Электронная записная книжка. Развитие электронной техники не оставило без внимания управленческий персонал и привело к созданию универсального электронного «организатора». Электронные записные книжки (ЭЗК) были сконструированы в Японии. Они появились в 1980-х гг. и сразу получили признание у широкого круга людей (бизнесменов, менеджеров, коммивояжеров, инженеров, студентов, туристов) в основном благодаря многоцелевому использованию ЭЗК и малому габариту. В настоящее время на российском рынке предлагаются к продаже разные модели ЭЗК различных фирм-производителей. Предлагаемые модели отличаются по характеристикам довольно значительно, поэтому сказать однозначно, ЭЗК какой фирмы предпочтительнее, нельзя. Все зависит от практической значимости возможностей каждой модели.

Компьютерные системы организации труда . Получили распространение в начале 1980-х гг. с бурным развитием персональных компьютеров, когда они стали неотъемлемой частью офиса и дома. Идея приспособить персональный компьютер в качестве инструмента личной эффективности менеджера, программиста и специалиста любого профиля получила «второе дыхание», когда в программное обеспечение были заложены главные идеи ТМ: целевое планирование, ключевые задачи, гибкий календарь, проблемно-ориентированные бланки. Из наиболее известных следует отметить программное обеспечение ТМ «Ключ к результатам» на базе компьютеров IBM и Macintosh и «Lotus » на базе IBM.

Очень непростое дело - дать совет, на каком инструменте личной работы остановить свой выбор. Это зависит от целого ряда факторов: типа предприятия, категории сотрудника, планируемых годовых расходов, уровня владения компьютером и характера работы сотрудника. Тип предприятия или организации и его экономическое положение всегда являются решающим фактором. Предприятие может для своих сотрудников приобрести календари или «организаторы» в качестве элемента фирменного стиля. В этом случае календари, ежедневники, еженедельники и калькуляторы выдаются всем руководителям и ведущим специалистам, т. е. имеет место тиражирование инструментов в тысячах копий. Предприятие малого бизнеса с численностью работников 50- 100 чел., которое не может позволить такие расходы на создание фирменного стиля, может закупить инструменты в обычных магазинах. Категория сотрудника имеет также большое значение в выборе инструмента. Первый руководитель (директор, президент) может пользоваться любым инструментом, но в современных рыночных условиях он обязан иметь престижный ТМ в кожаном футляре или ЭЗК. Желательно, чтобы руководители подразделений имели виниловые ТМ или «организаторы», а техника личной работы была бы унифицированной. Это всегда дает экономический эффект. Многое зависит от планируемых годовых расходов на 1 сотрудника. Если вы можете израсходовать более 1000 долл. в год, то вы можете использовать всю гамму инструментов. Важно иметь долгосрочную программу работы с современными инструментами и не делать резких поворотов. В качестве базового набора для руководителей и ведущих специалистов мы рекомендуем ТМ, ЭЗК и компьютерную систему. При планировании расходов от 200 до 1000 долл. следует остановиться на ТМ, ЭЗК и КПК для разных категорий сотрудников. Если вы не планируете значительных вложений в технику личной работы (до 200 долл. в год), то Вы можете выбирать между календарем, «организатором» или простой ЭЗК. Уровень владения компьютерной техникой определяет ручной или компьютерный вариант инструмента. Важное значение в выборе инструмента имеет характер работы сотрудника, определяемый временем нахождения на рабочем месте. Если вы постоянно находитесь в офисе и за письменным столом, то ваш выбор максимальный. При частичном нахождении на рабочем месте, когда остальное время вы тратите на обход цехов или участков, за рулем автомобиля, часто бываете на совещаниях - тогда ТМ, КМК или компьютерная система на базе «Note book» для вас подходит. Сотрудники, имеющие разъездной характер труда (коммивояжеры, агенты, водители, курьеры и т. п.), могут эффективно использовать «организатор», ТМ, ЭЗК или КПК.

7.4. Делегирование полномочий

Делегирование можно считать одной из самых важных проблем в управлении и вместе с тем одной из самых сложных и актуальных. Это способ распределения среди работников организации задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей организации. В небольших организациях, относящихся к сфере малого бизнеса, предприниматель может руководить сам, выполняя практически все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации руководитель вынужден часть своих задач передавать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограничены и единоличное руководство становится невозможным или крайне неэффективным. Именно умение добиваться выполнения работы другими составляет смысл управления, а возможность делегирования превращает человека в менеджера. Если какому-либо работнику руководитель делегирует выполнение определенных задач, он должен представить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.

Полномочия - это право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации. Делегирование предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней управления к низшим. На практике процесс делегирования двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможность и согласие подчиненного, поскольку, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирование не происходит. Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия, руководитель должен делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью. Это простое правило, называемое в менеджменте принципом соответствия, на практике, к сожалению часто нарушается, и на работника возлагают задачи, выполнить которые он оказывается не в состоянии, так как соответствующие полномочия ему забыли делегировать. Одновременно с рабочей задачей должны также делегироваться необходимая компетенция и функциональная ответственность.

Современные научные концепции разделяют делегирование ответственности и делегирование власти, прав . Ответственность - это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда. Власть - реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать или то, что человек действительно может делать.

По характеру полномочий принято различать два основных типа организационных полномочий : линейные и аппаратные . Линейные полномочия - основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе . Линейные полномочии лежат в основе формирования организационной структуры . Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и специализацией руководства. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат , главное назначение которого - помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений.

Технология делегирования включает следующее: выбор сотрудника, инструктаж, стимулирование работы, наблюдение и предупреждение ошибок, помощь в случае необходимости, контроль, совместная оценка хода реализации цели и полученного результата, получение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса.

Делегирование целесообразно в в следующих ситуациях: 1. Подчиненный может эту работу выполнить лучше руководителя. 2. Большая загруженность не позволяет самому заняться данной проблемой. 3. Делегирование в качестве метода подготовки перспективных сотрудников в кадровый резерв. 4. Необходимо освободить время для более важных проблем. 5. Изучение коллектива путем выявления деловых качеств, поручая решение тех или иных задач. 6. Необходимость покинуть рабочее место на продолжительное время. В любой из перечисленных ситуаций делегирование должно осуществляться с учетом особенностей конкретного случая.

