Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Понятие организационной культуры, ценности и нормы. Подходы к изучению организационной культуры. Методы формирования организационной культуры. Формирование идеологии организационной культуры на основе секторального подхода в ООО "ФермаСтройКомплект".
дипломная работа , добавлен 05.02.2012
Понятие организационной культуры, ее элементы. Объективный и субъективный аспекты организационной культуры. Варианты взаимодействия менеджмента и организационной культуры. Анализ организационной культуры в ОАО "Коммунэнерго" и предложения по ее развитию.
курсовая работа , добавлен 07.11.2013
Понятие и принципы формирования организационной культуры, ее роль и значение в деятельности современного предприятия, элементы, модели и типы, управление. Анализ эффективности организационной культуры исследуемой фирмы, рекомендации по ее повышению.
дипломная работа , добавлен 06.05.2014
Понятие, структура и основные элементы организационной культуры, оценка ее значения в деятельности современного предприятия. Задачи планирования и функции культуры фирмы, механизм ее формирования. Мероприятия по совершенствованию культуры организации.
дипломная работа , добавлен 26.12.2010
Понятие и значение организационной культуры, ее структура и основные элементы, принципы и этапы формирования. Главные механизмы управления организационной культурой. Оценка влияния организационной культуры на эффективность деятельности компании Google.
курсовая работа , добавлен 26.03.2011
Определение и концепция культуры организации. Уровни организационной культуры. Основные принципы формирования системы ценностей, присущие преуспевающим предприятиям. Результативность методики оценки и формирования организационной культуры ООО "Телеком".
курсовая работа , добавлен 07.05.2011
Структура, характеристика, функции и типы организационной культуры, ее влияние на организацию и поведение сотрудников. Формирование, управление и методы передачи организационной культуры. Причины изменения и инструменты улучшения культуры организации.
курсовая работа , добавлен 15.05.2011
Что такое организация. Аналитический подход к организационной культуре. Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Влияние культуры на организационную эффективность. Изменение организационной культуры.
курсовая работа , добавлен 09.10.2006
Жилина Лилия Николаевна Чалова Дарья Дмитриевна
Владивостокский государственный университет экономики и сервиса Владивосток. Россия
Влияние корпоративной культуры на экономическую эффективность компании: зарубежный опыт
Многие исследователи и практики считают позитивную корпоративную культуру важным инструментом управления организацией и источником конкурентных преимуществ. Существуют различные подходы к оценке воздействия корпоративной культуры на экономическую эффективность деятельности компании: объединение алгоритмов оценки позволяет делать более обоснованные выводы. При этом исследуют воздействие корпоративной культуры на экономические и социально-психологические показатели компании.
Ключевые слова и словосочетания: корпоративная культура, экономическая ффективность, методика оценки.
Корпоративную культуру можно рассматривать как относительно новый феномен для российского экономического пространства, в то время как на Западе ее концепция была сформулирована более 20 лет назад. Значение корпоративной культуры для предприятий связано с усилением роли человеческого капитала как основного субъекта производственных отношений, напрямую влияющего на экономическую эффективность организации.
По мере развития и укрепления рыночных отношений, а также заимствования зарубежного опыта для многих российских компаний корпоративная культура стала эффективным инструментом управления и важным источником конкурентных преимуществ. Сегодня одной из экономических проблем в управлении является правильное обоснование показателей эффективности корпоративной культуры с целью ее позитивного воздействия на конечный финансовый результат.
В подходах различных исследователей существуют значительные противоречия, доказывающие сложность и многогранность феномена корпоративной культуры.
Характеристику экономической эффективности корпоративной культуры дал Хофстеде, назвав её «психологическим активом организации, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет» .
Детальное изучение корпоративной культуры началось в 1982 г., когда американские исследователи Т. Дил и А. Кеннеди, выявляя факторы, влияющие на эффективность работы международных корпораций, вывели концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и развитие . Большинство зарубежных и отечественных исследователей (М. Армстронг, С.В. Шекшня, Э.А. Смирнов) подразумевают под данным феноменом общечеловеческие ценности, определяющие организационное поведение сотрудников . Помимо этого, такие исследователи, как В.А. Спивак, В.В. Козлов и Э. Шейн, выделяют в корпоративной культуре дополнительные структурные элементы - внешнюю и внутреннюю коммуникацию .
Таким образом, концепция корпоративной культуры - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в ценностях компании, задающих людям ориентиры их поведения и действий. В литературе, посвященной данной проблематике, существуют различные схемы анализа и типологий корпоративной культуры (Р. Морган, С. Мердок, Ч. Ханди и др.) . Тем не менее, все они касаются всего лишь одного-двух составляющих корпоративной культуры, поэтому сегодня актуальность исследования экономической эффективности корпоративной культуры обусловлена недостатком (слабостью) уже существующих теорий и необходимостью создания реалистичного анализа ее влияния на деятельность компании в условиях рыночной глобализации и постоянно растущей конкуренции.
Для детального анализа влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности компании необходимо исследовать ее структурные элементы. Самый большой вклад в этой области был сделан такими исследователями, как Э. Шейн, С.П. Роббинс, А.Ф. Харрис и Р. Морган, которые выделили основные уровни корпоративной культуры, а также ее ценностные характеристики.
Наиболее полно корпоративная культура описана А.А. Погорадзе . Он рассматривал ее как сложное явление, включающее человека, культуру, науку, технику и производство. Его теорию развил В.А. Спивак, следующим образом определив элементы корпоративной культуры:
Культура условий труда (ценности);
Культура средств труда (цели);
Культура межличностных отношении" (коммуникация);
Культура управления (методы управления и символы);
Культура работника (условий труда и трудового процесса) .
На практике существует немало примеров влияния отдельных элементов корпоративной культуры на экономическую составляющую компании. Например, коммуникация, одним из способов которой является неформальный способ обмена и передачи информации. Рассмотрим выпуск внутренних СМИ, цель которых состоит в создании в коллективе чувства
единства, укреплении доверия к руководству, разъяснении политики организации, пробуждении интереса к делам компании. В Великобритании издается свыше 1800 газет предприятий общим тиражом более 23 млн экз. и общей стоимостью около 15 млн ф. ст.; в США - 10 тыс. внутренних газет тиражом 300 млн экз.; в Японии - 3000 таких газет. Из практики российских компаний преимущества данного коммуникативного канала можно проследить на примере компании «Аэрофлот», где в свое время кадровые перестановки были причиной множеству слухов, снижающих эффективность работы компании, в результате было решено выпускать корпоративную газету, где печатался неформальный комментарий событий внутри «Аэрофлота» . В газете открыли дискуссии на производственные темы с участием как рядовых сотрудников, так и руководства. Это снизило текучесть кадров, а также внутреннюю конфликтность.
Тем не менее, сегодня в большинстве российских компаний не уделяется должного внимания внедрению стандартов корпоративного управления, что вызвано следующими причинами:
Неосведомленностью о необходимости внедрения стандартов корпоративного управления;
Несовершенством нормативно-правовой базы в части акционерного законодательства;
Сложностью в применении критериев оценки эффективности корпоративной культуры.
В то же время зарубежный опыт доказывает, что корпоративные стандарты напрямую влияют на инвестиционную привлекательность компании и на уровень ее капитализации, что еще раз обусловливает необходимость разработки методов оценки и способов повышения эффективности корпоративного управления.
Возвращаясь к анализу эффективности корпоративного управления, нужно отметить, что тип корпоративной культуры не влияет на способ оценки, в то время как отдельные ее элементы (характеристики) служат основными показателями для применения различных методик.
Выявив степень влияния того или иного элемента корпоративной культуры на деятельность компании, можно говорить о дальнейшей ее трансформации (корректировке отдельных ее элементов) для повышения эффективности.
Учитывая динамичный рост мирового рынка услуг и особенности развития современных международных компаний, представленный ниже метод оценки эффективности корпоративной культуры предусмотрен для организаций, ориентированных на предоставление сервиса и обладающих большой клиентской базой.
Для подобных компаний свойственна такая типология корпоративной культуры, как «Культура личности», направленная на способности сотрудника к саморазвитию, так как главная ценность - это человеческий
капитал. Власть в данном случае носит координирующий характер и основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договориться. Главным критерием в данном случае для компаний являются человеческие подходы и желание предоставлять качественный сервис как для сотрудников (внутренние сервисы), так и для клиентов (внешние сервисы).
