योजना द्वारा स्थापित श्रम उत्पादकता के एक निश्चित स्तर का पालन करना चाहिए, मान लीजिए, निर्धारित अनुसार, प्रति शिफ्ट तीन घन मीटर कंक्रीट रखना चाहिए, न कि दो।
समय मानक तब होता है जब न केवल उत्पादन प्रक्रियाओं की योजना बनाई जाती है, बल्कि संगठनात्मक प्रक्रियाएं भी होती हैं जो संरचनात्मक इकाइयों के बीच बातचीत का क्रम निर्धारित करती हैं। उदाहरण के लिए, एक विभाग ने दूसरे से कुछ जानकारी मांगी। अनुरोध संतुष्ट होने में कितना समय लगेगा? इस तरह के प्रश्न को उठने से रोकने के लिए, परियोजना प्रतिभागी समय मानदंडों को स्वीकार करते हैं और उन्हें कॉर्पोरेट मानकों में शामिल करते हैं। इन स्वीकृत मानकों के कड़ाई से पालन को भी प्रोत्साहित किया जाना चाहिए।
एक अन्य मानदंड सामग्री उपभोग मानकों का अनुपालन है। यह समझने के लिए कि उत्पादन की प्रति इकाई मात्रा में किसी विशेष सामग्री को कितना खर्च करने की आवश्यकता है, कंपनी को आंतरिक उपभोग दरें विकसित करनी होंगी - वास्तविक, औसत नहीं।
रसद विभाग को प्रोत्साहित करते समय, काम की गुणवत्ता के लिए एक महत्वपूर्ण मानदंड डिलीवरी की समयबद्धता और पूर्णता है।
हितों के टकराव से कैसे बचें
यदि किसी कंपनी में कार्यात्मक विभाग और परियोजना टीमें समानांतर में सह-अस्तित्व में हैं (और यह आमतौर पर होता है), तो उनके हितों का टकराव अनिवार्य रूप से उत्पन्न होता है। परियोजना प्रबंधक संरचनात्मक इकाई के प्रमुख के पास आता है और परियोजना टीम में काम करने के लिए एक विशेषज्ञ को आवंटित करने के लिए कहता है। विभाग के मुखिया का क्रोधित होना उचित ही हो सकता है: "मैं तुम्हें अपना कर्मचारी दे दूँगा, लेकिन उसका काम कौन करेगा?" लेकिन चूँकि किसी को अभी भी अलग करने की आवश्यकता है, वे प्रोजेक्ट टीम को उस व्यक्ति को "किक" देंगे जिसके लिए विभाग में सबसे कम अनुरोध किया गया है। आप उस टीम से क्या उम्मीद कर सकते हैं जो अवशिष्ट आधार पर बनाई गई है?
हितों के टकराव को कम करने या पूरी तरह से गायब करने के लिए, परियोजना प्रबंधक को न केवल कलाकार को, बल्कि उसके लाइन मैनेजर को भी वित्तीय प्रोत्साहन प्रदान करना होगा। परियोजना प्रतिभागियों के लिए सामग्री प्रोत्साहन के लिए निधि निम्नलिखित अनुपात में वितरित की जा सकती है: 60% - कलाकारों को, 40% - कार्यात्मक इकाइयों को जिनसे संसाधन "बाहर निकाले गए" थे। लाइन मैनेजर इस 40% को स्वतंत्र रूप से प्रबंधित कर सकता है: इसे पूरी तरह से अपने पास रखें या इसका एक हिस्सा उन कर्मचारियों को पुरस्कृत करने के लिए आवंटित करें जिन्होंने अस्थायी रूप से अनुपस्थित सहकर्मी की ज़िम्मेदारियाँ ली हैं। लेकिन विभाग प्रमुख को पारिश्रमिक का हिस्सा तभी प्राप्त होगा जब उसके अधीनस्थ ने परियोजना में अपनी भूमिका सफलतापूर्वक निभाई और इच्छित परिणाम प्राप्त किए।
परियोजना प्रबंधक पुरस्कार
किसी प्रोजेक्ट मैनेजर को वित्तीय रूप से कैसे प्रोत्साहित करें ताकि उसके लक्ष्य कंपनी के लक्ष्यों से मेल खाएँ? एक कंपनी परियोजना बजट का एक निश्चित प्रतिशत भुगतान करती है, दूसरी - एक निश्चित वेतन, और तीसरी - वेतन प्लस बोनस। कौन सी विधि सर्वाधिक पसंदीदा है?
हमें ऐसी स्थिति का सामना करना पड़ा जहां निवेशक ने प्रबंधक के वित्तीय प्रोत्साहन को सीधे परियोजना बजट से जोड़ दिया। उसी समय, निवेशक का एक लक्ष्य था - न्यूनतम धन के लिए समय पर सुविधा का निर्माण करना। लेकिन प्रबंधक की रुचि परियोजना का बजट बढ़ाने में थी। बेशक, उन्होंने खर्च बढ़ाने और जब भी संभव हो बजट बढ़ाने की कोशिश की। बेशक, आप प्रबंधक के पारिश्रमिक को परियोजना बजट से जोड़ सकते हैं, लेकिन आपको इसे कुछ सीमाओं के भीतर निर्धारित करने की आवश्यकता है: यदि बजट बहुत अधिक है, तो आप पर जुर्माना लगाया जाएगा।
यदि प्रोजेक्ट मैनेजर को एक निश्चित वेतन मिलता है, तो उसे परिणामों में कोई दिलचस्पी नहीं होगी, परियोजना की समय सीमा को पूरा करने में तो बिल्कुल भी दिलचस्पी नहीं होगी। आख़िरकार, एक साल के लिए नहीं, बल्कि डेढ़ साल के लिए अच्छा पैसा प्राप्त करना कहीं अधिक सुखद है।
वेतन प्लस बोनस प्रणाली अधिक लचीली और कुशल है, लेकिन यहां मुख्य समस्या इसके हिस्सों को संतुलित करना है।
न केवल सबके लिए, बल्कि सबके लिए एक साथ
प्रिय, क्या आपको आज उन दो ओवरटाइम परियोजनाओं के लिए बोनस मिला, जिसके कारण मैंने आपको शाम और रात में नहीं देखा?