Перечислим основные правила, которые помогут эффективному исполнению поручений руководиЛюбое поручение должно быть объективно необходимым. 2. Не следует давать поручения, если нет уверенности, что оно реально и его можно выполнить. 3. Перед тем как дать серьезное поручение, обязательно поговорите, посоветуйтесь с подчиненным. 4. Обеспечьте подчиненным условия, необходимые для выполнения работы. 5. Давая поручение, учитывайте индивидуальные особенности подчиненного. 6. Поручение должно воспитывать и развивать у подчиненных самостоятельность и инициативу. 7. Поручение лучше давать в форме просьбы, а не приказа. 8. Поручение давайте спокойным, доброжелательным, твердым и уверенным тоном. 9. При любых обстоятельствах помните о необходимости вежливости , культуре своего поведения и чувстве собственного достоинства подчиненного. 10. Больше учите, чем приказывайте. Найдите время для обучения подчиненного. 11. Заинтересуй» подчиненного общественной значимостью задания, непосредственной практической пользой для коллектива и лично для него. 12. Вызывайте состязательность, желание отличиться, проявить свои способности, подчеркните особую роль исполнителя, важность его усилий. 13. Не давайте исполнителю одновременно несколько поручений. 14. Убедитесь, что подчиненный отчетливо представляет себе суть поручений и свои задачи. 15. Укажите точный срок завершения работы и форму ее представления. 16. Требуйте от подчиненного выполнения порученной ему работы. 17. Не допускайте, чтобы подчиненный перекладывал свое задание на вас. 18. Не допускайте несанкционированных заданий. В любой из перечисленных ситуаций делегирование должно осуществляться с учетом особенностей конкретного случая.

Наиболее типичные ошибки руководителей при делегировании: плохое объяснение поручения; неумение проверить выполнение работы; боязнь уронить свой авторитет ; недоверие к исполнению поручения; ворчливость; умаление роли подчиненного.

Контрольные вопросы:

2. Перечислите основные требования к организации умственного труда.

3. Охарактеризуйте рабочее место работника умственного труда: определение, требования к организации.

4. Назовите основные условия повышения эффективности умственного труда.

5. Обоснуйте возможные способы информационного поиска, доступные работникам умственного труда в современных условиях.

6. Что такое персональный менеджмент из каких процедур он состоит?

8. Приведите модель из семи блоков системы персонального менеджмента.

9. Перечислите инструменты личной работы руководителя (специалиста)?

5. Какой удельный вес фонда оплаты труда в выручке может быть предельным?

6. Какие показатели социальной эффективности производства вам известны?

7. Каким должен быть уровень средней заработной платы и темпы ее роста?

9. Каковы значения уровня трудовой дисциплины и текучести персонала?

Предметы труда - это все то, на что направлен труд и что претерпевает изменения для приобретения полезных свойств и удовлетворения тем самым человеческих потребностей.

Производительность труда - 1) количество продукции в натуральном или денежном выражении, произведенное одним работником за определенное, фиксированное время (час, день, месяц, год); 2) отношение объема выпущенной продукции к общей численности работников с единицей измерения руб./чел.

Производственная операция - часть производственного процесса, осуществляемая одним рабочим (или группой) на одном рабочем месте, охватывающая все действия по выполнению единицы заданной работы над одним предметом труда.

Рабочее место - первичное звено производственного процесса и структуры предприятия, элементарная часть производственной площади (территории, пространства), на которой расположены все элементы процесса производства и на которой субъект труда (работник или группа работников) в соответствии с определенным целевым назначением, технологией и в определенных условиях осуществляет организованную трудовую деятельность.

Рабочая зона - участок трехмерного пространства, ограниченный пределами досягаемости рук в горизонтальной и вертикальной плоскостях с учетом поворота работника на 180° и перемещением его вправо и влево на один-два шага.

Рабочая сила - способность человека к труду, т. е. совокупность физических и духовных сил, применяемых им в процессе производства. Рабочая сила является в рыночной экономике товаром и имеет потребительскую и денежную стоимость (цену).

Рабочее время - установленная в законодательном порядке продолжительность рабочего дня, в течение которого персонал обязан выполнять порученную ему работу.

Разделение труда - качественная дифференциация трудовой деятельности в процессе развития общества, приводящая к обособлению и осуществлению различных ее видов.

Регламент - совокупность правил, определяющих порядок деятельности государственного органа предприятия, учреждения и организации.

Режим труда и отдыха - установленный для каждого вида работ порядок чередования и продолжительность периодов работы и отдыха.

Рынок рабочей силы - социально-экономические отношения

занятых и незанятых работников, т. е. все экономически активное

население страны.

Рынок трудовых ресурсов - совокупность социально-экономических отношений по поводу найма, обучения и использования трудовых ресурсов (занятых, незанятых и учащихся).

Социальная эффективность - требование гармоничного развития личности каждого работника, повышение его квалификации и расширение производственного профиля, формирование позитивного социального климата в трудовых коллективах, усиление социально-политической активности и повышение качества жизни.

Средства защиты работников - технические средства, используемые для предотвращения или уменьшения воздействия на работников вредных и (или) опасных производственных факторов, а также для защиты от загрязнения.

Стоимость рабочей силы - цена материальных и духовных благ, необходимых для воспроизводства рабочей силы, т. е. для полного удовлетворения потребностей работника и членов его семьи.

Технология производства - способы воздействия на предметы труда, требования к производственным работникам, порядок и режимы использования средств труда при изготовлении продукции или оказании услуг.

Труд - умственный и физический процесс, осуществляемый при помощи таких усилий (способностей) человека, которые направлены на производство товаров и услуг. Различают следующие разновидности труда: интеллектуальный и производственный, простой и сложный, полезный и абстрактный, прибавочный и прошлый.

Трудовая деятельность - жестко фиксированный во времени и пространстве целесообразный ряд операций и функций, совершаемых работниками, объединенными в производственной организации.

Трудовое движение - однократное перемещение рабочего органа человека (руки, ноги, корпуса и т. д.).

Трудовое действие - логически завершенная совокупность трудовых движений, выполняемых без перерыва рабочими органами человека при неизменных предметах и средствах труда.

Трудовой потенциал работника - совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности.

Трудовой процесс - совокупность действий исполнителя или группы исполнителей по преобразованию предметов труда в его продукт, выполняемых на рабочих местах.

Трудовые ресурсы - население обоих полов в трудоспособном возрасте (для мужчин - от 16 до 59 лет, для женщин - от 16 до 54 лет включительно), за исключением неработающих инвалидов войны и труда I и II групп и лиц, получающих пенсию по возрасту на льготных условиях, а также лица в нетрудоспособном возрасте (подростки и население старше трудоспособного возраста), занятые в экономике.

Трудоемкость - затраты рабочего времени на производство единицы продукции в натуральном выражении по всей номенклатуре выпускаемой продукции и услуг.

Управление производительностью труда - важнейшая функция координации общественного труда, измеряемая показателями производительности, выработки, трудоемкости, темпов роста, использования рабочего времени и численности персонала.