Проанализировав уже известные методики оценки взаимосвязи корпоративной культуры и эффективности организации исследователей Д. Мейстера, Р. Каплана и Д. Нортона, а также Д. Кравца, можно сделать вывод о том, что составляющие корпоративной культуры, например эффективное лидерство, горизонтальная система управления, лояльность и гибкая структура, влияют на такие показатели деятельности предприятия, как уровень качества производимой продукции, рост продаж, текучесть кадров, производительность труда . Дополнительно для оценки корпоративной культуры можно использовать следующие показатели: коэффициент творческой активности, коэффициент удовлетворенности организацией, коэффициент внедрения знаний и навыков, коэффициент профессиональной компетенции и коэффициент ответственности. Последние показатели характерны для развитых компаний с сильной корпоративной культурой.
Чаще всего для анализа и расчета экономической и социальной эффективности корпоративной культуры выбираются такие показатели, как дисциплина и текучесть кадров. При эффективной корпоративной культуре уровень текучести, как правило, низкий. Текучесть кадров ведет к увеличению непроизводственных затрат, связанных с подбором и отбором кадров, их обучением и адаптацией персонала.
Например, в работе Т.Б. Иванова, Е.А. Журавлевой для выявления состояния корпоративной культуры анализируется динамика кадров - общее число принятых или уволенных за данный период работников, а также причины поступления и увольнения .
Движение рабочей силы характеризуется рядом показателей или коэффициентов: коэффициент оборота по приему, по выбытию, коэффициент общего оборота, коэффициент текучести кадров, коэффициент постоянства кадров.
Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):
Кпр =Чпр /Ч,
где Чпр - количество принятого персонала;
Ч - среднесписочная численность персонала. Коэффициент оборота по выбытию (Кв):
Кв =Чув /Ч,
где Чув - количество уволившихся сотрудников. Коэффициент текучести кадров (Кт):
Кт =Кув1 /Ч,
где Кув1 - количество уволившихся работников по желанию и за нарушение дисциплины.
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):
Кпс = Чрабгод / Ч, (4)
где Чрабгод - количество работников, проработавших весь год.
Тем не менее, анализ данных показателей не может быть полностью актуальным для современных динамично развивающихся компаний с рыночной или адхократичной культурой, которые признано считать эффективными по характеристикам их составляющих (новаторство, саморазвитие, командообразование и т.д.). Например, количество уволившихся работников по желанию и за нарушение дисциплины отслеживается только в компаниях с иерархической культурой, для которой характерны чрезмерные формальности и структурированность процедур. Данная корпоративная культура сама по себе не является эффективной.
Второй важной характеристикой корпоративной культуры, по мнению Т.Б. Иванова и Е.А. Журавлевой, является производственная дисциплина, так как сегодня человеческий капитал - наивысшая ценность современной компании. Безусловно, повышение дисциплины труда является одним из важнейших условий достижения эффективности производственной деятельности. Несоблюдение дисциплины ведет к потерям, дополнительным затратам, дезорганизует производство. Эффективная корпоративная культура формирует такие целостные рамки, в которых невозможно нарушение дисциплины - сотрудники чувствуют себя свободно и комфортно, осознавая принципы и ценности компании.
Для оценки влияния этого фактора предлагается использовать следующую методику:
УТД =(Чс -Чн)/Чс *(Фпл-Тпв)/Фпл, (5)
где Чс - среднесписочная численность работников;
Чн - численность работников, допустивших трудовые нарушения;
Фпл - плановый фонд рабочего времени, чел.-час.;
Тпв - сумма внутрисменных и целодневных потерь рабочего времени из-за нарушений трудовой дисциплины.
Производительность труда в данном случае может характеризоваться среднегодовой выработкой продукции одним рабочим, ее можно представить в виде отношения следующих факторов:
В = ОП / Ч, (6)
где ОП - объем производимой продукции;
Ч - среднесписочная численность работников.
Коэффициент ответственности (Кответ) показывает, какая доля работников организации может работать на условиях самоконтроля:
Кответ = Чответ / Чобщ, (7)
где Чответ - численность работников, работающих на условиях самоконтроля;
Чобщ - общая численность персонала предприятия.
Таким образом, данные расчеты также могут быть использованы только в организациях с иерархической культурой, которая по своим признакам не может считаться эффективной. Более того, среднегодовая выработка продукции может быть рассчитана только для производственных предприятий. Следовательно, данная методика не является актуальной для компаний, предоставляющих услуги, которые сегодня занимают наибольшую долю мирового рынка.
Тем не менее, такой показатель, как коэффициент внедрения новаций после прохождения обучения (К вн.н), может быть применен к любой организации:
К вн.н = Ч вн.н/Чн * 100%, (8)
где Чвн.н - число новаций, внедренных после прохождения обучения;
Чн - общее число новаций в организации.
Коэффициент внедрения знаний и навыков (Квн):
Квн = Чс.вн/Чоб, (9)
где Чс.вн - количество сотрудников, внедривших полученные знания и навыки в работе;
Чоб.с - общее количество сотрудников, прошедших обучение.
Немаловажным фактором для оценки эффективности корпоративной культуры является коэффициент удовлетворённости работников организацией (Ку):
Ку =1- (Чсж -Ч), (10)
где Чсж - количество работников, уволившихся из организации за определённый период времени по собственному желанию;
Ч - среднесписочное количество работников организации за этот же период.
С помощью данного показателя можно определить, насколько условия найма отвечают требованиям, предъявляемым работниками к оценке их собственного труда. Таким образом, можно сделать вывод, что данная методика может быть использована частично для оценки эффективности отдельных показателей.
На основе методик, учитывающих влияние только одного или нескольких факторов корпоративной культуры, рассмотрим метод ситуационной балльной оценки, который присваивает каждой характеристике корпоративной культуры определенный балл за эффективность по пятибалльной
шкале . Оценив каждую из выбранных характеристик и присвоив ей определенный балл, просуммируем их по следующей формуле:
2 I = 11 + 12 + 1з + 14 + 15 + ...+ 1п, (11)
где I - характеристика организационной культуры;
п - количество характеристик, подлежащих рассмотрению.
При ответах на вопросы дается рейтинговая оценка эффективности каждой из выбранных характеристик в соответствии со следующей шкалой: 5 - выдающиеся результаты, 4 - очень хорошие, 3 - средние достижения, 2 - на грани необходимых, 1 - очень слабые результаты.
Для более конструктивного анализа корпоративной культуры исследователю необходимо погрузиться в культуру компании - стать ее членом, так как, находясь внутри компании, посредством опросников, анкет и получения обратной связи от сотрудников можно собрать наиболее точные данные.
Коэффициент влияния организационной культуры (Квл) на эффективность работы компании определяем по формуле:
Квл = 21 / 5 п. (12)
Поскольку при проведении исследования невозможно уделить внимание абсолютно всем аспектам, из всего многообразия характеристик организационной культуры предлагается принимать в расчет шесть наиболее значимых:
1) стратегические акценты, которые содержат планы и направления действий, принципы по осуществлению определенных действий для достижения поставленных целей и задач;
2) подбор, оценка кадров и их развитие;
3) стиль управления, который характеризует отношение к сотрудникам и условия труда;
4) структура компании;
5) критерии и методы мотивации;
6) процессы, протекающие в компании (в том числе эффективность информационной системы организации, коммуникационная связь между сотрудниками и подразделениями, система принятия решений, правила и процедуры управления и т.д.).
Квл = 2 I / 3. (13)
Поскольку в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат (3), то влияние организационной культуры на эффективность может быть выражено следующим образом:
Э = Квл х Р / 3. (14)
Таким образом, если в организации все выбранные для анализа показатели организационной культуры были оценены на пять баллов, то коэффициент влияния данной культуры равен 1. Это будет означать, что в организации создана такая культура, которая наилучшим образом способствует процветанию и росту эффективности данной организации. Если же коэффициент минимален (Квл = 0,2), это означает:
1) сотрудникам не понятны стратегические цели и задачи, стоящие перед данной компанией, или не ясны действия, необходимые для достижения поставленных целей;
2) слабая система подбора и оценки персонала;
3) система мотивации и поощрения труда не разработана либо существует, но не понятна для сотрудников компании;
4) процессы в организации протекают стихийно, нередки конфликты как между подразделениями, так и между отдельными работниками, информационная система неэффективна, отсутствует обратная связь между сотрудниками и руководством, зачастую принимаются необдуманные решения, отсутствует контроль их исполнения.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что отличительными чертами эффективной корпоративной культуры являются: высокий образовательный уровень работников, их мотивация на успех и создание условий для постоянного совершенствования работников и их развития; эффективное руководство и горизонтальная система управления, ориентация на долгосрочные цели и творческий потенциал. Исходя из подходов к определению эффективности деятельности компании, можно выделить два блока показателей эффективности - экономический (производительность, прибыль, рентабельность) и социально-психологический (трудовая активность, удовлетворённость трудовой деятельностью, стабильность организации, сработанность). Эффективность деятельности организации в контексте воздействия корпоративной культуры, в свою очередь, можно оценить, используя следующие показатели: рост продаж, текучесть кадров, коэффициент творческой активности, коэффициент внедрения новаций, коэффициент внедрения знаний и навыков, коэффициент удовлетворённости организацией.