हम यह कैसे सुनिश्चित कर सकते हैं कि प्रत्येक परियोजना भागीदार दूसरों के साथ बातचीत करने में रुचि रखता है? प्रोजेक्ट टीम के सामंजस्यपूर्ण ढंग से काम करने के लिए, टीम प्रेरणा आवश्यक है, जब लोगों को समग्र परिणाम के लिए पुरस्कृत किया जाता है। पहले से सहमत बजट का पालन करते हुए एक निश्चित समय सीमा के भीतर इच्छित परिणाम प्राप्त करने के लिए प्रोजेक्ट टीम को पुरस्कृत किया जाना चाहिए। उसे परियोजना के चरणों को समय पर पूरा करने और समग्र रूप से परियोजना को समय पर पूरा करने के लिए पुरस्कृत किया जा सकता है। ऐसा करने का सबसे अच्छा तरीका क्या है? प्रोजेक्ट मैनेजर के पास वित्तीय प्रोत्साहन निधि होती है। इस धन का एक भाग (उदाहरण के लिए, 50-60%) परियोजना के सफल समापन पर प्रतिभागियों को वितरित किया जाएगा। बाकी प्रत्येक चरण के पूरा होने पर टीम को बराबर भागों में दिए जाते हैं। यदि निर्धारित कार्य निर्धारित तिथि तक पूरा नहीं होता है, तो टीम बोनस जब्त कर लेती है। लेकिन यह पैसा जरूरी नहीं कि गायब हो जाए। यदि अगले चरण में टीम गहनता से काम करती है और शेड्यूल के अनुसार काम करती है, तो उसे दो अवधियों के लिए बोनस प्राप्त होगा।
यदि टीम न केवल समय पर, बल्कि नियोजित लागत के भीतर भी परियोजना को पूरा करती है, तो उसे प्रोत्साहित करने की आवश्यकता है। लागत परियोजना बजट घटा प्रबंधन आरक्षित है। लागत से अधिक धन को अवशोषित करने वाले आश्चर्य जितने कम होंगे, परियोजना प्रबंधक के पास उतने ही अधिक धन होंगे। यह सुनिश्चित करने के लिए कि टीम के प्रत्येक सदस्य की इसमें रुचि हो, आप बचत से संबंधित विशेष बोनस विकसित कर सकते हैं।
प्रणाली को लागू करने के नियम
प्रेरणा प्रणाली लागू करते समय, हम तुरंत मौद्रिक प्रोत्साहन का उपयोग नहीं करने की सलाह देते हैं: अचानक, कुछ समय बाद, कंपनी के प्रबंधन को एहसास होगा कि वे बहुत उदार हो गए हैं। फिर क्या करें, भुगतान में कटौती करें? यह बताने की जरूरत नहीं है कि इसका आपके मूड और काम करने की इच्छा पर क्या असर पड़ेगा। ऐसा होने से रोकने के लिए, आपको एक पायलट प्रोजेक्ट पर प्रेरणा प्रणाली का परीक्षण करना होगा, और पैसे के बजाय अंक या कुछ प्रकार के टोकन का उपयोग करना होगा - कुछ सशर्त। यह काफी रोमांचक होगा, मोनोपोली खेलने जैसा। लेकिन टोकन प्रणाली को समायोजित करना आसान है, और लोग इसे उतना दर्दनाक नहीं समझेंगे जैसे कि यह वास्तविक पैसे के बारे में हो।
भविष्य में, पायलट प्रोजेक्ट में प्राप्त प्रेरणा अनुभव को आसानी से वास्तविक परियोजनाओं में स्थानांतरित किया जा सकता है और वास्तविक धन के साथ संचालित किया जा सकता है।
नहीं, उसने मुझे बोनस नहीं दिया। उन्होंने मुझे प्रशंसा का एक और प्रमाण पत्र दिया...
भुगतान मूल वेतन के बराबर होना चाहिए। उदाहरण के लिए, एक व्यक्ति $1000 प्रति माह की दर पर काम करता है। यदि लोगों को हर तीन महीने में एक बार किसी परियोजना में भाग लेने के लिए पुरस्कृत किया जाता है, तो बोनस राशि $2500-3000 होनी चाहिए। यदि यह काफी कम है, तो कई लोगों में खुद को परिश्रम करने की इच्छा में कमी आएगी।
भुगतान की आवृत्ति अवश्य देखी जानी चाहिए। आपको मानदंड पर पहुंचने पर भुगतान करना होगा: यदि मासिक नहीं, तो कम से कम त्रैमासिक। यदि आप वर्ष में एक बार भुगतान करते हैं, तो ऐसा प्रोत्साहन अप्रभावी होगा और लोगों को हतोत्साहित करेगा।
यह महत्वपूर्ण है कि बोनस व्यक्ति की जिम्मेदारी के क्षेत्र से मेल खाता हो। एक कर्मचारी को अपने प्रत्यक्ष कर्तव्यों के प्रदर्शन के लिए पारिश्रमिक प्राप्त करना चाहिए, न कि उस कार्य के लिए जिसे वह परियोजना समूह में पसंद करता है।
संगठनात्मक स्तर पर परियोजना टीमों के लिए प्रेरणा की एक प्रणाली शुरू करने के लिए, परियोजना प्रबंधन टीम की प्रेरणा पर एक विनियमन विकसित करना आवश्यक है, जो बताता है: यह टीम क्या होनी चाहिए, इसे क्या कार्य करने चाहिए, प्रेरणा निधि क्या है परियोजना बजट के प्रतिशत के रूप में प्रदान किया गया। इस प्रावधान में प्रेरणा मानदंड (किसको क्या पुरस्कार देना है) का वर्णन करना भी आवश्यक है। जब सिस्टम जीवन में आएगा और काम करेगा, तो निश्चित रूप से कुछ कमियां सामने आएंगी और इसमें सुधार की आवश्यकता होगी। नवाचारों को विनियमों में शामिल करके लिखित रूप में औपचारिक रूप देने की भी आवश्यकता होगी।
सामान्य गलतियां
प्रोजेक्ट टीमों के लिए प्रेरणा प्रणाली विकसित करने वाली कंपनियां अक्सर निम्नलिखित गलतियाँ करती हैं:
वे "क्योंकि" के लिए भुगतान करते हैं, "के लिए" नहीं। प्रेरणा प्रणाली एक विशिष्ट पारिश्रमिक प्रणाली में बदल जाती है, जो परियोजना प्रतिभागियों की पिछली खूबियों पर केंद्रित होती है, और उन्हें बेहतर गुणवत्ता के साथ बेहतर काम करने के लिए प्रेरित नहीं करती है;
चयनित मानदंडों से प्रेरित नहीं हैं. एक कंपनी में, प्रोत्साहन प्रणाली के ऑडिट के दौरान, यह पता चला कि सचिव का पारिश्रमिक कंपनी की सीमांत आय से जुड़ा हुआ था, यानी, एक संकेतक के लिए जिसे वह व्यक्तिगत रूप से सीधे प्रभावित नहीं कर सकती थी। क्या यह इस व्यक्ति को बेहतर करने के लिए प्रेरित कर सकता है?