Условия труда - совокупность факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье работника.

Фотография производственного процесса - одновременное изучение рабочего времени исполнителей, времени использования оборудования и режимов его работы.

Фотография рабочего времени (дня) - вид изучения рабочего времени наблюдением и измерением всех без исключения затрат на протяжении рабочего дня или отдельной его части.

Хронометраж - метод изучения затрат рабочего времени путем наблюдения и измерения отдельных повторяющихся элементов операции.

Целевое планирование - постановка жизненных целей, разработка критериев их достижения и составление планов работы организации в целом и отдельных сотрудников.

Цель - определение будущего состояния системы, которое необходимо достигнуть за определенный период: идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности.

Человеческие ресурсы - главный вид стратегических ресурсов и производительной силы любой общественно-экономической формации.

Человеческий капитал - совокупность качеств, которые определяют производительность и могут стать источниками дохода для человека, семьи, предприятия и общества.

Экономическая эффективность - показатель отношения экономии (прибыли) к затратам на ее создании

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аширов персоналом: учеб. пособие / . - М.: ТК Велби, Проспект, 20с.

2. Базаров персоналом: учеб. пособие / . - 6-е изд. - М. : Академия, 20с.

3. Самоменеджмент. Эффективно и рационально / А. Бишоф. - М.: Омега-Л, 20с.

4. Бухалков персоналом: учебник / . - М.: ИНФРА-М, 20с.

5. Бычин и нормирование труда: учебник / [и др.]; под ред. . - М.: Экзамен, 2003. – 350 с.

6. Волгин труда: учебник / , . - М.: Экзамен, 20с.

7. Гаврилова труда персонала: учеб. пособие / . - М.: МЭСИ, 20с.

8. Гастев установки: учеб. пособие / М.: Экономика, 19с.

9. Генкин, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: учебник для вузов / . - М.: Норма, 20с.

10. Генкин и социология труда: учеб. пособие / . - М.: Норма, 20с.

11. Горбачев -менеджмент. Время руководителя 24+2. / . - М.: ДМК-пресс, 20с.

12. Управление персоналом: учебник / Г. Десслер. - М.: БИНОМ, 20с.

13. Дятлов персоналом: учебник / [и др.] - М.: Академия, 2000. – 320 с.

14. Егоршин труда персонала: учебник / , . - М.: Инфра-М, 20с.

15. Егоршин персоналом: учебник / . - Н. Новгород: НИМБ, 20с.

16. Калинин -менеджмент: практикум по управлению временем / . - М.: Речь, 20с.

17. Каменецкий / , . - М.: Экономика, 20с.

18. Кибанов управления персоналом: учебник / . - М.: ИНФРА, 2006. – 304 с.

19. Кибанов персоналом организации: стратегии, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие / [и др.] - М.: ИНФРА-М, 20с.

20. Кибанов персоналом. Регламентация труда / , -Заде, . – М.: Экзамен, 20с.

21. Кротова персоналом: учебник / , . - М.: Финансы и статистика, 20с.

22. Леженкина организация труда персонала: учеб. пособие / . – М.: Маркет ДС, 20с.

23. Лукашевич. Теория и практика: учебник / . - М.: Ника-Центр, 20с.

24. Мазин труда: учеб. пособие / . - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

25. Макаренков персоналом организации: учеб. пособие / [и др.] - М.: Акад. проект, 20с.

26. Макарова персоналом: учебник / . - М.: Юриспруденция, 20с.

27. P. Управление персоналом: учебник / , . - СПб.: Нева, 20с.

28. Организация и регулирование оплаты труда: учеб. пособие / под ред. . - М.: Вузовский учебник, 20с.

29. Остапенко и социология труда в вопросах и ответах: учеб. пособие / . - М.: ИНФРА-М, 20с.

30. Пашуто, нормирование и оплата труда на предприятии: учебно-практ. пособие / . - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 20с.

31. Петров труда: практ. пособие / . - М.: Альфа-Пресс, 20с.

32. Руководство персоналом: учебник / . - М.: Аспект Пресс, 2008. – 416 с.

33. Резник менеджмент: учебник / . - М.: ИНФРА-М, 20с.

34. Резник личной карьерой: учеб. пособие для вузов / [и др.]; под ред. . - М.: Логос, 2005. – 151 с.

35. Рофе A. M. Труд: теория, экономика, организация: учебник / . - М.: МиК, 20с.

36. Сербиновский персоналом: учебник / . - 2-е изд. - М.: Дашков и К, 2008. – 464 с.

37. Управление персоналом организации: учеб. пособие для вузов / под ред. . - М. : ИНФРА-М, 20с.

38. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учеб. пособие / под ред. , . - М.: Экзамен, 20с.

39. Управление персоналом: учеб. пособие / под ред. . - М.: ЮНИТИ, 20с.

40. Управление персоналом: учебник / под ред. . - М.: ЮНИТИ, 20с.

41. Федорова персоналом организации: учеб. пособие / [и др.] - М.: КноРус, 20с.

42. Федосеева персоналом организации: учеб. пособие / , . - М.: Экзамен, 20с.

43. Черняк и проектирование рабочих мест: учеб.-метод. комплекс / . - Новосибирск: СибАГС, 2003. – 107 с.

44. Шлендер труда: учеб. пособие / . - М.: Вузовский учебник, 20с.

45. Экономика и социология труда: социально-трудовые процессы в системе рыночного хозяйства: учеб. пособие / , . - Старый Оскол: ТНТ, 20с.

46. Экономика труда (социально-трудовые отношения) : учебник / под ред. , . - М.: Экзамен, 2006. – 736 с.

47. Экономика труда: учеб. пособие / . - 2-е изд. - М.: Инфра-М, 2009. – 272 с.

48. Экономика труда: учебник / под ред. , . - М.: Экономика, 2009. – 559 с.