Консолидация двух методик - оценки экономических показателей и метода ситуационной балльной оценки - позволит сделать более точный вывод о влиянии экономической культуры на эффективность организации, так как результаты анализа показателей двух этих методов могут подтверждать правильность друг друга либо, напротив, указывать на расхождения.
1. Мацумото, Д. Психология и культура. Современные исследования / Д. Мацумото. - СПБ.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2002. - 416 с.
2. Лапина, Т.А. Корпоративная культура: учеб.-метод. пособие / Т.А. Лапина. - Омск: Изд-во ОмГУ, 2005. - 96 с.
3. Армстронг, М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем / М. Армстронг; пер. с англ. - Ростов-н/Д.: Феникс, 1998. - 134 с.
4. Андреева, И.В. Организационная культура: учеб. пособие / И.В. Андреева, О.Б. Бетина. - СПб., 2010. - 293 с.
5. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшеня. - М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 1998. - 345 с.
6. Смирнов, Э.А. Управленческие решения / Э.А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 264 с.
7. Иванова, Т.Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия: монография / Т.Б. Иванова, Е.А. Журавлева. - М.: Рос. ун-т дружбы народов, 2011. -156 с.
8. Павлова, Н.А. Методы диагностики, формирования и развития организационной культуры / Н.А. Павлова. - М., 1995.
9. Погорадзе, А.А. Культура производства: сущность и факторы развития / А.А. Погорадзе. - Новосибирск: Наука. сиб. отд., 1990. - С. 47.
10. Спивак, В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак. - СПб.: Питер, 2001. - 223 с.
11. Печатный портрет компании [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/lib-special/case/b2p_case.htm.
12. Shein, E.H. Organizational culture and leadership: A dynamic view. -San-Francisco: Jossey-Bass, 1985. - 34 p.
13. Солодухин, К.С. Модели поддержки принятия стратегических решений на основе системы сбалансированных показателей // Экономические науки. - 2009. - №4 (53). - С. 253-260.
14. Савченко, Л.С. Оценка эффективности организационной культуры предпринимательства [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.creativeconomy.ru/articles/7275/
15. Kotter, J.P. Corporate Culture and Performance. - Free Press, 2009. - 224 р.
16. Harvard Business Review. Корпоративная культура и управление изменениями. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 192 с.
17. Козлов, В.В. Организационная культура государственной службы / В.В. Козлов. - М.: Изд-во РАГС, 2001. - 267 с.
18. Смирнова, Я.О. Управление организационным поведением на основе развития корпоративной культуры (на примере российских консалтинговых компаний): дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / Я.О. Смирнова. - СПб., 2007. - 198 с.
Состояние организационной культуры можно оценить на основе анализа основных элементов:
Степень совпадения ценностей, чем выше степень совпадения, тем сильнее культура;
Степень конформизма, т. е. насколько сотрудники организации ведут себя в соответствии с принятыми формальными и неформальными нормами;
Уровень развития и использования системы информирования, %;
Развитость системы передачи культурного опыта, %;
Состояние социально-психологического климата, % (от идеального)
Уровень текучести кадров – содержание данного показателя имеет объективные пределы – нижний предел обусловлен необходимостью естественной смены кадров (например, уход на пенсию) и составляет 3–5 %, а верхний предел обусловлен возможностью организации самосохраняться.
Превышение данного показателя над среднеотраслевым характеризует организационную культуру как неэффективную, если значение показателя ниже среднеотраслевого показателя, это свидетельствует об эффективной организационной культуре.
Динамика данного показателя показывает как отношение персонала к изменениям (резкое сокращение текучести кадров, после информирования персонала о планах развития, предстоящих изменениях и т. п.), так и изменение состояния организационной культуры (изменение системы информирования, усиление санкций за несоблюдение норм поведения, улучшение или ухудшение социально-психологического климата отражаются на уровне текучести кадров)
Уровень дисциплины труда – относительный показатель. В различных культурах нормальный уровень дисциплины труда будет различным: в одной культуре (бюрократической) нормальным будет послать запрос или подать письменное уведомление, а в других культурах нормально, если подчиненный ворвется с криком «Эврика!» к начальнику.
Уровень конфликтности – этот показатель можно использовать как отдельно, так и в сочетании с другими, например, с уровнем текучести кадров или количеством нововведений, изобретений.
При сочетании высокого уровня конфликтности, большого количества нововведений и изобретений и низкого уровня текучести кадров можно сказать, что конфликты в данной организации являются конструктивными, нацеленными на решение организационных целей, в культуре заложено отношение к конфликту как к необходимости, как к критерию проверки идеи на жизнеспособность (т. е. диагностируется инновационная организационная культура). И наоборот, высокий уровень конфликтности и высокий уровень текучести кадров свидетельствует о неэффективной организационной культуре, явном противостоянии руководства и персонала. Если же уровень конфликтности низок, а текучесть кадров высока, то можно предположить наличие скрытого сопротивления со стороны персонала, причины которого нужно ещё выяснять.
Уровень мотивации определяется так: сравнительный с региональным уровень заработной платы персонала предприятия, уровень и перспективы развития социальной сферы (оценивается по сравнению с другими предприятиями региона), плюс оценка приверженности персонала организации (под которой понимают позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерения действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять своё членство в ней.
Степень ригидности персонала – естественный уровень сопротивления изменениям человека, измеряется психологическими тестами. В результате отбора или стихийно в организации собираются сотрудники с приблизительно одинаковой степенью ригидности, что связано с направленностью деятельности организации, уровнем ее инновационности.
Количество нововведений, рационализаторских предложений, изобретений .
Большое количество нововведений характеризуют среду предприятия как инновационную, т. е. такая среда позволяет без особых затруднений проводить изменения всех аспектов организации, приветствуются персоналом и являются условием их нормального самочувствия. Количество рационализаторских предложений и изобретений, кроме инновационности среды, указывает еще на творческую, активную позицию персонала, что говорит о сильной и эффективной культуре. Динамика данного показателя говорит об изменении культуры в ту или другую сторону.
Степень доверия персонала руководству . Особенно хорошо сравнивать динамику уровня доверия персонала руководству. Измеряется с помощью опроса. Может состоять из следующих компонентов: доверяют принимать стратегические решения, решать текущие вопросы (вопрос компетенции), доверие к руководителю как к личности (бытовой уровень межличностного общения, вопрос о порядочности руководителя). Обе оценки важны, так что в среднем мы получаем оценку доверия персонала руководству (от 1 до 10).
Уровень квалификации работников . Можно рассматривать динамику изменения среднего квалификационного разряда отдельно, можно рассматривать одновременно динамику изменения среднего разряда в сочетании с изменением числа бракованной продукции и уровнем производительности труда.
Средний срок адаптации персонала . Эффект от сокращения срока адаптации можно выразить графиками.
Графики зависимости текучести кадров от уровня совпадения основных ценностей, от уровня совпадения норм, от уровня развития системы информирования, от уровня развития системы передачи культурного опыта, от состояния социально-психологического климата, в результате получаем интегрированный график зависимости текучести кадров от эффективности организационной культуры.
Безусловно, что на текучесть кадров действуют и другие факторы, однако организационная культура, на мой взгляд, является одним из важнейших, и, кроме того, формируемым и управляемым (при осознании важности данного явления, правильной разработке стратегии управления персоналом, планомерном внедрении необходимых мероприятий в практику управления). При неизменности других факторов, мы можем оценить силу влияния организационной культуры. Изменение некоторых ее параметров скажется в различной степени на уровне текучести кадров. Определив минимальное необходимое значение текучести кадров и максимально возможное, мы тем самым зададим пределы данной зависимости, определив среднюю текучесть кадров за предыдущий период с уровнем текучести кадров за период внедрения и функционирования изменения организационной культуры, мы сможем оценить эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию организационной культуры.
Уровень дисциплины труда определяется через фиксированные опоздания, прогулы (в табельной), а также по документам, распоряжениям о применении санкций за нарушение трудовой дисциплины. Можно использовать как в комплексе данные показатели, так и по отдельности, но обязательно в динамике. Изменение уровня нарушений трудовой дисциплины является следствием процесса развития, совершенствования организационной культуры. Следовательно, эффективность этого процесса отразится изменением числа нарушений дисциплины.