श्रम बाज़ार के सापेक्ष भुगतान संतुलित नहीं है;
इनाम और सज़ा के बीच संतुलन नहीं बनाए रखा जाता है। सामान्य तौर पर, जुर्माने के साथ सावधानी बरतनी चाहिए। इस तथ्य पर पुरस्कार और दंड की व्यवस्था बनाना बेहतर है कि कोई व्यक्ति या तो अतिरिक्त बोनस अर्जित करता है या नहीं।
इंगा लाव्रिनेंको,
"कंपनी" क्रमांक 39 (503), 09.29-10.5.2006
"स्पाइडर यूक्रेन कंट्रोल टेक्नोलॉजीज"
सम्मेलन का उद्घाटन परिचालन प्रबंधन के लिए रोसाटॉम के पहले उप प्रमुख अलेक्जेंडर लोकशिन ने किया। प्रस्तुतकर्ता द्वारा परिचय दिए जाने के बाद, उन्होंने मजाक में कहा: "मुझे उम्मीद नहीं थी कि मैं पहले से ही एक परंपरा बन गया हूं, जिसके बिना सम्मेलन नहीं होगा।" यहीं पर चुटकुले समाप्त हो गए। रोसाटॉम के परिचालन निदेशक ने पिछले वर्ष के परिणामों का सारांश दिया। एक ओर, ऑर्डर पोर्टफोलियो बढ़ रहा है, रूबल के अवमूल्यन ने रोसाटॉम की प्रतिस्पर्धात्मकता को दोगुना कर दिया है, और अधिक से अधिक लोग उद्योग में काम करना चाह रहे हैं। दूसरी ओर, रूस में बिजली की मांग धीमी हो गई है और रोसाटॉम ने एक साथ कई परमाणु इकाइयों के चालू होने को स्थगित कर दिया है।
इस पृष्ठभूमि में, परमाणु रिएक्टर निर्माण बाजार में प्रतिस्पर्धा तेज हो रही है। पारंपरिक प्रतिद्वंद्वियों वेस्टिंगहाउस और अरेवा के अलावा, रोसाटॉम को नए खिलाड़ियों पर भी नज़र रखनी होगी। उदाहरण के लिए, चीन विदेशों में विस्तार कर रहा है। सस्ते गैस जनरेटर बिजली उत्पादन बाजार में दिखाई दे रहे हैं, और सौर ऊर्जा की लागत में हर दिन सुधार हो रहा है। अलेक्जेंडर लोकशिन ने जोर दिया: अत्यधिक प्रतिस्पर्धी माहौल में अग्रणी स्थिति बनाए रखने की कुंजी राज्य निगम के लिए जल्दी, कुशलतापूर्वक और लाभ के साथ किए गए दायित्वों को पूरा करना है। यहां प्रमुख भूमिकाओं में से एक डिजाइनरों को सौंपी गई है।
रोसाटॉम में निवेश के निदेशक गेन्नेडी सखारोव ने कहा, "हमारी परियोजनाओं की प्रतिस्पर्धात्मकता परियोजना परिसर में बनती है, तकनीकी समाधान निर्धारित किए जाते हैं जो लागत निर्धारित करते हैं।" और उन्होंने संख्याओं के साथ इस थीसिस की पुष्टि की: इस तथ्य के बावजूद कि डिजाइन सेवाएं परमाणु ऊर्जा संयंत्र के निर्माण के लिए निवेश लागत का केवल 4 - 5% बनाती हैं, परियोजना लागत का 80 - 90% इस स्तर पर निर्धारित किया जाता है। रुसाटॉम ओवरसीज़ के उप निदेशक सर्गेई ईगोरोव, जिन्होंने कई वर्षों तक डिज़ाइन कॉम्प्लेक्स में काम किया, ने एक वाक्यांश में पूरा अर्थ बताया: "डिज़ाइन वह पूंछ है जो पूरे कुत्ते को हिलाती है।"
रोसाटॉम ने डिज़ाइन संगठनों के लिए एक प्रेरणा प्रणाली पर कड़ी मेहनत की है। अलेक्जेंडर लोकशिन बताते हैं, "सुविधाओं के डिजाइन और निर्माण में शामिल प्रत्येक व्यक्ति को यह सुनिश्चित करने में रुचि होनी चाहिए कि ये सुविधाएं कम से कम समय में और न्यूनतम राशि के लिए बनाई जाएं।" और एक साल पहले, ऐसी प्रणाली शुरू की गई थी, इसे कई पायलट साइटों पर लागू किया जाना शुरू हुआ: अक्कुयू और हनहिकिवी एनपीपी, कुर्स्क एनपीपी -2, एमबीआईआर परियोजना और कई परमाणु हथियार सुविधाएं। हालाँकि, व्यवहार में यह प्रणाली अभी तक क्रियाशील नहीं है, गेन्नेडी सखारोव ने खेद के साथ कहा। डिजाइन संस्थानों की निगरानी के बाद, OCKS को पता चला कि लगभग 80% कर्मचारी प्रेरणा प्रणाली के बारे में जानते हैं, लेकिन आधे यह नहीं देखते कि बचत कैसे हासिल की जाए, और आधे को विश्वास नहीं है कि उन्हें बोनस मिलेगा। शेष 20% ने नई प्रणाली के बारे में बिल्कुल भी नहीं सुना था। “प्रबंधन के शीर्ष स्तर पर हमने सब कुछ किया है, लेकिन निचले स्तर पर काम की एक बड़ी परत बनी हुई है। हमें प्रेरणा प्रणाली का सार हर व्यक्ति, हर कलाकार तक पहुंचाने की जरूरत है,'' गेन्नेडी सखारोव जोर देकर कहते हैं। “हमने बहुत काम किया, दस्तावेज़ों का एक समूह तैयार किया, वे बहुत अच्छे हैं, उन्होंने निर्माण मंत्रालय की परीक्षा उत्तीर्ण की, वहां एक कार्य समूह बनाया गया। लेकिन यह पता चला कि सबसे महत्वपूर्ण बात लोगों के मनोविज्ञान को बदलना है। और यह दस्तावेज़ विकसित करने से कहीं अधिक कठिन है।”
गेन्नेडी सखारोव के अनुसार, सेंट पीटर्सबर्ग एटमप्रोएक्ट इस प्रणाली को लागू करने में दूसरों की तुलना में आगे बढ़ गया है। कंपनी के महानिदेशक, सर्गेई ओनुफ्रिएन्को को विश्वास है कि पहला बोनस भुगतान प्रेरणा प्रणाली में कर्मचारियों के विश्वास के स्तर को तुरंत 100% तक बढ़ा देगा। इसके अलावा, OCKS ने कई छोटी पायलट परियोजनाएँ शुरू करने का प्रस्ताव रखा। “लोग अगले दो से तीन महीनों में परियोजनाएं पूरी करेंगे और बोनस प्राप्त करेंगे। इस तरह हम दिखाएंगे कि यह वास्तव में काम करता है," रोसाटॉम के निवेश निदेशक ने समझाया।
प्रेरणा प्रणाली ने काम क्यों नहीं किया? डिज़ाइन इंजीनियरों के बीच सीधे तौर पर पर्याप्त जागरूकता नहीं है। अतिरिक्त सूचना दिवसों और सेमिनारों की आवश्यकता है। अज्ञात डरावना है: ऐसी आशंका है कि भविष्य में डिजाइनरों के वेतन में कमी हो सकती है। सम्मेलन उपयोगी रहा. टीम-निर्माण प्रभाव के अलावा, संगठन के प्रति नए दृष्टिकोण ने आयोजन को एक निश्चित गतिशीलता प्रदान की। दुर्भाग्य से, समानांतर अनुभागों का प्रारूप आपको सभी विषयों की चर्चा में भाग लेने की अनुमति नहीं देता है। चर्चा के लिए लाए गए मुद्दों की सीमित संख्या के साथ छोटी बैठकें और सेमिनार अधिक बार आयोजित करना संभव है। अलेक्जेंडर यश्किन, एनआईएईपी में डिजाइन उत्पादन के निदेशक
2030 तक रूस और विदेशों में सुविधाओं को डिजाइन करने के लिए रोसाटॉम की लागत 400 बिलियन रूबल हो सकती है। स्वाभाविक रूप से, राज्य निगम यह सुनिश्चित करने में रुचि रखता है कि इन निधियों को बुद्धिमानी से खर्च किया जाए। हालाँकि, फिलहाल, डिजाइनरों के काम की दक्षता सवाल उठाती है, इस तथ्य के बावजूद कि रोसाटॉम परियोजना परिसर में वेतन का स्तर सर्वोत्तम विशेषज्ञों को आकर्षित करना संभव बनाता है। OCKS ने 2014 में निवेश कार्यक्रम के कार्यान्वयन का विश्लेषण किया और पाया कि लगभग आधे उल्लंघन किसी न किसी तरह से डिज़ाइन से संबंधित थे। मुख्य समस्या तकनीकी समाधानों का ख़राब विकास है। परिणामस्वरूप, परियोजना के कार्यान्वयन के दौरान भी, इसका परिशोधन जारी रहता है, जो अगले चरणों में एक श्रृंखला प्रतिक्रिया का कारण बनता है। यह दुखद है लेकिन सच है: वाक्यांश "सबसे अच्छा प्रोजेक्ट वह प्रोजेक्ट है जो पूरा हो गया है, जिसके लिए भुगतान किया गया है और बनाया नहीं गया है" एक आम मजाक बन गया है।