Введение……………………………………………………………..
Глава 1. Научная организация труда………………………………. 1.1.Понятие организации труда …………………………………… 1.2.Элементы организации труда………………………………….. 1.3. Задачи и функции научной организации труда……………... 1.4. Принципы научной организации труда……………………....
Глава 2. Целевое планирование……………………………………. 2.1. Понятие цели, классификация и критерии управленческих целей ……………………………………………………………….. 2.2. Виды управленческого планирования, взаимосвязь целей и планов………………………………………………………………. 2.3. Жизненные цели и планы человека………………………….. Контрольные вопросы……………………………………………….
Глава 3.Организация рабочих мест……………………………….. 3.1. Понятие и классификация рабочих мест…………………….. 3.2. Оснащение рабочих мест …………………………………….. 3.3. Планировка рабочих мест…………………………………….. 3.4. Типовой проект рабочего места ……………………………… 3.5. Аттестация и рационализация рабочего места………………. Контрольные вопросы……………………………………………….
Глава 4. Организация трудового процесса……………………….. 4.1.Понятие, характерные свойства труда и его виды…………… 4.3. Производственный процесс, классификация трудовых и технологических процессов……………………………………….. 4.4. Классификация производственных операций и трудовых движений…………………………………………………………… 4.5. Методы изучения трудовых процессов……………………. Контрольные вопросы……………………………………………….
Глава 5. Нормирование труда……………………………………… 5.1. Потребность и резервы нормирования труда………………… 5.2. Структура рабочего времени………………………………….. 5.3. Понятие и виды нормативов труда, факторы, определяющие норму труда………………………………………………………….. 5.4. Методы нормирования труда…………………………………. Контрольные вопросы……………………………………………….
Глава 6. Условия труда и отдыха………………………………….. 6.2. Санитарно-гигиенические условия труда…………………….. 6.3. Психофизиологические условия труда и социально-психологические условия труда………………………………… 6.4. Эстетические условия труда ………………………………… 6.5. Режимы труда и отдыха……………………………………… Контрольные вопросы……………………………………………….
Глава 7.Самоменеджмент руководителя (специалиста)………….. 7.1. Понятие умственного труда, его виды и особенности………. 7.2. Технология самоменджмента руководителя (специалиста)… 7.3. Инструменты личной работы руководителя (специалиста)…. 7.4. Делегирование полномочий…………………………………… Контрольные вопросы……………………………………………….
Глава 8. Оценка эффективности труда персонала ………………. 8.1. Понятие эффективности труда, концепции эффективности труда………………………………………………………………… 8.2. Экономическая эффективность труда……………………….. 8.3. Социальная эффективность труда…………………………… Контрольные вопросы……………………………………………….
Заключение…………………………………………………………..
Глоссарий
Список использованных источников……………………………….

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

Учебное пособие

__________________________________________________________

Забайкальский государственный университет, Чита,

Как бы далеко ни зашел научно-технический прогресс, даже в самой высокотехнологичной компании результативность зависит не от техники и оборудования, а от квалифицированных специалистов. Уровень загрузки и производительности персонала определяет эффективность деятельности предприятия. Поэтому HR-реинжиниринг, состоящий в оптимизации и перераспределении времени и работ, имеет большое значение. id="more-8465">

Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях.

В условиях, когда фирма находится в глубоком кризисном состоянии, проявляющемся в значительном снижении доходов при повышении издержек, массовом отказе потребителей от продукта компании, значительном отставании от конкурентов по всем показателям.

При неблагоприятных прогнозах деятельности предприятия.

При интенсивном росте организации. Например, в момент захвата новых рынков. При цели отрыва от конкурентов, создания уникальных конкурентных преимуществ и выведении компании на новый, более высокий уровень развития.

Очень важным моментом во всех этих ситуациях является позиция руководства предприятия по поводу изменений в нем.

Так, часто бывает, что менеджмент ставит перед теми, кто производит реинжиниринг бизнес-процессов (будь то специалисты по управлению в самой организации либо внешние консультанты), единственную задачу. Она состоит в том, чтобы решить проблемы, мешающие максимизации прибыли. Соответственно, для этого необходимо выстроить такую структуру функционирования, которая будет приносить как можно больше дохода.

При этом, когда дело доходит до необходимости реально что-то изменить и внедрить новые методы работы, руководитель идет на попятную и сам же начинает сопротивляться предлагаемым изменениям. Иногда ему начинает казаться, что эти изменения могут ограничить его власть в компании, что помешает ему в нужный момент использовать механизм ручного управления.

Порой топ-менеджер считает, что предложенная схема реинжиниринга окажется слишком дорогой для компании и не окупит себя. Иногда описанная модель преобразований просто не удовлетворяет его представлению о функционировании фирмы, и он отказывается от нее.

Бизнес-инженер и руководитель

Все эти случаи довольно часто встречаются на практике и, к сожалению, приводят к тому, что изначально продуманная и основанная на объективной оценке бизнес-процессов модель значительно дорабатывается с учетом пожеланий руководителя. И в итоге извращается до такой степени, что ее внедрение не приводит ни к каким позитивным результатам. В лучшем случае все остается как есть, в худшем – показатели эффективности снижаются.

Поэтому любому, кто будет производить реинжиниринг, мало оговорить все детали этого процесса с топ-менеджером. Нужно еще и оценить, насколько он готов к перестройке всей работы его компании, к внедрению новой модели управления. Перед началом реинжиниринга, вызванного снижением эффективности работы компании, необходимо выявить истинные причины такого явления. Внешние факторы зачастую сильнее влияют на эффективность, чем внутренние.

Если в результате такой проверки окажется, что компания стала хуже работать по внутренним причинам (например, из-за сбоя или неправильно организованного процесса производства продукции), то можно будет ограничиться переписыванием существующих бизнес-процессов.

Если же выяснится, что эффективность снижается за счет внешних факторов (например, из-за общего снижения спроса в экономике), то реинжиниринг может превратиться в кардинальное изменение работы всей компании, вплоть до изменения направленности бизнеса и переориентации его на другие рынки.

При этом нужно будет учитывать возможности для выработки новой линейки продуктов, более подходящих при сложившейся макроэкономической ситуации. Вероятно, придется создать подразделения, занимающиеся постоянным мониторингом экономической ситуации и продумыванием тактик, необходимых компании для выживания и развития при глобальной экономической неопределенности.

Второй вариант более актуален сегодня, когда мир погружен в серьезнейший кризис, из которого пока не видно выхода. Когда резко снижается спрос на продукцию многих компаний и повсеместно снижается производительность труда.

Дайте мне точку опоры

Основная цель реинжиниринга – существенное улучшение всех показателей эффективности работы компании. Соответственно, этот процесс должен привести к максимальной производительности каждой части предприятия, будь то человек или оборудование.

Максимальная эффективность достигается при полной загрузке каждой единицы.

Поэтому одной из центральных задач реинжиниринга становится устройство всех бизнес-процессов в компании так, чтобы каждый сотрудник был загружен все 8 часов рабочего времени, а оборудование – в соответствии с предписанными правилами его эксплуатации.

загрузить работника на все 8 часов рабочего времени можно с помощью реинжиниринга. Так вы получите максимальную отдачу

Но теперь вспомним, насколько обычно загружены сотрудники в современных компаниях. В большинстве случаев рабочее время среднестатистического сотрудника офиса уходит не только на работу, но и на курение, чаепитие, разговоры с коллегами и общение в социальных сетях.