Уровень конфликтности определяется путем тестирования частоты, силы, масштаба, причин конфликтов и оценку их последствий (положительные, отрицательные, развивающие или тормозящие). Оценка со стороны опрашиваемых желательного, терпимого и невыносимого уровней конфликтности в организации позволит задать пределы уровня конфликтности для данной организации. Изменения параметров организационной культуры может вначале спровоцировать повышение уровня конфликтности. Следовательно, необходимо отследить направленность конфликтов и тот эффект, который в результате получается: если повышается активность работников, творчество, споры, направленные на совершенствование деятельности, то развитие культуры необходимо продолжать в том же направлении. Однако могу т возникать конфликты в результате повышения напряженности обстановки, связанной с изменениями параметров организационной культуры.
Последствия могу т быть двоякими: часть работников, которым не нравятся изменения, могу т уйти, но уйти может как худшая часть работников, так и лучшая, особенно, если изменения будут ухудшать их положение.
Но в любом случае изменения организационной культуры будут сопровождаться изменением уровня конфликтности.
В свою очередь, изменение уровня трудовой мотивации влияет на изменение некоторых показателей деятельности работника. Нет необходимости изучать все. Даже некоторые из них, наиболее доступные для наблюдения, дадут нам более или менее точную картину.
Из количественных показателей можно отметить изменение уровня производительности труда у квалифицированных работников (т. е. у кого успешно завершился процесс трудовой адаптации), не связанное с техническим и технологическим перевооружением производства, происходящее одновременно с изменениями организационной культуры. Средний уровень производительности труда может стать показателем уровня развития организационной культуры при сравнении со средним уровнем производительности труда в аналогичных производствах (желательно, в том же регионе).
По показателю текучести кадров (Эте к). 12 – x > 0, то культура в целом эффективна,
12 – x < 0, то культура неэффективна, однако, если x составляет больше 20 %, то организация, скорее всего, движется к разрушению.
В результате можно получить коэффициент эффективности по текучести кадров, он будет равен 12/x и будет изменяться в диапазоне от 1 до 4, если коэффициент равен 1, то культура наименее эффективна, если равен 4, то наиболее эффективна, если коэффициент выходит за данные пределы, то культура неэффективна. Значение коэффициента, превышающее 4, бывает очень редко, так что его можно в расчет не брать, следовательно, коэффициент эффективности будет изменяться в интервале 1–4.
По дисциплине труда (Эдис). Превышение уровня документально зафиксированных нарушений 10 % от численности сотрудников будет указывать на неэффективную культуру.
Коэффициент эффективности культуры по дисциплине труда равен 10/x. Диапазон его изменения от 1 до 10, если коэффициент меньше 1, то культура не эффективна.
Коэффициент эффективности по уровню конфликтности (Экон) может изменяться от 1 до 1/10 в зависимости от оценки уровня конфликтности, которую дали сотрудники предприятия (от 1 до 10).
Степень доверия персонала руководству (Эдов). Определяется из двух оценок – уровень компетенции и уровень порядочности, как считают сотрудники организации.
Средняя оценка (от 0 до 10) и будет степенью доверия руководству.
По уровню квалификации работников (Эквал) эффективность определяется как разница между средним значением уровня квалификации за определенный период, или утвержденным как нормальный (необходимый средний разряд) уровень квалификации, и уровень квалификации работников в данный момент. Диапазон изменения коэффициента от 0 до 1.
По среднему сроку трудовой адаптации (Эад). Нормальный срок адаптации минус средний срок адаптации по предприятию стремится к максимуму (который равен приблизительно полгода). Чем больше разность, тем эффективней культура. Если разность отрицательная, то культура неэффективна. Коэффициент эффективности будет меняться в диапазоне от 0 до 6.
Таким образом, общая эффективность культуры определяется через следующую формулу
Экульт = (Этек + Эдис + Экон + Эдов + Эквал + Эад – Smi n)×100 % / (Smax – Smi n).
Сумма минимальных значений коэффициентов Smin равна 2,1, а максимальная Smax равна 32.
Если мы добавляем другие показатели оценки эффективности культуры, соответственно меняются минимальная и максимальная сумма. 94
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ:
1. Исследование влияния факторов, воздействующих на организационную культуру можно провести с помощью:
Анкетирования;
Регрессионных моделей;
SWOT-анализа;
Факторного анализа.
2. Факторы, влияющие на характеристики организационной культуры, оказывают свое
действие:
Комплексно;
Последовательно;
Группами, (субъективный - объективный; управляемый - неуправляемый).
3. Национальная культура оказывает влияние на формирование организационной культуры:
4. Факторы, чье влияние отражается на хар актер ных особенностях организации, формирует неповторимое содержание элементов организационной культуры, относятся к:
Личностным;
Социальным.
5. Выделение уровней культуры в системе общества позволяет:
Найти общие факторы, влияющие на определенном уровне;
Найти способы влияния на культуру определенного уровня;
Представить систему целиком;
Управлять организационными культурами.
Для эффективного воздействия на развитие и формирование корпоративной культуры, которая бы поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития, необходимо изучить существующую культуру организации.
Анализ литературы показывает, что есть два основных подхода к проблеме диагностики и изучения корпоративной культуры.
1. Идеографический («понимающий», «интерпретативный»), в основе которого лежит использование качественных методов, в том числе традиционный анализ документов организации, включенное монографическое наблюдение (исследование), глубинные интервью.
С помощью качественных методов в рассматриваемой организации можно изучить следующие аспекты корпоративной культуры:
Устный фольклор;
Сложившиеся в организации правила, традиции, церемонии и ритуалы;
Различные документы, определяющие жизнедеятельность организации;
Сложившуюся практику управления.
2. Формализованный (количественный), характеризующийся использованием различных стандартизированных опросников. Среди формализованных методов можно выделить:
Социологические исследования (анкетирование, интервью);
Концепцию Г. Ховштеде;
Измерения Э. Шейна;
Модель С. Ханди;
Модель Денисона.
В зависимости от целей исследования или анализируемых показателей могут быть приняты один или несколько различных критериев из совокупности, характеризующей целевой уровень повышения конкурентоспособности предприятия на основе изменения его организационной культуры.
Показатели: Экономические, социальные, норма прибыли, выполнение миссии (назначения), объем реализации услуг, степень удовлетворения общественных потребностей, динамика роста рынка, этические нормы, эффективности деловых коммуникаций с партнерами по бизнесу и потребителями услуг, экологические нормы, конкурентоспособность предприятия, правила ведения бизнеса. Социально-экономические показатели предприятия, зависящие от уровня организационной культуры .
Первая группа включает показатели, характеризующие экономические параметры: себестоимость, цену изделия и потребления, условия платежа и поставок, сроки и условия гарантии и т.д. К группе социальных параметров в общем виде относятся параметры назначения (свойства товара, области его применения и функции, которые он предназначен выполнять); эргономические (соответствие товара свойствам человеческого организма); эстетические (внешнее восприятие товара). Особую группу параметров составляют нормативные. С них предлагается начинать оценку организационной культуры. Они показывают, соответствует ли организационная культура стандартам, нормам, правилам, которые регламентируют границы и модели поведения. К их числу относятся показатели надежности выполнения договорных обязательств, степень и частота участия в социальных программах, долговечность деловых связей и т.д..
На основе изучения рынка проводится сравнение по каждой ipynne параметров, т.е. выясняется насколько каждый параметр организационной культуры предприятия близок к параметру потребностей среды .
Формирование сильной организационной культуры компании включает следующие основные стадии:
1-я, самоидентификация, самопознание, осознание значения организационной культуры для компании;
2-я, организационно - подготовительная;
3-я, анализ состояния организационной культуры;
4-я, проектно - документационная;
5-я, реализационная.
На 1-ой стадии руководство анализирует состояние организационной культуры и ее значение для деятельности компании. Результатом этой стадии является решение высшего руководства о разработке программы формирования сильной организационной культуры компании.
На 2-ой стадии ведется организационная подготовка решения проблемы: назначаются ответственные лица, формируются рабочие группы.
На 3-ей стадии проводится анализ состояния организационной культуры данной компании. Для этого изучается документация, проводится групповой опрос, собираются данные по специальным формам.
На 4-м этапе дается обоснование проектных параметров элементов организационной культуры, и они фиксируются в соответствующих документах, инструкциях, атрибутах.
На 5-м этане проводится практическая реализация по усилению организационной культуры компании. Соответствующие инструкции, документация, распоряжения изучаются персоналом и вводятся в действие. Проводится обучение, тренаж, инструктаж по новым подходам .
Необходимо учесть, что реализация мероприятий по повышению организационной культуры является не разовым моментом, а длительным и кропотливым процессом отбора; обучения, воспитания всего персонала. Этот процесс должен находиться под постоянным контролем руководства и быть практически непрерывным.