OCKS ने परमाणु डिजाइन संगठनों और संबंधित उद्योगों, मुख्य रूप से विद्युत ऊर्जा उद्योग के डिजाइन संगठनों के वित्तीय प्रदर्शन की तुलना की। उनकी आय तुलनीय है, लेकिन परमाणु उद्योग में मार्जिन काफी अधिक है। “हमारे डिज़ाइन संस्थान आज जो उत्पाद तैयार करते हैं वे काफी महंगे हैं। केवल एक ही निष्कर्ष है: हमें अन्य बातों के अलावा, मूल्य निर्धारण के मुद्दों पर पुनर्विचार करने की आवश्यकता है, ”गेन्नेडी सखारोव ने कहा।
रोसाटॉम की रणनीति में 2019 तक परमाणु ऊर्जा संयंत्रों के निर्माण समय को घटाकर 48 महीने, डिजाइन समय को 24 महीने और वीवीईआर-टीओआई परियोजना की तुलना में पूंजीगत लागत को 15% कम करना शामिल है। और डिजाइनरों के काम को अनुकूलित किए बिना, इन संकेतकों को हासिल नहीं किया जा सकता है, OCKS के प्रमुख ने कहा।
परिसर के सबसे बड़े संगठनों ने प्रदर्शित किया कि हम किस दिशा में आगे बढ़ सकते हैं। एनआईएईपी में डिज़ाइन प्रोडक्शन के निदेशक अलेक्जेंडर यश्किन के अनुसार, सफलता की कुंजी मानक समाधान और कम उत्पादन है। एनआईएईपी द्वारा अपनाया गया अनुकूलन कार्यक्रम मानता है कि दो वर्षों में, श्रम उत्पादकता, कामकाजी दस्तावेज़ जारी करने का समय, कामकाजी दस्तावेज़ीकरण में समायोजन की संख्या और एक इंजीनियर द्वारा मूल्य वर्धित कार्यों पर खर्च किए गए समय जैसे संकेतक लगभग बढ़ जाएंगे। एक तिहाई। मुख्य उपकरण कार्यालय आरपीएस है। इस दृष्टिकोण का उपयोग बेलारूसी एनपीपी परियोजना में पहले से ही किया जा रहा है, और बाद में इस अनुभव को कुर्स्क एनपीपी-2 तक विस्तारित करने की योजना है।
कार्य कुशलता और प्रेरणा बढ़ाने के लिए एक अन्य उपकरण साप्ताहिक-दैनिक योजना के साथ-साथ नियमित संचालन की राशनिंग में परिवर्तन है। ऐसा करने के लिए, आपको दोहराए जाने वाले कार्यों का एक डेटा बैंक बनाना होगा। इसके अलावा, सर्वश्रेष्ठ कर्मचारियों को पुरस्कृत किया जाना चाहिए - प्रतीक चिन्ह के साथ, कार्मिक रिजर्व में शामिल किया जाना चाहिए, अलेक्जेंडर यश्किन कहते हैं।
जीएसपीआई के जनरल डायरेक्टर व्याचेस्लाव गैलुशकोव ने एक बहु-स्तरीय डिजाइन और विकास गुणवत्ता नियंत्रण प्रणाली बनाने और एक आंतरिक परियोजना परीक्षा विभाग बनाने, टिप्पणियों और विसंगतियों के कोड का एक वर्गीकरण विकसित करने और लागू करने का प्रस्ताव रखा है। इसके अलावा, एकीकृत समाधानों पर आधारित मानक दस्तावेज़ीकरण की एक प्रणाली जो ग्राहक की बुनियादी आवश्यकताओं को ध्यान में रखती है, कुछ समस्याओं को हल करने में मदद करेगी, व्याचेस्लाव गैलुशकोव कहते हैं। इसके अलावा, ऐसी प्रणाली का उपयोग अद्वितीय वस्तुओं के लिए भी संभव है - व्यक्तिगत समाधानों के एकीकरण के कारण।
प्रारंभ से ही, सम्मेलन आयोजकों ने ऐसे आयोजनों की सामान्य समझ को तोड़ दिया। प्रतिभागियों को पांच से सात लोगों के समूह में बैठाया गया और एक-दूसरे को जानने में 15 मिनट का समय लगा। प्रस्तुतकर्ता ने प्रत्येक तालिका के लिए उद्योग में सेवा की कुल लंबाई की गणना करने का सुझाव दिया: यह पता चला कि यह आंकड़ा 30 - 40 से 110 वर्ष और उससे अधिक तक है। और तालिका की अधिकतम "आयु" 144 वर्ष थी। इसलिए आयोजकों ने पीढ़ीगत मतभेद का विषय उठाया। “व्यवसाय युवा हो रहा है, विभिन्न पृष्ठभूमि के अधिक से अधिक लोग सामने आ रहे हैं, जो व्यावहारिक रूप से अपने हाथों में ऑटोकैड के साथ पैदा हुए थे और उन्होंने कभी ड्राइंग बोर्ड का उपयोग नहीं किया है। यह उनके लिए आदर्श है. और इससे सोचने की प्रक्रिया तेज हो जाती है, उन्हें जानकारी तेजी से और आसानी से मिल जाती है,'' एवरीको में पार्टनर, बिजनेस कोच एडुआर्ड अब्दुलमनोव टिप्पणी करते हैं। - लेकिन वे और भी मांग करते हैं। इसलिए, पुराने तरीकों का उपयोग करके, हम इन लोगों के साथ संचार और बातचीत को बाधित करेंगे।
वक्ताओं की प्रस्तुतियाँ टीम-निर्माण मॉड्यूल के साथ मिश्रित की गईं। उनमें से एक के दौरान, एडुआर्ड अब्दुलमनोव ने बताया कि कैसे लोगों में तस्वीरें लेने की आदत विकसित हुई और दिखाया कि टेलीफोन कैसे विकसित हुआ। “हम मुख्य विचार बताना चाहते थे: परिवर्तन होते रहते हैं, चाहे उनके प्रति हमारा रवैया कुछ भी हो। हम नई तकनीकों को अस्वीकार कर सकते हैं और उनका उपयोग नहीं कर सकते हैं, लेकिन वे अभी भी हमारे जीवन में प्रवेश करती हैं, ”एसआर के वार्ताकार ने समझाया।
एक अन्य मॉड्यूल के हिस्से के रूप में, प्रतिभागियों को समूहों में विभाजित किया गया और सीमित समय में एक राजमार्ग - गेंद के परिवहन के लिए एक संरचना - बनाने का काम दिया गया। प्रत्येक समूह अपने स्वयं के खंड के लिए जिम्मेदार था; अंत में खंडों को जोड़ना था ताकि गेंद बिना किसी देरी के पूरे राजमार्ग से गुजर सके।
“सीखने के सिद्धांत में एक ऐसा खंड है - एंड्रोगॉजी। इसमें, विकास के सिद्धांतों और प्रक्रिया में वयस्कों की भागीदारी में से एक उस सैद्धांतिक अनुसंधान को व्यवहार में लाने की क्षमता है जिस पर चर्चा की जा रही है। यह बहुत महत्वपूर्ण है कि न केवल सिद्धांत को बाहर से देखा जाए, बल्कि वास्तविक कार्यों में इसका परीक्षण किया जाए, यह जांचा जाए कि इसमें क्या काम करता है और क्या काम नहीं करता है। इसके अलावा, लोगों का ध्यान उच्च स्तर पर बनाए रखना हमारे लिए महत्वपूर्ण था। उदाहरण के लिए, मस्तिष्क एक ही प्रकार के दीर्घकालिक कार्य मोड में बंद हो जाता है, इसलिए गतिविधि में बदलाव की आवश्यकता होती है। इस तरह, हम रैम की क्षमताओं और सामान्य तौर पर किसी व्यक्ति को किसी भी गतिविधि में शामिल करने की संभावना दोनों का विस्तार करते हैं। हम धारणा के विभिन्न चैनलों का भी उपयोग करते हैं, ”एडुआर्ड अब्दुलमनोव ने समझाया।