Время на посторонние виды деятельности варьируется в разных организациях от четверти до половины всего рабочего дня сотрудника. При этом все свои функции персонал успевает выполнять и сдавать вовремя всю работу. Получается, что такой распорядок дня позволяется сотрудникам самой компанией, которая не может обеспечить их работой на 8 часов.

Исходя из этого, мы считаем необходимым начинать любой реинжиниринг бизнес-процессов именно с анализа загруженности всех работников.

Если работник действительно загружен все 8 часов, то можно считать, что бизнес-процесс, в котором он участвует, устроен верно. Если больше или меньше 8 часов – в процессе есть сбой. Поэтому нужно искать его причины по всей цепочке бизнес-процессов и смотреть, что именно вызывает простой или перезагрузку исполнителя.

При этом нужно учитывать, что даже если один из сотрудников в цепочке загружен все 8 часов, а другие перезагружены или недозагружены, то это тоже можно расценивать как сбой в бизнес-процессе, который требует нейтрализации.

Если такие сбои находятся, то нужно пересматривать не только один бизнес-процесс, в котором непосредственно задействован рассматриваемый исполнитель, но и смежные процессы.

Ошибки в проектировании

Неправильное распределение нагрузки может быть получено в результате:

• ошибок в проектировании бизнес-процессов при организации компании;
• внешних факторов (снижение спроса на продукцию (товары, работы, услуги), в производстве которой участвует исполнитель);
• накопления сбоев по всей производственной цепочке компании.

Первый случай характерен для компаний, в которых все бизнес-процессы вообще складывались автоматически без особого продумывания функций набираемого персонала. Зачастую такие предприятия организуются силами нескольких человек, которые на начальном этапе выполняют одновременно функции по выполнению заказов и управлению.

При расширении фирмы руководители начинают набирать персонал в соответствии с текущими потребностями, не продумывая и не прописывая конкретно задачи нанимаемого человека. Некоторое время он выполняет все, что говорит ему начальство.

Но без четко прописанных функций существует вероятность, что он:

• будет выполнять задания в сжатые сроки, но не будет посвящать в это начальство. В итоге он будет иметь много свободного времени, которое в идеале могло быть занято дополнительной работой, помогающей повысить общую производительность;
• научится делать все задания очень быстро и будет предоставлять все результаты работы заранее, чем вызовет дополнительную загрузку со стороны начальства. В итоге получится, что на каждую выполненную задачу он будет получать все больше и больше новых. Без надлежащей системы мотивации работника это может привести либо к его чрезмерной загрузке, либо к отлыниванию от работы и повторению через некоторое время первого случая;
• просто не сможет справляться за 8 часов со всеми задачами, выдаваемыми начальством, и будет вынужден постоянно задерживаться на работе.

В идеале ни одной из описанных ситуаций нельзя допускать изначально. Необходимо сразу прописывать все бизнес-процессы, определять под них функции каждого работника, расписывать инструкции и только после этого проводить набор персонала. В этом случае резко сокращаются ошибки, связанные с неправильным распределением рабочего времени сотрудников.

На начальном этапе становления компании мало кто занимается прописыванием бизнес-процессов. Поэтому все это приходится делать уже после того, как процессы в организации сложились в автоматическом режиме.

в большинстве случаев рабочее время среднестатистического сотрудника офиса уходит не только на работу, но и на курение, чаепитие, разговоры с коллегами и общение в социальных сетях

Внешние факторы

Второй случай – неправильное распределение нагрузки в результате внешних факторов – может произойти из-за серьезных изменений во всей экономике или в отдельной отрасли, в которой работает компания.

В общем случае серьезные внешние изменения характеризуются изменением качества потока запросов на продукцию компании.

Качество потока оценивается по таким критериям, как плотность, интенсивность потока, однородность потока.

Если поток изменяется хотя бы по одному из критериев, то бизнес-процесс, написанный под этот поток, необходимо изменять. В ином случае происходят сбой в загрузке исполнителя и дальнейший сбой по всей цепочке бизнес-процессов.

Так, например, возьмем большое кафе, где все процессы поделены на множество подпроцессов. Все вместе они направлены на максимально эффективное обслуживание определенного потока запросов со стороны клиентов. Под этот поток рассчитана скорость принятия заказа, приготовления блюда, определена периодичность доставки ингредиентов и т. п.

Но представим, что в один прекрасный день поток запросов на продукцию этого кафе сократился в 10 раз. Например, из-за закрытия 100-этажного офисного здания, из которого каждый день на обед приходила толпа голодных офисных работников.

• увольнение лишнего персонала и пропорциональное сжатие всех бизнес-процессов по цепочке исполнителей;
• перестройка бизнес-процессов таким образом, что каждый получает дополнительные функции, ориентированные, например, на привлечение клиентов. В этом случае будут внедряться новые бизнес-процессы.

Так, официанты, кроме своей основной функции – принятие заказов у клиента, получают еще и функции промоутеров. А это отдельный бизнес-процесс.

Конечно, при этом должно быть учтено множество деталей, связанных с квалификацией исполнителей, с их способностями совершать принципиально новые действия, с их обучаемостью. Но в общем случае такое сжатие бизнес-процессов позволяет без увольнения недозагруженных в силу различных причин служащих сделать их работу более эффективной.

Цепочка сбоев

В третьем случае неправильное распределение загрузки персонала происходит в результате накопленных сбоев по всей производственной цепочке. Это требует полного переписывания всех процессов компании и задания ей совершенно новых правил работы. Такое переписывание может дойти до изменения всей структуры предприятия.

Это самый серьезный случай, который требует очень больших усилий как от бизнес-консультантов, так и от руководства фирмы.

Зачастую данная ситуация вытекает из первых двух. По сути – это крайнее проявление плохой организации функционирования компании, которое является последствием замедленной реакции топ-менеджмента на сигналы о появлении проблем.

Также это может являться результатом плохой системы мониторинга показателей работы компании. В большинстве случаев наличие прибыли успокаивает руководителя и создает у него впечатление нормального функционирования организации.

Со временем такой подход может просто убить предприятие.

наличие прибыли успокаивает руководителя и создает у него впечатление нормального функционирования компании, но со временем такой подход может просто убить предприятие

Если там есть проблемы, то прибыль будет со временем снижаться из-за их нарастания.

Если проблем в бизнес-процессах нет, но предприятие упускает момент, когда выгодно было бы сделать прорыв и занять очередную конкурентную нишу за счет увеличения бизнес-процессов, оно тоже рискует умереть из-за того, что его просто обгонят конкуренты.