Необходимо остановиться и на главных методологических проблемах выделения и систематизации оценочных показателей организационной культуры.
Первой является четкое выделение реальной области деятельности организации, в рамках которой и должны "работать" показатели организационной культуры, обеспечивая измерение ее статики и динамики.
Второй важной методологической проблемой является систематизация показателей: их разделение по природе измеряемых ими характеристик, дифференциация на полные, ведущие (определяющие), частичные и преобразованные, прямые и косвенные, обеспечение их структурного деления.
Показатели взаимного положения, связи, отношений и действий индивидов находятся в тесной взаимосвязи с экономическими и политическими и духовными показателями. В этом смысле можно сказать, что культурная сфера организации шире экономической.
Третьей методологической проблемой является выделение главного, решающего звена во всей системе показателей, определение подхода к измерению результата изменения организационной культуры.
Четвертая проблема - постоянный учет динамики развития и изменения самих оценочных показателей. Показатели организационной культуры не остаются неизмененными, т.к. изменяются сами явления, которые они измеряют. Культурные преобразования можно сгруппировать по следующим основаниям: По происхождению. По длительности проявления. По объему и масштабности. По характеру и значению - на позитивные и негативные, прогрессивные и инволютивные. Таким образом, система показателей организационной культуры должна быть дифференцированной, многомерной и диалектической.
Пятой важной методологической проблемой является определение главных и совокупных методов получения данных, главных и совокупных источников сведений для всей системы оценочных показателей .
В рыночных условиях значительно возрастают неопределенность исходной информации, влияние многих факторов вероятностной природы. Это приводит к значительному усложнению процессов выработки и реализации управленческих решений в силу ряда причин.
Во-первых, всегда существуют достаточно обоснованные сомнения в достоверности исходных статистических данных, что может быть связано с несовершенством инструментальных методик учета и контроля, ограниченностью или ненадежностью методов обработки аналитических данных, и, наконец, попытками сокрытия или искажения исходных данных, связанными с прагматическими причинами. Однако даже надежность исходной информации в современных условиях не всегда может служить базой эффективных управленческих решений в будущем, при резко изменившихся социально-экономических условиях.
Во-вторых, некоторая (и не всегда определенная) часть исходной информации имеет качественный характер и не всегда поддается корректной количественной оценке в процессе принятия и реализации управленческих решении данного класса.1 фактически очень трудно формализовать влияние факторов социальной и политической нестабильности, степень этнической напряженности и направления ее снижения, хотя их влияние на управленческие решения может быть решающим (эмбарго и таможни, закрытие производств, конкуренция и прекращение экспорта и т.д.).
В-третьих, не исключены ситуации, при которых возможно получение требуемой дополнительной информации, однако в необходимый момент времени для принятия или реализации решений она в данном объеме отсутствует, либо ее получение сопряжено с большими издержками.
В-четвертых, возможно появление качественно новых и существенно значимых факторов в будущем, однако предугадать их появление или степень влияния на развитие сценария событий далеко не всегда возможно.
В-пятых, выбранный вариант действия обычно связан с подавлением других оставшихся альтернатив, ряд из которых может впоследствии обнаружить значительно большую социальную или экономическую привлекательность, активность или даже противодействие оппозиционных (противодействующих) сил. Принимаемые экономические меры и правовые решения, действия конкурентов приводят к существенному взаимодействию факторов и изменению приоритетности альтернатив.
В-шестых, неоднозначность и даже многозначность обобщенных критериев эффективности, приемлемости, а также качественное различие показателей значительно усложняет процессы принятия и реализации решений.
И, наконец, в-седьмых, принятый вариант решения (плана, прогноза, стратегической перспективы), его обнародование активизирует не только традиционные, но и многие ранее второстепенные силы и факторы, приводит к поляризации общественных сил, их новой расстановке. Сам план или прогноз, провозглашенный принцип становятся источником новых потенциальных возможностей или, наоборот, ограничений .
В этих условиях корректные и четко формализованные процедуры использования полученных экспертных оценок могут значительно прояснить неопределенность ситуации. Применение более сложного математического аппарата далеко не во всех случаях приводит к желаемым результатам и большей точности вычислений. Основные методы анализа и оценки организационной культуры - это анкетирование сотрудников, анализ собеседований, наблюдение за участниками корпоративных мероприятий, исследование мифов и историй компании, анализ документов, кредо и лозунгов организации, осмотр рабочих и общественных помещений, наблюдение за общением сотрудников и т.д. Можно применять разную методику анализа организационной культуры в различных компаниях, но главное заключается в сборе информации о ценностях и поведенческих нормах, которые считаются в организации наиболее значимыми .
Согласно проведенным исследованиям в качестве системных показателей эффективности организационной культуры по критерию совместимости личностных и организационных ценностей могут рассматриваться:
По единству цели (коэффициент достижения целей организации, результативность)
сроки достижения поставленных целей (фактический период к плановому) (Кдц):
Кдц-Пф/Пп
Пф - фактический период выполнения поставленных целей;
Пп - плановый период выполнения поставленных целей; Эдц-Кдц1/Кдц0
Эдц - эффективность планирования;
Кдц1 - коэффициент достижения целей за текущий период; КдцО - коэффициент достижения целей за предыдущий период
По удовлетворенности своей работой (коэффициент функциональности)
производительность труда (Пт)
Пт - Q/Чраб. ф, (1.1)
где Q - объем произведенной продукции за период Эп-Пт1/Пт0
Эп - эффективность труда;
Пт1 - производительность труда за текущий период; ПтО - производительность труда за предыдущий период
По удовлетворенности своим статусом (коэффициент управляемости)
количество невыполнения распоряжений и заданий на одного работника (Кнр):
Кнр=Шр/Чраб. ф, (1.2)
где Нр - количество невыполнений распоряжений за период;
Энр=Кнр1/КнрО, (1.3)
где Энр - эффективность распорядительных функций менеджмента организации;
Кнр - коэффициент невыполнения распоряжений за текущий период;
КнрО - коэффициент невыполнения распоряжений за предыдущий период
Эти показатели могут быть рассчитаны на основе: анализа организационной документации; анкетирования, тестирования и т.д.
В конечном итоге аккультурация персонала означает рост прибыли, эффективности экономической составляющей интегральной функции ор-ганизации.
Следовательно, уровень организационной культуры может быть определен ростом доходности предприятия в определенный временной период.
Социально-экономический успех каждой компании зависит от ее способности поддерживать внешнюю совместимость (соответствие организационной культуры компании культуре окружающей среды) и внутреннюю согласованность и сбалансированность (центрирование членами организации ее ценностей). В стремлении к внешней совместимости организация не должна забывать об опасности нарушения внутренней согласованности .
Корпоративная культура представляет собой совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Она определяет способ действия людей и в значительной мере влияет на ход выполняемой ими работы . В настоящее время корпоративная культура является признанным инструментом по- вышения эффективности бизнеса и формирования стратегии компании [ 18].
Лидерский корпоративный дух, взаимное понимание и поддержка как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (между руководителями и подчиненными) служат залогом успешного достижения стратегических целей. Для эффективного управления компанией необходима объективная оценка корпоративной культуры, комплексный анализ организации бизнес-процессов и эффективности взаимодействия между сотрудниками. Таким образом, требуется диагностика корпоративной культуры с точки зрения эффективности бизнеса. Диагностика может быть применена при решении текущих задач бизнеса, например, для повышения лояльности персонала, снижения оттока кадров, а также для решения стратегических задач - увеличение доли рынка, рост прибыльности бизнеса.
Диагностика корпоративной культуры также необходима для прогнозирования потенциала компании при проведении реструктуризации
(создание новых отделов, слияния, поглощения, приход новых собственников, внедрение систем управленческого учета) .
Предметом данного исследования являются различные подходы и методы диагностики корпоративной культуры компании. Прежде всего необходимо отметить, что методы исследования корпоративной культуры можно объединить в три группы :
1. Холистические - исследователь грубоко погружается в культуру организации и действует как сопричастный наблюдатель;
2. Метафорические - исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих рассказов и бесед.
3. Количественные -исследователь оценивает множество точек зрения, каждой из которых должны быть уделено внимание при оценке атрибутов культуры организации.
Наше исследование посвящено количественным методам диагностики корпоративной культуры, как наиболее подходящим для определения связи между культурой и эффективностью бизнеса, а также позволяющим сравнить корпоративные культуры различных организаций. При этом главная проблема - это определение набора атрибутов или факторов корпоративной культуры, которые подлежат оцениванию.