अपने दिमाग को फैलाकर, अगले दिन सम्मेलन के प्रतिभागी गोल मेज़ों में विभाजित हो गए। हमने प्रेरणा प्रणाली के और समायोजन पर चर्चा की, विशेष रूप से, वेतन निधि के माध्यम से या, उदाहरण के लिए, आरक्षित निधि के माध्यम से - कैसे सर्वोत्तम तरीके से संचयन किया जाए। पारिश्रमिक सीमा को कम करने के बारे में चर्चा हुई: एक तरफ, परमाणु ऊर्जा संयंत्र निर्माण परियोजना की लागत का 5% एक बड़ी राशि है, और दूसरी तरफ, यदि एक विशिष्ट डिजाइन समाधान की मदद से यह कई मिलियन बचाना संभव है, यह उद्योग के लिए भी एक उल्लेखनीय लाभ है। मानक डिजाइन के पहलुओं और नवीन तरीकों के अनुप्रयोग, ग्राहक, डिजाइनर और पर्यवेक्षी अधिकारियों के बीच बातचीत का विश्लेषण किया गया। ठोस प्रश्न और तर्कसंगत प्रस्ताव उठाए गए, लेकिन विशेषज्ञ प्रेरणा प्रणाली पर अंतिम निर्णय पर नहीं पहुंचे - वे एक कार्य समूह बनाने और तंत्र को ठीक करना जारी रखने पर सहमत हुए।
परियोजना टीमों की प्रेरणा के प्रबंधन का लक्ष्य परियोजना कर्मचारियों की दक्षता में वृद्धि करके परियोजना निष्पादन की गुणवत्ता में सुधार करना है। एक संगठन परियोजना टीमों को प्रेरित करने के लिए दो प्रणालियों में से एक चुन सकता है:
प्रोजेक्ट टीमों की प्रेरणा के प्रबंधन के कार्यों में शामिल हैं:
किसी संगठन में परियोजना टीमों की प्रेरणा के प्रबंधन की प्रक्रिया में निम्नलिखित उपप्रक्रियाएँ शामिल हैं:
प्रोजेक्ट बोनस गुणांक की गणना के लिए 2 या 3 प्रकार के KPI का उपयोग किया जाता है:
परियोजना गतिविधियों में प्रतिभागियों के लिए बोनस गुणांक की गणना परियोजना केपीआई, गतिविधियों के ब्लॉक के केपीआई (इस स्तर का उपयोग करते समय) और भार गुणांक के आधार पर व्यक्तिगत केपीआई के आधार पर की जाती है। निदेशक और परियोजना प्रबंधक के लिए, परियोजना KPI में कलाकारों के लिए अधिकतम भार होता है, व्यक्तिगत KPI में अधिकतम भार होता है।
प्रोजेक्ट सर्विसेज कंपनी अनुभव के साथ पेशेवर सलाहकार प्रदान करती है परियोजना प्रेरणा प्रणाली का निर्माण, साथ ही KPI पर आधारित संगठनों के लिए एकीकृत कार्मिक प्रेरणा प्रणाली।
एक प्रभावी परियोजना प्रबंधन प्रणाली बनाने और कर्मचारियों की प्रेरणा की समान रूप से प्रभावी प्रणाली बनाने के कार्य इतने जरूरी हैं कि आप लेख पर ध्यान आकर्षित करने के लिए डिज़ाइन किए गए एक कठिन परिचय के अनिवार्य शब्दों पर भी समय बचा सकते हैं।
तो चलिए सीधे मुद्दे पर आते हैं।
यहां प्रस्तावित सिफारिशें किसी भी जटिलता और विषयगत फोकस वाली परियोजनाओं पर लागू होती हैं। प्रत्येक विकल्प के लिए परियोजना टीमों के लिए एक प्रेरणा प्रणाली बनाने की सिफारिशें अलग-अलग हैं, कुछ परियोजनाओं की स्थितियों में उनके कार्यान्वयन की प्रभावशीलता पर टिप्पणियाँ दी गई हैं;
मैं तुरंत उन संशयवादियों को संबोधित करता हूं जो बहस करना पसंद करते हैं: “परियोजनाएं अलग हैं! और कोई एक लेख में विकास परियोजनाओं (आमतौर पर बेहद काव्यात्मक स्वर में उच्चारित) और संगठनात्मक विकास के कुछ छोटे विवरणों के बारे में कैसे बात कर सकता है?!! मैं स्पष्ट रूप से उत्तर दूंगा: "यह संभव है!"
अब - मुद्दे पर...
यदि आप यह लेख पढ़ रहे हैं, तो आप पहले से ही भाग्य के प्रिय हैं। भाग्य ने आपको, आपकी नियोक्ता कंपनी की कीमत पर, प्रबंधन के सबसे अधिक मांग वाले क्षेत्रों में से एक में विशेषज्ञ बनने का अवसर दिया है। हमारे जीवन में परिवर्तनों की गतिशीलता ऐसी है कि सबसे अधिक प्रसंस्करण/इन-लाइन उत्पादन भी परियोजना प्रबंधन के स्पष्ट संकेत प्राप्त कर रहा है।
वर्तमान में आपको जो भी परियोजना सौंपी गई है, व्यक्तिगत व्यावसायिक विकास के संदर्भ में अपने वर्तमान कार्य से अधिकतम लाभ प्राप्त करने के लिए, मैं तुरंत इस बात पर ध्यान केंद्रित करने की सलाह देता हूं कि "वैचारिक रूप से ठोस" क्या है - क्या अलग-अलग परियोजनाओं को समान बनाता है और क्या वास्तव में उन्हें अलग बनाता है .
संरचनात्मक रूप से, सभी परियोजनाएँ समान हैं!
एक प्रोजेक्ट हमेशा होता है:
परियोजनाओं को वास्तविक विशिष्टता क्या देती है...
परियोजना गुंजाइश
यही वह पैरामीटर है जो विकास परियोजनाओं को महत्व देता है। हां, वास्तव में, एक लंबी और महंगी परियोजना का सफल कार्यान्वयन सम्मान जगाता है। लेकिन, विशेष रूप से एक परियोजना प्रबंधन प्रणाली के निर्माण के मुद्दे पर लौटते हुए, एक बड़े पैमाने की परियोजना से जुड़ी एकमात्र समस्या काम का विवरण देने की आवश्यकताएं और एक निगरानी प्रणाली के आगे के निर्माण के साथ महत्वपूर्ण पथ का ईमानदार निर्धारण है।
वास्तव में, किसी चीज़ के निर्माण/निर्माण की समझने योग्य तकनीक को परियोजना प्रबंधन प्रारूप में स्थानांतरित करना आवश्यक है। आवश्यक संसाधन स्पष्ट और आम तौर पर उपलब्ध हैं। अधिकांश बुनियादी कार्यों को राशन दिया जा सकता है।
आपके सामने आने वाली वास्तविक समस्या परियोजना कार्यान्वयन के लिए एक विश्वसनीय निगरानी प्रणाली का निर्माण करना, काम की प्रगति और लागत पर नवीनतम डेटा प्रदान करना है।
उद्योग विशिष्टताओं के साथ एक बड़े पैमाने की परियोजना में, प्रबंधन को काम के कुछ चरणों के कार्यान्वयन के लिए प्राधिकरण के व्यापक प्रतिनिधिमंडल और जिम्मेदारी के वितरण की आवश्यकता होती है। हां, परियोजना प्रबंधक समग्र रूप से परियोजना के लिए जिम्मेदार है, लेकिन उसके पास विशेष योग्यताएं नहीं हो सकती हैं जो उसे काम की प्रगति का प्रबंधन करते समय विशिष्ट निर्णय लेने की अनुमति देती हैं।
वास्तव में, कंपनियों में ऐसा ही होता है - परियोजना प्रबंधक एक निश्चित संख्या में विशेषज्ञों के साथ बातचीत करता है, जिनमें से प्रत्येक एक निश्चित चरण में परियोजना की प्रभावशीलता के लिए जिम्मेदार होता है। प्रदर्शन मापा जाता है:
परियोजना की प्रगति के बारे में विश्वसनीय जानकारी निर्णय लेने वाले केंद्रों के बीच वितरित की जाती है (दूसरे शब्दों में, यह कई मदों में संग्रहीत होती है)। और, सामान्य तौर पर, एक बड़े पैमाने की परियोजना के प्रबंधन का कार्य एक सूचना स्थान को व्यवस्थित करने के लिए आता है जो प्रतिभागियों की बातचीत और संसाधनों की आपूर्ति का उच्च गुणवत्ता वाला समन्वय सुनिश्चित करता है। ऐसे सूचना स्थान का आधार एक निगरानी प्रणाली है। इसके बारे में नीचे एक अलग अनुभाग है...