Почему сегодня?

Современный кризис намного серьезнее прежних и, скорее всего, приведет к глобальному изменению тренда. Рынки будут сжиматься, а конкуренция между предприятиями увеличится.

В таких условиях выживут только сильнейшие корпорации, способные выстроить свою работу под новые реалии и выжимать из всех своих работников максимум эффективности.

Совсем недавно компании могли позволить себе держать низкоэффективный персонал, загружать его по минимуму и при этом получать прибыль благодаря растущему тренду в экономике. Но сегодня прежние методы работы могут привести к банкротству.

Сейчас самое время посмотреть на все процессы в своей организации по-новому, провести серьезнейший анализ деятельности всех подразделений, каждого работника и позаботиться о правильном перераспределении загрузки в компании.

сейчас самое время провести серьезнейший анализ деятельности всех подразделений, каждого работника и позаботиться о правильном перераспределении загрузки в компании

При этом важно не беспорядочно загружать работников, чтобы они постоянно находились в авральном режиме выполнения бесконечных заданий, а четко прописать все функции под выстроенные бизнес-процессы.

У каждого сотрудника должна быть инструкция, по которой он будет выполнять свои действия. Она разрабатывается с учетом подсчета времени, уходящего на выполнения той или иной функции, и времени для отдыха, который необходим для улучшения качества выполнения отдельных действий.

Вся эта работа потребует серьезнейшей отдачи как непосредственно от лиц, проводящих реинжиниринг, так и от всех сотрудников компании, которые также должны будут поучаствовать в данном процессе.

Именно они являются источником информации для бизнес-инженеров, которые на основе наблюдения за работой сотрудников, разговоров с ними, письменных опросов должны выстраивать оптимальные модели работы предприятия.

1 -1

Основная цель расчета заключается в определении эффективности работы аппарата управления (структурного подразделения, отдельного работника) в течение года с помощью показателей равномерности загрузки персонала управления. Эти показатели устанавливают закономерность распределения и использования трудовых ресурсов в течение года. К ним относятся:

II - требуемое количество трудовых ресурсов, чел. Характери­зует количество работников, необходимое в конкретный пери­од времени (месяц, неделя, сутки) для своевременного и качест­венного решения задач управления;

П - продолжительность рабочего дня, ч. Определяет расчет­ную продолжительность рабочего дня, необходимую для эф­фективного решения задач управления;

/ - интенсивность загрузки РСС, %. Характеризует степень концентрации управленческого труда в конкретный период времени для своевременного выполнения задач управления;

Тттот _ поте р И рабочего времени, чел.-ч. Определяют размеры непроизводительных затрат времени (простои работников) в периоды, когда требуемое количество трудовых ресурсов мень­ше фактической численности РСС. В результате фактическая продолжительность рабочего дня меньше нормативной;

7 Т1ер - перегрузки персонала, чел.-ч. Устанавливают размеры неэффективного использования трудовых ресурсов в периоды, когда требуемое количество трудовых ресурсов больше факти­ческой численности РСС. В эти периоды своевременное и ка­чественное решение задач не может быть обеспечено имею­щимся количеством работников. Поэтому продолжительность рабочего дня превышает нормативное значение;

Л - уровень неравномерности загрузки, доли. Определяет удельный вес потерь рабочего времени и перегрузок ИТР в об­щей трудоемкости управления. Является одним из обобща­ющих показателей, определяющим эффективность использо­вания времени работы аппарата, управления, структурного подразделения и отдельного работника;

К р - коэффициент равномерности загрузки, доли. Характери­зует степень приближения к идеальной загрузке, равной еди­нице, когда суммарные потери рабочего времени и перегрузки РСС приближаются к нулю.

Наиболее эффективной является такая организация работы аппарата управления, при которой значения показателей 7™", 7" ер, Я являются минимальными, а к р - максимальным.

В основу методики расчета равномерности загрузки аппарата управления заложены следующие принципы:

1. Единая информационная база. Исходные данные для расче­та содержатся в картах функциональных обязанностей (ФО) долж­ностных инструкций персонала. Используются единые классифи­каторы процессов управления и нормативы управленческого тру­да.

2. Унификация методов расчета. Состав показателей, алгоритм расчета и выходные формы, одинаковые для аппарата управления в целом, структурных подразделений и всех работников (руково­дителей, специалистов, служащих).

3. Автоматизация документооборота. Реализуется в накопле­нии всей информации на машинных носителях ЭВМ. Выходная информация о расчете загрузки является входной для анализа и оптимального распределения трудовых ресурсов в аппарате управ­ления.

4. Расчет загрузки по поздним срокам окончания задач.

Ис­следованием установлено, что большинство задач в аппарате ре­шается «в последний день» по срокам их позднего окончания, вви­ду чего многие из них попадают на критический путь. Это позво­ляет выявить худший вариант загрузки и улучшить его за счет резервов времени.

5. Эквивалентность потерь и перегрузок. Учитывая, что потери рабочего времени и перегрузки РСС свидетельствуют о неэффективном использовании труда, по способу «сообщающихся сосудов» предусмотрено покрытие потерь за счет перегрузок.

Задача «Расчет загрузки персонала» не оптимизационная, от­носится к классу задач автоматизированной обработки данных и реализована на ЭВМ. Распределение затрат управленческого труда осуществляется по поздним окончаниям функциональных обязанностей, принятым в теории сетевого планирования. Сглаживание интенсивностей загрузки («пиков») машинной программой не предусматривается.

Алгоритм распределения затрат труда

Исходным документом для рабочего места является карта функциональных обязанностей (табл. 8.1). Алгоритм распределения затрат труда по конкретным дням осуществляется по поздним окончаниям ФО с учетом резервирования одного рабочего дня. Распределение идет последовательно, начиная с первой и кончая последней функциональной обязанностью в табл. 8.1.

1. По календарному сроку окончания функциональных обя­занностей и календарю года определяется дата позднего оконча­ния обязанности с учетом резерва в 1 день:

где £=1,2,..., I - индекс функциональной обязанности.

Резервирование 1 рабочего дня производится с целью повыше­ния своевременности и надежности принимаемых решений, ис­ключения возможных «срывов» в управлении. Если дата позднего окончания попадает на выходные дни, то осуществляется сдвиг влево по временнбй оси на 1 или 2 дня до ближайшего рабочего

2. Рассчитывается дата позднего начала функциональных обя-

где символ, показывающий, что берется только целая часть:

пример = 2. Определяется путем отсчета влево по временнбй оси целого числа дней, равного продолжительнос­ти выполнения функциональной обязанности. Если эта вели­чина дробная, то она округляется до ближайшего натурально­го целого числа. Если дата позднего начала попадает на вы­ходные дни, то осуществляется сдвиг влево по временнбй оси на 1 или 2 дня до ближайшего рабочего дня. Исключение со­ставляют ФО со значениями периодичности, равными 260 дням. В этом случае сдвиг влево не делается.