Первые исследования в области диагностики корпоративной культуры появились в США в восьмидесятых годах 20 века. В 1980 г. Г. Хофстеде
[ 12] oпубликовал результаты масштабного исследования о различии организационного поведения сотрудников компаний в разных национальных культурах. Хофстеде выделил пять основных измерений, которые определяли различия в корпоративных культурах компаний разных стран:
1. дистанцирование от власти;
2. стремление избежать неопределенности;
3. индивидуализм/коллективизм;
4. мужественность/ женственность;
5. ориентация на краткосрочность или долгосрочность.
Хофстеде указал, что культура внутри организаций имеет другую природу, чем национальная культура. По мнению Хофстеде, национальная культура происходит из согласованности в ценностях, а корпоративная из согласованности в практике. Работы Хофстеде положили начало изучению корпоративной культуры внутри организаций.
В 1983 г. Диел и Кеннеди выделили измерения корпоративной культуры, базирующиеся на скорости обратной связи и степени риска.
1. Низкий риск и быстрая обратная связь. Высокий уровень активности с относительно низким риском. Движущей силой является качество работы. Данным типом культуры обладают, как правило, компании розничной торговли, недвижимости, разработка программного обеспечекния, рестораны быстрого питания.
2. . Высокий риск и быстрая обратная связь - культура индивидуалистов, быстрых сделок и наживы. Характерно для рекламного бизнеса, игроков на рынках валюты и ценных бумаг, консультантов, бизнеса развлечений.
3. Низкий риск и медленная обратная связь - культура процесса, спокойная, комфортная, безрисковая работа. Данным типом культуры обладают крупные банки и страховые компании, административные подразделения крупных компаний, фармацевтика, коммунальное обслуживание.
4. Высокий риск и медленная обратная связь - ориентация на будущее, инвестиционная культура. Движущей силой выступает долгое ожидание результата. Сотрудники стараются работать осторожно, максимально подстраховывая инвестиции. Таким типом культуры обычно обладают инвестиционные банки, строительные компании. авиационное и космическое производство, производство капитального оборудования.
Американский ученый Шейн в 1992 г. ввел три уровня проявления и, соответственно, изучения корпоративной культуры:
1. Артефакты -легко заметные проявления жизни организации в виде внешнего вида сотрудников, речи пространства перемещений, символики, традиционных мероприятий и ритуалов. Считается, что артефакты являются внешним проявлением более глубоких уровней культуры.
2. Декларируемые ценности - это высказывания и действия членов организации, которые по их мнению, отраждают общие ценности и убеждения. Декларируемые ценности обычно являются результатом работы менеджеров- как часть разработки стратегии. Остальные сотрудники сами вырабатывают отношение к этим ценностям. В случае смены стратегии декларируемые ценности могут заменяться на новые, а в случае успеха и закрепления перейти на следующий уровень базовых представлений.
3. Базовые представления - это неосознаваемая основа культуры организации, которая определяет поведение сотрудников. Для сотрудников эти представления являются очевидными и само собой разумеющимися.
Количественный методы оценки корпоративной культуры разработаны рядом известных американских и европейских ученых на основе эмпирических исследований деятельности международных корпораций.
Одной из наиболее известных является методика OCAI Ким Камерона и Роберта Куинна [ 2]. При проведении исследования подразумевается, что каждая структурная единица организации несет в себе элементы культуры, типичные для организации в целом. Методика предполагает, что существует четыре модели корпоративной культуры и 6 основных атрибутов, в разной степени присущие различным моделям. В качестве атрибутов используется: принципы взаимоотношений, общий стиль лидерства, управление персоналом, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха. В ходе исследования формируются два профиля: «как есть» и «как должно быть» и определяются необходимые изменения для устранения несоответствий.
В 1991 г. американские ученые O’Рейли, Чатман и Кондуэлл показали , что при дианостике культуры организаций могут быть использованы следующие 7 измерений:
1.инновационность и готовность рисковать, т.е степень поощрения риска, экспериментирования, одобрения инноваций;
2. внимание к деталям - насколько организация ожидает от своих сотрудников точности в выполнении заданий, скрупулезности и внимания к мелочам;
3. ориентация на конечный результат - в какой степени руководство ориентировано на конечный результат, а не на методы и процессы, используемые для его достижения;
4. ориентация на людей - уровень ценности персонала и уважения к сотрудникам, степень поощрения талантов;
5. ориентация на командную или индивидуальную работу;
6. агрессивность - уровень внутренней конкуренции в противовес дружелюбию;
7. стабильность - стремление к сохранению текущего положения в противовес стремлению к инновациям. 1, 2 и 7 проекции отражают отношение к работе. 3,4,5,6 - отношения внутри коллектива и нормы личных действий. Разработанная методика получила название OCP, оценка корпоративной культуры происходит путем изучения согласия сотрудников организации с 54 утверждениями, характеризующими индивидуальные и организационные ценности.
Другими примерами использования количественного метода является методика OCI Кука и Лафферти , изначально разработанная для формулировки поведенческих норм, ценностей и верований, разделяемых членами организации. Методика сконцентрирована на изучении стилей управления и диагностирует организацию с точки зрения соответствия одному из 12 организационных стилей. В результате компания относится к одному из трех видов корпоративной культуры:
1. Конструктивная - люди стремятся взаимодействовать между собой и ищут пути достижения компромисса по всем вопросам;
2. Пассивно-защитная -люди верят, что должны действовать осторожно, ничем не нарушая безопасность;
3. Агрессивно- защитная - люди активно борются, защищая свой статус и безопасность.
Другим известным примером методики диагностики корпоративной культуры является методика ван де Поста и Конинга, разработанная в Высшей школе бизнеса Стелленбоша в 1997 г. Пост и Конинг изучают 114 параметров, характеризующих культуру организации, сводя их к 14 обобщающим факторам. В отличие от предыдущих методик, в составе факторов встречаются параметры, отражающие отношения организации с обществом - целеустремленность организации, ясность целей, ориентация на потребителя. Однако остальные 11 факторов касаются стиля руководства и внутренних ценностей организации.
Следующим шагом диагностики корпоративной культуры являлся расчет индексов эффективности корпоративной культуры, т.е интегральная количественная оценка уровня всех исследуемых параметров с точки зрения их общего влияния на эффективность бизнеса. При этом эффективность бизнеса понимается как с точки зрения внутренних, ее проявлений, таких как степень удовлетворенности персонала, текучесть кадров, производительность труда, так и с точки зрения внешних результатов - роста рыночной доли, увеличения прибыльности, роста качества товаров и услуг, разработка новых видов продукции.
На основе выше описанных методик был разработан ряд индексов корпоративной культуры, наиболее известными можно считать Norms Diagnostic Index и Culture Gap Survey . Данные инструменты измеряли ценности членов организации, из способ постановки задач, избегания конфликтов, самозащиты, склонность к нововведениям и степень принятия риска.
На мой взгляд, недостатком всех указанных методов является чрезмерная концентрация на индивидуальных ценностях, внутренних отношениях сотрудников и стиле руководства в ущерб изучению взаимодействию в внешним миром - миссии, ориентации на потребителя и имиджа организации.
Наиболее сбалансированный подход к расчету индекса эффективности корпоративной культуры предложил в 1993 г. Дэниэль Дэнисон - профессор организационного развития в Международном Институте Развития Управления в Лозанне. Дэнисон совместно с Вильямом Нилом провел эмпирическое исследование связи черт корпоративной культуры с организационной эффективностью.
В результате было выделено 4 основные проекции корпоративной культуры, влияющих на эффективность бизнеса, по каждой из которых рассчитывается несколько индексов:
1 проекция - приспособляемость, в рамках этой проекции рассчитываются индексы:
Создания изменений (инновационности, адаптивности);
Ориентированности на клиента;
Организационного обучения.
2 проекция - миссия, в рамках данной проекции рассчитываются индексы:
Стратегического направления;
Видения.
3 проекция - последовательность (согласованность) , рассчитываются индексы:
Координации и интеграции;
Согласия;
Ключевых ценностей.
4 проекция - причастность (вовлеченность) ; рассчитываются индексы:
Полномочия;
Индекс развития способностей;
Индекс командной ориентации.
Расчет индексов осуществляется на основе обработки анкет сотрудников, где по каждому индексу сформулировано несколько утверждений, которые оцениваются по пятибалльной шкале. По результатам расчета индексов корпоративная культура представляется в виде круга, горизонтальная линия делит организационные параметры на внутренний и внешний фокус. Вовлеченность и согласованность характеризует внутренние процессы в организации, а адаптивность и миссия -внешние. Вертикальный разрез круга проводит черту между гибкой организацией и стабильной. Вовлеченность и адаптивность определяет организационную гибкость и склонность к изменениям, а согласованность(последовательность) и миссия определяет способность организации к стабильности и управляемости. В модели Денисона предполагается, что миссия и согласованность в большей степени влияют на финансовые показатели, такие как отдача от активов и отдача от инвестиций, прибыльность продаж, в то время как согласованность и вовлеченность больше влияют на качество, удовлетворенность сотрудников, лояльность клиентов.