दुर्भाग्य से, महंगे, समय लेने वाले, जटिल रूप से जुड़े हुए, लेकिन समझने योग्य कार्यों की एक लंबी सूची परियोजना में सुपर-विशिष्टता नहीं जोड़ती है। काम स्पष्ट है, बहुत काम है, लंबे समय तक काम करना परियोजना प्रतिभागियों और उनके नियोक्ता के बीच दीर्घकालिक श्रम संबंधों की एक अच्छी गारंटी है।
लेकिन जब काम का दायरा स्पष्ट नहीं है, केवल समय सीमा स्पष्ट है और, यदि आप वास्तव में बदकिस्मत हैं, तो स्वीकृत बजट...
अनिश्चितता की डिग्री
R&D (अनुसंधान एवं विकास) परियोजनाओं में काफी अनिश्चितता है। इन परियोजनाओं में शामिल हैं, लेकिन यहीं तक सीमित नहीं हैं:
क्या ऐसा लग रहा है:
यहां मुद्दे की कोई अतिशयोक्ति नहीं है; ऐसी परियोजनाएं कई कंपनियों की गतिविधियों का आधार बनती हैं। और इन परियोजनाओं को प्रबंधित करने की आवश्यकता है।
परियोजना कार्य के संगठन में अनिश्चितता परियोजना की समस्याओं को हल करने के लिए आवश्यक पेशेवर कौशल की विशिष्टता पर गंभीर मांग डालती है। परियोजनाओं में महंगे विशेषज्ञ शामिल होते हैं, जिनमें से श्रम बाजार में बहुत सारे नहीं हैं, और आपको अपनी परियोजनाओं में उनकी रुचि के लिए गंभीर तर्क रखने की आवश्यकता है।
और अब हमारे पास संपूर्ण सौंदर्य का संक्षिप्त विवरण है:
प्रोजेक्ट दर प्रोजेक्ट, प्रोजेक्ट दर प्रोजेक्ट...
खैर, अब याद रखें कि कंपनी की गतिविधियाँ किसी एक परियोजना के कार्यान्वयन तक सीमित नहीं हैं:
और यह सब सुपर-मानवों - कंपनी के शीर्ष प्रबंधकों द्वारा प्रबंधित किया जाता है। जिसे सभी गतिविधियों की प्रभावशीलता की समग्र तस्वीर को ध्यान में रखना चाहिए, कंपनी के वित्तीय प्रवाह को नियंत्रित करना चाहिए ताकि उबलती और उबलती हर चीज को सुनिश्चित किया जा सके।
वे कंपनी के प्रदर्शन की निगरानी के लिए एक प्रभावी प्रणाली की आवश्यकता वाले पहले व्यक्ति हैं, जिसमें वर्तमान परियोजनाओं के कार्यान्वयन की जानकारी शामिल है।
आइये ऊपर से नीचे की ओर चलें...
शीर्ष प्रबंधक- ये परियोजना कार्यान्वयन निगरानी प्रणाली के अंतिम उपयोगकर्ता हैं। उनके लिए, बेशक, प्रत्येक परियोजना दिलचस्प और महत्वपूर्ण है, लेकिन उन्हें आवश्यक स्तर का विवरण प्राप्त करने की क्षमता के साथ समग्र रूप से एक तस्वीर की आवश्यकता होती है।
यदि ये बिक्री हैं, तो प्रसंस्करण गतिविधियों और परियोजना गतिविधियों से प्राप्त राजस्व का अंदाजा होना जरूरी है। यदि ये सीमांत लाभप्रदता या प्रबंधन लाभ के संकेतक हैं, तो यह जानना और भी महत्वपूर्ण है कि हमें यह लाभप्रदता/लाभ कहां से मिलता है। रिकॉर्ड रखने के सिद्धांत अलग-अलग हैं, लेकिन समेकित रूप में हर चीज़ को ऐसे रूप में प्रस्तुत किया जाना चाहिए जो विश्लेषण के लिए सुपाच्य हो।
इसे कंपनी के प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली के साथ परियोजना प्रबंधन प्रणाली को एकीकृत करके - कंपनी की गतिविधियों के व्यापक KPI मॉडल में एक परियोजना कार्यान्वयन निगरानी प्रणाली को एकीकृत करके प्राप्त किया जा सकता है।
चित्र 01. कंपनी की गतिविधियों के KPI मॉडल में परियोजना प्रबंधन प्रणाली का एकीकरण
यह एकीकरण है, न कि परियोजना कार्यान्वयन पर कुछ डेटा का सरल स्थानांतरण, जो परियोजना कार्यान्वयन पर पूरी जानकारी तक त्वरित पहुंच प्रदान करेगा:
चित्र 02. परियोजना कार्यान्वयन के बारे में विस्तृत जानकारी।
चाहे आपको अगला विचार पसंद आए या नहीं, यदि आपकी कंपनी की गतिविधियाँ परियोजनाओं से भरी हैं, तो आपको केपीआई पर आधारित एक विशेष स्वचालित व्यवसाय प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली चुनने के बारे में सोचना होगा। बाज़ार में ऐसी प्रणालियाँ हैं और उनकी लागत कंपनियों को वैचारिक परियोजना प्रबंधन (अवधारणाओं द्वारा प्रबंधन) में होने वाले नुकसान की तुलना में अतुलनीय रूप से कम है।
आवश्यकता 1. परियोजना कार्यान्वयन निगरानी प्रणाली के लिए - समग्र रूप से व्यवसाय प्रबंधन प्रणाली के साथ पूर्ण एकीकरण।
प्रोजेक्ट मैनेजरसमग्र रूप से परियोजना की प्रगति के बारे में नवीनतम जानकारी होना महत्वपूर्ण है। वह यह जानकारी केवल अपने अधीनस्थ विशेषज्ञों से प्राप्त कर सकता है जो कुछ चरणों के कार्यान्वयन के लिए जिम्मेदार हैं (हम तुरंत उच्च स्तर की अनिश्चितता के साथ एक बड़े पैमाने की परियोजना पर विचार कर रहे हैं)। प्रोडक्शन मीटिंग और फ़ोन कॉल बहुत अच्छे हैं, लेकिन आपको एक समेकित तस्वीर की आवश्यकता है।
परियोजना चरण के निष्पादन के लिए जिम्मेदार व्यक्ति का एक अतिरिक्त कार्य है - परियोजना प्रबंधक के ध्यान में कार्य की प्रगति के बारे में जानकारी लाना। और सूचना के इस वितरण के लिए कार्य के समन्वय के लिए पेशेवर कर्तव्यों के वास्तविक प्रदर्शन से कम प्रयास और श्रम की आवश्यकता नहीं हो सकती है।
दुर्भाग्य से, अधिकांश स्वचालित परियोजना प्रबंधन प्रणालियाँ आवश्यक जानकारी के संग्रह को व्यवस्थित करने के लिए खराब रूप से सुसज्जित हैं।
प्रोजेक्ट को एकल अविभाज्य वस्तु के रूप में सिस्टम में स्थानांतरित किया जाता है। और, "ताकि कोई इसमें कुछ भी न तोड़े और किसी को धोखा न दे," व्यवहार में, कंपनियों को एक स्वचालित प्रणाली में परियोजना कार्य की प्रगति के बारे में जानकारी एकत्र करने और स्थानांतरित करने के लिए समर्पित प्रभाग बनाने के लिए मजबूर किया जाता है। ऐसी इकाइयों के लिए एक सुंदर नाम है...