3. Из графы 4 табл. 8.1 выбирается численное значение тру­доемкости выполнения функциональной обязанности на еди­ницу. Данная трудоемкость распределяется в соответствии с продолжительностью ее выполнения по следующему алгорит­му:

а) если с! к t tk = Г к (чел.-ч),

где /=1,2,..., М- индекс периода времени. При расчете загрузки по дням года он совпадает с календарными рабочими днями;

б) если й к > 1, то трудозатраты распределяются пропорциональ­но количеству рабочих дней между датами позднего начала и окон­чания по формуле:

Если продолжительность выполнения функциональной обя­занности ё к - дробная величина, то в дату позднего начала зано­сится дробная часть, приходящаяся на целый рабочий день: на­пример, 1 к = 16чел.-ч; 1,95дня; ^ = 16/1,95 = 8,2чел.-ч. Вдень позднего начала приходится 0,95-8,2 = 7,8 чел.-ч. Численные зна­чения затрат управленческого труда, попадающие на каждый рабо­чий день, запоминаются ЭВМ.

4. После распределения трудозатрат по всем функциональным обязанностям определяется суммарная трудоемкость управления по календарным периодам времени:

и (чел.-ч),

где I, - количество функциональных обязанностей в /-м периоде времени.

Таблица 8.1 Фрагмент карты функциональных обязанностей 318-8180 999 25 главного инженера завода Шифр ФО Наименование (ФО) л Трудоем­кость, чел.-ч л н Календар­ные сроки (дни меся­ца) Функ­цио­нальные связи Сообщение контроля о 3 X к а Ф с Ї 4 О и * 4 § зг а Ф X Ф 2 X ф 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 114022530 Управление внед­рением новой тех­ники и технологии - год по заводу (утверждение) 1 2,00 2,00 0,24 15,1 15,1 ю см ш см о Не­вер­ные сроки 130032522 Управление проектно-изыс- кательскими работами - квар­тал по заводу (координация) 4 3,00 12,00 0,37 1,1 8,1 ю см 1Л Не­вер­ная дата 140042556 Управление под­готовкой произ­водства - месяц по заводу (рас­смотрение) 12 3,00 36,00 0,37 22,0 25,0 ю см о ю см О) 0> О) Гр.6 рас­счи­тана не­верно 167062533 Внедрение пере­дового опыта по качеству труда, продукции и управления - не­деля по заводу (организация) 52 2,00 52,00 0,24 4,0 5,0 ю см см см см о ю см о> о> О) Годо­вая тру­доем­кость не­верно 183072547 Контроль охраны труда и техники безопасно­сти - сутки по заводу(проведе­ние) и т.д. 260 1,00 260,00 12,00 0,0 0,0 ю см г­о ю см о о Итого .... И т.д. 2080 260

При расчете загрузки по неделям и месяцам года производится дополнительное суммирование трудозатрат по индексам кален­дарной недели и месяца.

5. Рассчитывается общая годовая трудоемкость управления пу­тем суммирования затрат труда по всем календарным периодам времени:

^ щ = £/,(чел.-ч). /=|

А =

6. Проверяется точность вычислений по формуле:

^общ _ у общ

1, при этом потери рабочего времени и перегрузки будут минимальными. Трудоемкость расчета показателей равномерности загрузки одного РСС (в зависимости от количества функциональных обязанностей) составляет при ручном счете от 2 до 8 чел.-ч, а при расчете на компьютере - около 1,0 чел.-ч.

Сводные результаты расчета равномерности загрузки гл. инженера завода приведены в табл. 8.2.

Таблица 8.2 Расчет показателей равномерности загрузки 318-8180 999 25 Главного инженера завода Номер недели Календарные сроки Трудо­емкость управле­ния чел.- ч Потребное количе­ство ре­сурсов, чел. Про­должи- тель- ность рабочего ДНЯ,Ч Интен­сивность загрузки, Потери рабочего вре- чел.-ч Пере­грузки, чел.-ч нача­ло окон­чание 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 05.01 09.01 49,25 1,23 9,84 123 0 2,26 2 12.01 16.01 42,25 1,06 8,48 106 0 1,22 3 19.01 24.01 44,50 1,11 7,88 111 0 4,5 4 26.01 30.01 38,25 0,96 7,62 96 -1,75 0 5 02.02 06.02 41,25 1,03 8,25 103 0 1,25 6 09.02 13.02 40,25 1,01 8,08 101 0 0,25 7 16.02 20.02 38,25 0,96 7,65 96 -1,75 0 8 23.02 28.02 44,50 1,11 7,88 111 0 4,5 9 02.03 06.03 41,25 1,03 8,25 103 0 1,25 10 09.03 13.03 40,25 1,01 8,08 101 0 0,25 - - - - - - - - - - - - - и т.д. - - - - 41 12.10 16.10 34,25 0,86 6,85 86 -5,75 0 42 19.10 23.10 41,25 1,03 8,25 103 0 1,25 у 43 26.10 30.10 38,25 0,96 7,65 96 -1,75 0 44 02.11 06.11 41,25 1,03 8,25 103 0 1,25 45 09.11 13.11 46,25 1,16 9,25 116 0 6,25 46 16.11 21.11 41,50 1,04 8,3 104 0 1,5 47 23.11 27.11 41,25 1,03 8,25 103 0 1,25 48 30.11 04.12 45,25 1,13 9,05 113 0 5,25 49 07.12 11.12 32,25 0,81 6,45 81 -7,75 0 50 14.12 18.12 57,24 1,43 11,45 143 0 17,24 51 21.12 25.12 37,25 0,93 7,45 93 -2,75 0 52 28.12 02.01 35,00 0,88 7 88 -5 0 Итого за год 2180 52 416 -198,32 + 191,21

Электронная версия книги подготовлена для открытой библиотеки учебников 1ЫИ Окончание табл. 8.2

Расчет плановой численности персонала производится, исходя из его оптимальной загрузки в течение рабочей смены по времени и по интенсивности (то есть экстенсивной и интенсивной загрузки).

Оптимальность экстенсивной загрузки персонала, которая закладывается в планы, предполагает:

1) соответствие фактических балансов рабочего времени эффективным (плановым) балансам. Любые потери рабочего времени персонала являются прямыми резервами повышения эффективности производства. При этом в течение рабочей смены загрузка персонала по времени должна быть оптимальной, то есть не должно быть простоев, связанных с ожиданием, внеплановыми аварийными ремонтами, неритмичной работы производственных звеньев, некачественным сырьем и т.п.