Вовлеченность и адаптивность оказывают воздействие на развитие продукта и инновации. Индексы этих параметров в интервале от 3 до 4 баллов означают высокий уровень инновационной активности в производстве и сервисе, креативность, быстрое реагирование на изменяющиеся желания и потребности клиентов и собственных сотрудников.
Адаптивность и миссия влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. При значении соответствующих индексов от 3 до 4 баллов в организации с большой вероятностью наблюдается рост продаж и увеличение доли рынка. Таким образом, исследование корпоративной культуры по модели Денисона помогает компании сформировать систему принятия решений, задать направление деятельности, управлять поведением работников, влиять на результативность и производительность труда персонала.
Завершая обзор зарубежных методик диагностики эффективности корпоративной культуры, хотелось бы отметить, что сравнительно недавно появились методы, позволяющие охватить одновременно три уровня организационной культуры(индивидуальный, интраорганизационный и и интерорганизационный . Один из таких методов получил название
« Многоуровневый профиль организационной культуры». Данный метод определяет пять параметров корпоративной культуры, затрагивающих три уровня: индивидуальный уровень определяют преданность организации, отношение к пожизненному найму, участие в принятии решений, интраорганизационный уровень - система человеческих ресурсов, миссия организации, организационная структура, интерорганизационный уровень - факторы окружающей среды.
Наиболее известными российскими методиками диагностики корпоративной культуры является методики М.Н. Павловой , В.Н. Воронина , И. Д. Ладанова. .
Методика М. Н. Павловой опирается на подходы Г. Хофстеде. Основными признаками корпоративной культуры считается:
- « индивидуализм- коллективизм» - оценивается степень интеграции индивидов в группы;
- « дистанция власти» - характеризует уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления;
- «тенденция к избежанию неопределенности» - занятость руководителя частными вопросами, ориентированность на избежание риска и ответственности.
- «мускулинизация -феминизация» - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели (мужская роль) или процесс выполнение задания (женская роль).
Данная методика позволяет построить профиль организационной культуры, но не связана с расчетом количественных индексов.
Комплексная попытка оценить всю совокупность параметров корпоративной культуры с вычислением сводного индекса была предпринята В.Н. Ворониным с помощью разработанного им вопросника ДИАОРГ. Данный метод направлен на исследование удовлетворенности трудом работников организации, ведущих мотивов и потребностей индивидов, вовлеченных в трудовую деятельность. В.Н. Воронин разбил ценностные и мотивационные составляющие организации на блоки, отражающие наиболее существенные стороны жизнедеятельности организации: стиль управления, сложившиеся стандарты работы, отношение к деятельности, отношение к организации, система мотивации (внешняя и внутренняя), система отбора, система принятия решений, баланс власти и ответственности, четкость распределения функций, структура деловых коммуникаций, уровень группового развития подразделений. В ходе исследования были выделены два блока факторов мотивации: мотивирующие (стабильность положения организации, положительный имидж сотрудника организации, высокий уровень оплаты труда, привлекательная система льгот для сотрудников, возможность для приобретения новых знаний, сплоченный и дружный коллектив, существование возможности для быстрой карьеры, интересная работа) и демотивирующие: (высокая интенсивность труда, высокая мера ответственности за результаты работы, жесткие требования к соблюдению дисциплины, отсутствие гарантий занятости, отсутствие свободного времени, недостаток полномочий для выполнения функций. По результатам исследования мотивации выделяется, с одной стороны, наличие у любого сотрудника системы потребностей, влияющей на его поведение в организации, и, с другой стороны, присутствие организационных условий, которые необходимо оптимизировать для повышения их мотивирующих воздействий. Надо отметить, что выбор факторов корпоративной культуры и структура вопросника адаптирована для коммерческих банков.
Другим примером количественного подхода к диагностике корпоративной культуры в российской теории и практике является методика И. Д. Ладанова .
Исследование проводится путем ответа респондентов на 29 вопросов, которые представляют серию утверждений, сгруппированных в 4 секции: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Например, к первой секции относятся утверждения:
« На нашем предприятии вновь нанятым работникам представляется возможность овладеть специальностью» или « Рабочие места у нас обустроены». Ко второй секции, в частности, относятся утверждения: « у нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников» или « у нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и.т.п).
При оценке каждого утверждения используется 10 балльная шкала. Индекс корпоративной культуры оценивается по общей сумме баллов. Максимальное значение индекса 290. Показатели свидетельствуют о следующих уровнях корпоративной культуры: 290-261 - очень высокий. 260- 175 - высокий, 174- 115 средний, 115 - имеющий тенденцию к деградации.
Достоинством данной методики является возможность количественного сравнения корпоративной культуры различных организаций или одной организации в различные временные промежутки. Однако, на мой взгляд, остается не исследованным вопрос о взаимной значимости каждого утверждения именно для эффективности бизнеса компании, поскольку модель не имеет весов, все факторы признаются равнозначными и общий индекс корпоративной культуры получается простым суммированием баллов по каждому из 29 утверждений.
В рамках нашего исследования [ 5] предпринята попытка уточнить и сократить список параметров корпоративной культуры, действительно влияющих на эффективность бизнеса российских компаний, а также выяснить взаимную значимость (вес) каждого параметра для составления сводного индекса эффективности корпоративной культуры.
При этом необходимо было также выяснить вопрос о том, зависит ли выбор факторов эффективности корпоративной культуры от сферы деятельности компании, возраста компании и размеров компании.
На первом этапе исследования был проведен контекстный анализ материалов деловой прессы и Интернет (более 100 статей) для выявления набора факторов, которые эксперты, специалисты, собственники и менеджеры фирм связывают с понятием эффективности корпоративной культуры. По результатам данного этапа было выявлен 41 параметр корпоративной культуры, который по мнению автором статей оказывает влияние на эффективность бизнеса компании. Путем группировки сходных по смыслу факторов удалось выделить 20 факторов корпоративной культуры, влияющих на эффективность бизнеса. В данной списке имелись факторы ценностной ориентации, такие как миссия, имидж компании, факторы, задающие отношения в коллективе, такие как стиль руководства, рабочая атмосфера, организованность и согласованность действий), а также факторы материального стимулирования (социальный пакет, система вознаграждения), факторы внутренней мотивации (возможность самореализации, возможность обучения) и другие группы факторов. Анализ частоты упоминаний параметров в статьях позволил построить факторы в порядке убывания значимости для эффективности бизнеса. Наибольшее количество упоминаний, как фактор эффективности бизнеса получил параметр - миссия и имидж организации, далее атмосфера в коллективе, третье место заняла организованность и согласованность действий сотрудников.
На втором этапе исследований перечень из 8 первых в списке параметров корпоративной культуры был включен в состав анкетного опроса, в котором приняли участие 90 собственников и менеджеров российских компаний различных сфер деятельности. В состав 8 параметров вошли:
1. Осознание сотрудниками миссии и наличие положительного имиджа организации
2. Атмосфера в коллективе
3. Организованность, согласованность действий сотрудников
4. Наличие корпоративных традиций и совместного досуга
5. Степень и разнообразие форм мотивации сотрудников
6. Стиль управления компании
7. Отношение к профессиональному уровню и контроль действий сотрудников
8. Наличие социального пакета.
Участникам опроса предлагалась проранжировать 8 параметров в порядке убывания их влияния на эффективность бизнеса компании, а также дополнить список параметров новыми факторами, неучтенными организаторами опроса. Кроме того, участникам предлагалось ответить на вопрос: « Почему они считают первые три фактора наиболее важными? » В заключении анкеты респондентам предлагалось ответить на демографические вопросы о виде бизнеса, сроку жизни компании, размеру бизнеса и статусу и возрасту респондента внутри компании.
Массовый опрос был предварен десятью глубинными интервью с целью выяснить, в какой степени респонденты понимают и одинаково трактуют 8 параметров опроса. Глубинные интервью показали, что 9 из 10 респондентов правильно и одинаково понимают значение каждого из 8 параметров анкеты.
В опросе в равной степени приняли участие представители производственных компаний, торговых компаний и компаний сферы услуг. Большинство компаний работало на рынке более четырех лет и являлись компаниями малого и небольшого бизнеса, т.е. имели годовой оборот до 10 млн. долларов в год. Около половины респондентов являлись собственниками или топ-менеджерами своих компаний и принадлежали к возрастной группе от 25 до 35 лет.