लेकिन इस विभाग की कार्यप्रणाली को देखें... ईमानदारी से और ज़ोर से बताएं कि परियोजना कार्यालय विशेषज्ञ क्या करते हैं:
उनके जीवन में और क्या भरता है:
एक दुष्चक्र उत्पन्न होता है: त्रुटियों को कम करने के लिए सूचना के प्रावधान के लिए नई आवश्यकताओं की आवश्यकता होती है। त्रुटियाँ होती हैं, जिनमें जानकारी प्रदान करने के प्रारूपों में बार-बार बदलाव (अंतिम निष्पादकों द्वारा टाइपो) और/या सिस्टम में सीधे डेटा दर्ज करने वाले कर्मचारी की अपर्याप्त योग्यता शामिल है।
आप इस दुष्चक्र को कैसे तोड़ सकते हैं, यह है कि डेटा को सीधे वहीं एकत्र करें जहां वह दिखाई देता है।
साधारणता? - हाँ!
ऐसा क्यों नहीं किया जा रहा? दुर्भाग्य से, कारण भी कम सामान्य नहीं हैं:
आवश्यकता 2. परियोजना कार्यान्वयन निगरानी प्रणाली के लिए - परियोजना में प्रत्येक अग्रणी भागीदार के पास सिस्टम तक पूर्ण पहुंच होनी चाहिए, जिसमें परियोजना कार्यान्वयन की प्रगति पर वर्तमान डेटा दर्ज करने और परियोजना कार्य के दायरे को समायोजित करने की क्षमता शामिल है।
स्वाभाविक रूप से, हम परियोजना के उस हिस्से तक पहुंच प्रदान करने के बारे में बात कर रहे हैं जो अग्रणी भागीदार के नियंत्रण में है।
उच्च स्तर की अनिश्चितता वाली परियोजनाओं को प्रबंधित करने के लिए परियोजना चरण में कार्य के दायरे को बदलने तक पहुंच आवश्यक है। या तो परियोजना कार्यालय और उच्च भुगतान वाले परियोजना विशेषज्ञ इस बात पर सहमत होने की शाश्वत प्रक्रिया में फंस जाएंगे कि परियोजना का चरण कैसा दिखना चाहिए, या विशेषज्ञ, अपनी क्षमता की सीमा के भीतर, परियोजना को अपने दम पर पूरा करेगा।
परियोजना कार्यालय एक कॉल सेंटर से एक थिंक टैंक में तब्दील हो रहा है। परियोजना कार्यालय विश्लेषकों के पास हमेशा अद्यतन जानकारी होगी:
सहमत हूं कि यह भूमिका उन ऑपरेटरों के केंद्र की भूमिका से अधिक सम्मानजनक है जो लगातार गलतियाँ कर रहे हैं (उनके सहयोगियों की राय में)।
इस तरह का दृष्टिकोण परियोजना संरचना को विकसित करने की प्रक्रिया में दक्षता बढ़ाएगा। आइए फिर से ईमानदारी को याद करें...
परियोजना में शामिल होने वाले प्रमुख विशेषज्ञ कलाकारों को अक्सर जाना जाता है। उन्हें चरणों में कैसे वितरित किया जाता है यह भी स्पष्ट है। उनके सामने कार्य को आवाज़ दें, एक समय सीमा निर्धारित करें जिसके द्वारा उन्हें वांछित परिणाम प्राप्त करने के लिए क्या और कैसे किया जाना चाहिए इसके बारे में अपना दृष्टिकोण देना होगा, और उन्हें कार्य योजना तैयार करने और बजट की गणना करने का अवसर दें, जिसके लिए वे जिम्मेदार होंगे .
चित्र 03. प्रमुख प्रतिभागियों (कलाकारों) के बीच जिम्मेदारियों के वितरण को ध्यान में रखते हुए परियोजना संरचना का गठन।
आपको अंतिम परियोजना कार्यान्वयन योजना को मंजूरी देने और कोई भी आवश्यक समायोजन करने के लिए एक और अंतिम परियोजना टीम बैठक आयोजित करने की आवश्यकता होगी।
एक अच्छा प्रश्न: "परियोजना प्रतिभागियों को कार्य की प्रगति पर समय पर सही डेटा दर्ज करने के लिए कैसे बाध्य किया जाए?"
और यहां हम परियोजना प्रतिभागियों की प्रेरणा के मुद्दे पर आते हैं
परियोजना प्रतिभागी कार्य की प्रगति पर तुरंत डेटा अपडेट करेंगे, यदि इस अद्यतन के माध्यम से वे अपने व्यक्तिगत बोनस के संचय को नियंत्रित कर सकते हैं।
यदि, अपडेट करने के तुरंत बाद, वे अपने बोनस कार्ड को देख सकते हैं और अपने प्रदर्शन का वर्तमान मूल्यांकन देख सकते हैं, जो सीधे उनके बोनस को प्रभावित करता है...
चित्र 04. किसी कर्मचारी के परियोजना प्रदर्शन का समेकित मूल्यांकन प्रस्तुत करने का एक उदाहरण
...वे बहुत सावधानी से और समय पर आवश्यक विश्वसनीय डेटा दर्ज करेंगे।
डेटा विश्वसनीय क्यों होगा???क्योंकि परियोजना कार्यालय को रद्द नहीं किया गया है और कार्यालय के कर्मचारी इस पर बारीकी से नजर रख रहे हैं। और पहचानी गई त्रुटियां नियामक अनुशासन के अनुपालन के मूल्यांकन को कम करने का एक कारण हो सकती हैं, और यह मूल्यांकन बोनस कार्ड का भी हिस्सा है।
विकल्प 1. यह बुरा है, लेकिन परियोजना प्रबंधन प्रणाली को लागू करने की शुरुआत में स्वीकार्य है।
समेकित बोनस कार्ड में परिणामी समेकित प्रदर्शन रेटिंग का उपयोग करें। यह इस तरह दिख सकता है:
चित्र 05. बोनस कार्ड का उदाहरण जिसमें परियोजना प्रदर्शन का मूल्यांकन शामिल है
वास्तव में, हम परियोजनाओं में भागीदारी के लिए अतिरिक्त बोनस अर्जित करने की बात नहीं कर रहे हैं। परियोजनाओं में भागीदारी का मूल्यांकन अर्जित आधार बोनस की राशि को प्रभावित करता है।
संगठनात्मक विकास परियोजनाओं में भागीदारी का आकलन करने के लिए कमोबेश समान दृष्टिकोण स्वीकार्य है, खासकर यदि उन्हें लगातार लागू किया जाता है (अर्थात, बैक ऑफिस की मुख्य गतिविधि विकास परियोजनाओं का कार्यान्वयन है)।
इस दृष्टिकोण को मुख्य व्यावसायिक परियोजनाओं पर लागू करना एक बहुत बुरा निर्णय है। हतोत्साहित करने वाले कारक तुरंत सक्रिय हो जाएंगे। मुख्य बात जिस पर यह अवधारणा ध्यान नहीं देती वह है परियोजनाओं में कर्मचारी के कार्यभार का पैमाना। सबसे अधिक उत्पादक कर्मचारी अधिकतम मात्रा में काम में शामिल होंगे; हम कम उत्पादक कर्मचारियों को कम और सरल मात्रा में काम सौंपेंगे। और बोनस कार्ड से पहले हर कोई बराबर होगा. उदास?