Обработка результатов ранжирования факторов корпоративной культуры проводилась следующим образом: фактор, получивший первый приоритет в анкете получал 8 баллов, второй - 7 баллов и.т.д до 8 фактора, которые получал один балл. Баллы суммировались по всем анкетами. Таким образом, максимально возможное количество баллов по одному фактору 720. Самое большое количество баллов участники опроса отдали фактору « контроль профессионального уровня и действий сотрудников», который получил суммарно 591 балл, 2 место- организованность, согласованность действий сотрудников (490 баллов), 3 место - стиль руководства(474 балла), 4 место- атмосфера в коллективе (431 балл), 5 место - мотивация сотрудников
(384 балла), 6 место - осознание миссии организации (357 баллов), 7 место - наличие социального пакета (310 баллов), наличие корпоративных традиций и совместного досуга (195 баллов).
В ходе исследования также был выяснен вопрос о том, в какой степени различия в статусе, возрасте и виде деятельности компаний и респондентов влияют на приоритеты выбора факторов эффективности корпоративной культуры.
Используя статистические методы категориального анализа, проверялись гипотезы о зависимости результатов ранжирования от различных демографических характеристик анкет. По результатам исследования можно сделать вывод о том, что приоритеты в выборе важнейших факторов корпоративной культуры, которые влияют на эффективность бизнеса компании не зависят от вида бизнеса, размера и возраста компании. Единственный демографическим параметром, оказавшим влияние на выбор участников опроса оказался их возраст. Респонденты более молодого возраста отдали больше предпочтений факторам: атмосфера в коллективе и традиции и досуг.
В методике диагностики эффективности корпоративной культуры Д. Дэнисона отстутствуют такие важные для российских экспертов и менеджеров факторы, как атмосфера в коллективе, наличие мотивации сотрудников, наличие социального пакета, существование традиций и корпоративного досуга. В то же время российские участники опроса не уделили большого внимания миссии компании, долгосрочным целям и направлению деятельности, видению будущего организации, бизнес-планированию, которые занимают существенное место в вопроснике Д. Дэнисона. Кроме того, среди факторов, полученных в результате нашего исследования нет прямых упоминаний инновационности компании, гибкости к изменениям, склонности к риску, ориентированности на клиента. Таким образом, мы можем говорить о том, что данные факторы влияния на эффективность бизнеса недостаточно осознаны в российском деловом сообществе.
Если сравнивать результаты исследования с методикой Ладанова, то можно говорить о том, что большинство факторов корпоративной культуры, по которым вычисляется совокупный индекс эффективности совпадают для обеих методик. В методике Ладанова отсутствует только два фактора корпоративной культуры, которые оказались значимы в нашем исследовании: традиции и досуг и наличие социального пакета, которые занимают последние места рейтинга значимости. Небольшое внимание уделяется в методике Ладанова миссии компании, в то же время там присутствуют условия труда и обустроенность рабочих мест, неучтенные при проведении нашего исследования. Модели существенно различаются в выборе значимости различных факторов для определения совокупного индекса эффективности. Методика Ладанова предполагает несколько больший вес факторам управления и мотивации, по отношению к условиям работы и коммуникации.
По результатам нашего исследования, можно предложить следующий общий индекс вычисления эффективности корпоративной культуры компании IEKK= 591/ 720 * уровень заботы и контроля профессионализма сотрудников + 490/ 720 * уровень организованность и согласованности действий сотрудников+ 474/ 720 * эффективность стиля руководства + 431/720 * атмосфера в коллективе + 384/ 720 * уровень мотивации сотрудников+ 357/ 720* уровень осознания миссии организации + 310/ 720 * наличие социального пакета+ 195/ 720 * наличие корпоративных традиций и совместного досуга. Расчет уровня каждого из восьми факторов может быть проведен на основе опросника, включающего несколько утверждений по каждому фактору. На основе использования и корректировки предложенных ранее вопросников можно предложить следующий примерный список утверждений для составления анкеты расчета индекса эффективности корпоративной культуры:
1. Уровень заботы и контроля профессионализма сотрудников:
Организация непрерывно вкладывает капитал в повышение квалификации своих служащих;
Человеческий потенциал этой организации постоянно растет;
Проблемы редко возникают в моей организации, потому что мы имеем необходимые навыки для работы.
2. Координация и согласованность действий сотрудников:
Люди в различных организационных подразделениях разделяют общие взгляды на перспективу;
Работать с кем-то из другого отдела легче, чем с человеком из другой компании;
Мы редко имеем проблемы с достижением согласия по ключевым вопросам.
3. Эффективность стиля руководства:
Большинство служащих в этой организации активно вовлечены в работу;
Решения в этой организации принимаются на том уровне, где доступна лучшая информация;
Стиль руководства соответствует задачам организации.
4. Атмосфера в коллективе:
Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом;
Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки;
В нашей организации господствует кооперация и взаимоуважение между работниками.
5. Уровень мотивации сотрудников:
Система заработной платы не вызывает нареканий сотрудников;
У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников;
В нашей организации налажена разумная система выдвижения на новые должности.
6. Осознание миссии организации:
Наша организация имеет ясную миссию, которая придает значение и направление нашей работе;
Мне ясно стратегическое направление нашей организации;
Существует полное согласие по поводу целей этой организации между сотрудниками и руководителями.
7. Наличие социального пакета:
В нашей организации полностью оплачивается отпуск и больничный лист;
Сотрудники могут пользоваться бесплатным питанием, корпоративной медицинской страховкой, бесплатным проездом;
У нас существует возможность бесплатного посещения спортивного зала и других аналогичных учреждений.
8. Существование корпоративных традиций и досуга:
Мне известна история создания моей компании;
У нас существует традиция отмечания совместных праздников;
У нас проводятся культурные и спортивные мероприятия, конкурсы.
Участник опроса может оценить каждое утверждение по 5-ти балльной шкале согласия. Результаты суммируются с учетом индекса значимости каждого из восьми факторов.
Задачей дальнейших исследований может являться проверка адекватности предложенного индекса путем изучения корреляции между его значением и эффективностью бизнеса компаний. Эффективность бизнеса должна быть измерена как в смысле внешних проявлений, финансовые результаты и доля рынка, так и на внутреннем уровне: производительности труда, отсутствие текучести кадров, удовлетворенность и вовлеченность сотрудников. Единицей исследования должны являться бизнес-структуры.
Литература
1. Воронин В.Н. Социально-психологические механизмы формирования организационной культуры: дисс. докт. психол. наук, Москва 1999
2. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой - Спб: Питер, 2001
3. Ладанов И. Д Мотивационный климат организации // Управление персоналом 1998, N 9
4. Павлова М.Н. Методы диагностики формирования и развития организационной культуры. Автореферат диссертации М. 1995 г.
5. Первакова Е.Е. «Модель влияния корпоративной культуры на финансовые показатели компании», Экономические науки, сентябрь 2007 г.
6. Погребняк В.А. Современные методики оценки организационной культуры предприятия // Общеэкономические концепции функционирования предприятия в условиях рынка: межвузовский сборник научных трудов - Вып. 16 - Тольятти: Изд-во ТГАС, 2005
7. Фей К. Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст// Вопросы экономики.- 2005 г. N 4
8. Сhoueke R, Amstrong R. “ Culture: a missing perspective on small and medium- sized enterprize development? » International Journal of Enterpreneurial, 1996
9. Cooke, R.A., lafferty J.C. level V: Organizational Culture Inventory (Form 1). Plymouth, MI: Human Synergistics, 1983
10. Denison D.R. Corporate Culture and Organizational Effectiveness New York Wiley 1990
11. Dile, T., Kennedy, A Corporate cultures. Reading, MA: Addison-Wesleys, 1982
12. Hofstede G.H. Culture’s consequences: Comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nation 2001, New York: Doubleday, 1996
13. Kilmann R.H. Saxton M.J. Kilmann-Saxton Culture Gap Survey. Tuxedo-NY: Organizational Desigh Consultant, 1983
14. Kotter D, Heskett D “ Corporate Culture and Performance», Гарвардская бизнес-школа 1992
15. O’ Reilly C.A. ,Chatman, J.A, Caldwell D.F. People and organizational culture: A profile comparison approach to person-organization fit. Academy of Management Journal, 1991, 34(3)
16. Rousseau D.M. Normative beliefs in fund-raising organizations: Linking culture to organizational performance and individual responses/ Group and Organization Studies 1990 N 15
17. Shein Е. “ Organization Culture and leadership” Школа менеджмента Массачусетского технологического университета, 1985
18. denison.consulting.ru , narod.ru «О понятии корпоративная культура», «Диагностика корпоративной культуры», культура в российских компаниях»