बेशक, प्रबंधक से सुधारात्मक मूल्यांकन जोड़कर स्थिति को ठीक किया जा सकता है, लेकिन संघर्ष प्रबंधन के अपने सभी आनंद के साथ यह पहले से ही मैन्युअल नियंत्रण है।
विकल्प 2. परियोजना कार्य के पूरा होने पर ईमानदार प्रदर्शन मूल्यांकन और बोनस संचय
यदि आप इस विकल्प पर निर्णय लेते हैं, तो पूर्णता की कोई सीमा नहीं है।
किसी प्रोजेक्ट प्रतिभागी को बोनस प्रदान किया जा सकता है:
1. कार्य प्रदर्शन के मूल्यांकन को ध्यान में रखते हुए विशिष्ट कार्य के कार्यान्वयन के तथ्य के लिए(बजट, समय सीमा, गुणवत्ता)
बोनस की गणना का आधार हो सकता है:
2. मंच के सहायक कार्यों को बंद करने हेतु- मंच के निष्पादन के लिए जिम्मेदार कर्मचारियों के लिए। इससे मंच प्रबंधक को सभी संगठनात्मक मुद्दों को हल करने के लिए हर संभव प्रयास करने की प्रेरणा मिलती है
बोनस गणना का आधार:
पूरे चरण के कार्यान्वयन के लिए स्थापित बोनस राशि
मंच बनाने वाले कार्य के लिए बोनस फंड का %
3. मंच/मंचों को बंद करने के तथ्य के लिए, जिसका एक हिस्सा काम है - इस बोनस घटक में परियोजना के कार्यान्वयन में टीम की रुचि शामिल है। बोनस की गणना का आधार कार्य के कार्यान्वयन के लिए अर्जित वास्तविक बोनस है (यह कर्मचारी के व्यक्तिगत प्रदर्शन को ध्यान में रखता है)
4. प्रोजेक्ट को सफलतापूर्वक पूरा करने के लिए. प्रोद्भवन के आधार के रूप में, हम कर्मचारी को उस परियोजना कार्य के कार्यान्वयन के लिए अर्जित बोनस लेते हैं जिसमें उसने भाग लिया था।
यह दृष्टिकोण प्रोजेक्ट प्रतिभागियों में अधिकतम ड्राइव जोड़ता है और सभी काम पूरा होने तक ड्राइव को बनाए रखता है।
कुछ बदलने की जरूरत है, किसी की मदद करने की जरूरत है - एकमात्र सीमित कारक कर्मचारी का व्यक्तिगत नुकसान है।
मुख्य बात यह है कि आपकी आंखों के सामने मनी पिन होना चाहिए - या तो हम एसएमएस अधिसूचना का इंतजार करते हैं कि कार्ड पर पैसा गिर गया है, या हम इंतजार नहीं करते हैं:
चित्र 06. बोनस उपार्जन के बारे में जानकारी प्रस्तुत करने का एक उदाहरण
एकमात्र चीज जो आपको प्रोजेक्ट टीमों के लिए प्रेरणा प्रणाली बनाने के प्रस्तावित विकल्प को लागू करने से डरा सकती है, वह यह डर है कि यह संभव है "मैं नहीं कर सकता"गिनती करना।
लेकिन, क्षमा करें, लेख में चित्र हैं, जिसका अर्थ है कि आप गिन सकते हैं।
फ़ायदों पर बेहतर ध्यान दें:
कर्मचारियों के साथ बहस करने का कोई कारण नहीं है - वे परियोजना के कार्यान्वयन का आकलन, अपने स्वयं के प्रदर्शन का आकलन और अपना बोनस देखते हैं।
एक व्यापक कर्मचारी प्रेरणा प्रणाली में सामग्री प्रेरणा के सभी घटक शामिल होते हैं, जिनका सेट कर्मचारी की श्रेणी के आधार पर भिन्न हो सकता है।
यह हो सकता था:
चित्र 07. संचयी बोनस के उपार्जन पर जानकारी प्रस्तुत करने का एक उदाहरण।
सबसे महत्वपूर्ण:
परियोजना प्रेरणा के कार्य
नोट 1
परियोजना टीमों की प्रेरणा के प्रबंधन का लक्ष्य टीम के सदस्यों की दक्षता में वृद्धि करके परियोजना कार्यान्वयन की गुणवत्ता में सुधार करना है।
एक नियम के रूप में, आधुनिक संगठन या तो एक सामान्य प्रणाली का उपयोग करते हैं जो संगठन के सभी कर्मचारियों के लिए समान दृष्टिकोण स्थापित करता है, या स्वयं परियोजना प्रेरणा, जो मुख्य प्रेरणा प्रणाली के अतिरिक्त बन जाती है।
परियोजना प्रेरणा के प्रमुख कार्य:
व्यवहार में, अधिकांश आधुनिक संगठन इस दृष्टिकोण का पालन करते हैं कि गतिविधि के प्रकार की परवाह किए बिना, भौतिक पुरस्कारों की प्रभावशीलता अधिक है। इस प्रकार, व्यक्तिगत संकेतक निर्धारित किए जाते हैं, जिनकी उपलब्धि की डिग्री परियोजना टीम के बोनस की गणना के लिए आधार बनती है। हालाँकि, परियोजना गतिविधियों की बारीकियों के कारण, प्रेरणा का यह रूप हमेशा अपेक्षित परिणाम नहीं लाता है।
परियोजना प्रेरणा की मुख्य विशिष्ट विशेषताएं कही जा सकती हैं:
परियोजना गतिविधियों की विशिष्टता परियोजना टीम को प्रेरित करने के लिए एक विशेष दृष्टिकोण के उपयोग का तात्पर्य है।
वर्तमान में लोकप्रिय KP1 प्रणाली कई कारणों से परियोजना प्रेरणा की परिभाषा के रूप में पूरी तरह उपयुक्त नहीं है:
उच्च परियोजना अनिश्चितता के साथ, प्रेरणा परिणामों पर कम केंद्रित होती है। इस मामले में, कौशल या दक्षताओं के आधार पर प्रेरणा का उपयोग करने की सलाह दी जाती है।
नोट 2
प्रेरक योजना का एक महत्वपूर्ण पहलू प्रोजेक्ट टीम के सदस्यों की खूबियों और उनके करियर विकास की संभावनाओं की पहचान भी होना चाहिए।
परियोजना के मील के पत्थर परियोजना टीम का मूल्यांकन करने और उसे पुरस्कृत करने के लिए समय में "प्राकृतिक" बिंदुओं के रूप में कार्य करते हैं। किसी प्रोजेक्ट के किसी विशेष चरण को पूरा करना प्रोजेक्ट टीम के सदस्यों को पुरस्कृत करने का सबसे स्पष्ट अवसर है। परियोजना प्रेरणा प्रणाली विकसित करते समय एक महत्वपूर्ण बिंदु कंपनी की संगठनात्मक संरचना और परियोजना टीम के काम के संगठन का एक उद्देश्य मूल्यांकन है।
उदाहरण के लिए, एक कार्यात्मक संरचना के लिए व्यक्तिगत प्रेरणा के विभिन्न रूपों का उपयोग करना उचित और प्रभावी है, और एक परियोजना संरचना के लिए सामूहिक स्तर पर टीम निर्माण और बोनस तंत्र का उपयोग करना बेहतर है।