В то же время загружать персонал нужно с учетом необходимого объема производства продукции, во избежание перепроизводства. Загрузка персонала производством продукции только ради календарной загрузки – это потери. В данном случае уместно тактическое планирование с применением вышеупомянутой методики «техника такта». С помощью этой методики легче оценить потребность в рабочей силе и сбалансировать загрузку. Например, можно вместо четырех рабочих оставить только трех, научить их выполнять смежные функции и распределять время между ними, чтобы избежать простоев;

2) максимальное исключение трудовых операций, не добавляющих ценности. Существуют трудовые операции, которые не увеличивают добавленную ценность, но при действующей системе организации труда на них приходится затрачивать какое-то время. Потери рабочего времени персонала возникают вследствие хаотичной организации рабочего пространства, большого количества недоступных зон, так называемых «глухих углов», долгих наладок и переналадок оборудования, выполнения излишних транспортных операций, излишних операций по обработке продукции до тех параметров, которые не нужны потребителю и т.д.;

3) соответствие эффективных фондов работы персонала эффективным фондам работы оборудования;

4) перераспределение работников на другие виды деятельности (продукции) в целях их равномерной загрузки в случае необходимости.

Оптимальность интенсивной загрузки персонала подразумевает соответствие фактической производительности труда плановой величине (стандарту, регламенту и т.п.). В течение времени, когда работник занят выпуском продукции, он должен работать с положенной интенсивностью.

Отклонения фактических параметров от плановых показателей являются прямыми резервами для повышения производительности труда. В свою очередь, повышение производительности труда способствует выпуску большего объема продукции меньшей численностью.

Рисунок 8.1 – Планирование оптимальной загрузки персонала

При составлении планов по труду особое внимание должно уделяться выявлению и использованию имеющихся резервов в повышении производительности труда и максимальном сокращении потребности в дополнительной численности трудовых ресурсов. Уровень производительности труда в плановом периоде определяется, исходя из изменения производительности труда в плановом периоде по сравнению с отчетным периодом по каждому фактору, влияющему на производительность труда. К факторам, влияющим на повышение производительности труда, относят:

1) повышение технического уровня производства;

2) повышение уровня организации производства, труда и управления;

3) улучшение качества исходных материалов и ритмичности их поставки;

5) повышение уровня квалификации персонала.

Одним из направлений повышения уровня организации производства и труда является применение вышеупомянутой системы 5S.

Таким образом, повышение производительности труда обеспечивается за счет комплекса плановых мероприятий, которые предусматриваются в планах по инновациям, инвестициям.

Анализ загруженности сотрудников мера необходимая и прибегают к ней, чаще всего, по трем причинам:

1. кризис и снижение доходов;
2. сложные экономические условия, которые дают неблагоприятный прогноз для будущего развития организации;
3. активный рост компании и неконтролируемом расширении штата.

Когда речь заходит о переменах руководители обращают внимание, в первую очередь, на менее затратные инструменты анализа. Но пытаясь сэкономить финансы предприятия теряют драгоценное время. Но методики есть, поэтому стоит их упомянуть:

Метод хронометража вручную:

Подчиненные самостоятельно ведут записи, отмечая сколько времени потратили на выполнение тех или иных обязанностей.
Руководство назначает ответственных “надзирателей” из числа сотрудников, которые фиксируют этапы работы своих коллег.
Журнал отчетности. Персонал отмечается в специальной книге учета — во время прихода/ухода/перерывов.

Метод тестирования/интервью:

Сотрудники заполняют специально разработанные анкеты или отвечают на ряд вопросов устно. Главная задача понять — понимают ли подчиненные в чем их ценность, каков их уровень ответственности и знают ли они свои должностные инструкции.

Эти два, самых распространенных, метода имеют ряд минусов. И если цель — проанализировать реальную загруженность, от них стоит отказаться по нескольким причинам:

1. Все ли скажут правду? Никто не даст руководителю 100% гарантии, что самостоятельно фиксируя выполненные действия за день — человек не приукрасит свои достижения или наоборот, не забудет вписать важный пункт. И наверняка никто не скажет честно, что отвлекался на общение в социальных сетях или просмотр роликов. По статистике 46% сотрудников ежедневно тратят рабочее время на мониторинг личной почты и новостей. Еще 33 на общение в мессенджерах. 37% российских трудяг признались, что порядка 30 минут ресурсов компании — тратят на решение личных вопросов.
2. Неэффективное использование времени.Отвлекаясь на то, чтобы сделать отметку о выполненной задаче — люди теряют время. Если назначить ответственных “надзирателей” из числа коллег — получается, что их работа ложится на плечи других. Интервью и тестирования отнимают время. А время = деньги.
3. Ошибки анализа. Когда данные собраны и проанализированы — помните, человеческий фактор никто не отменял. Если анкеты/тесты/опросники будет анализировать кто-то из сотрудников компании могут сработать в минус личные отношения (дружба/неприязнь).

Кроме того, подобные методы вряд ли покажут сколько времени уходит на совещания и планерки. Мало кто из руководителей считает встречи — пустой тратой ресурсов. Однако цифры говорят об обратном: специалисты подсчитали, что экономика США в год теряет 37 миллиардов долларов из-за непродуктивных совещаний. Т.е компании несут реальные финансовые потери. Еще один фактор, который упускает руководящий состав — не всегда виноваты сотрудники. Неэффективность команды из-за загруженности или наоборот, считают специалисты , головная боль руководителей. Когда нет четких и понятных механизмов оценки эффективности и понимания процессов, нет и четкого распределения труда. Эти задачи сейчас легко решают программы учета рабочего времени, которые способны не только оценить загруженность персонала, но и проанализировать структуру компании.

CrocoTime и анализ загруженности

Программа учета рабочего времени от “Инфомаксимум”, открывает ряд возможностей, позволяющих безошибочно оценить нагрузку персонала, выявить факторы мешающие эффективной работе и равномерно распределить обязанности:

1. Агент CrocoTime устанавливается на каждый персональный компьютер, не перегружает систему и фиксирует все действия, которые в течении дня выполнял сотрудник на рабочем ПК.
2. Фиксирует время включения/выключения ПК, реагирует и отмечает в отчетах время бездействия периферийных устройств ввода (клавиатура, мышь). Т.е руководителю будет понятно, сколько человек реально работал, сколько отвлекался.
3. Для каждого сотрудника можно настроить список профильных программ и Интернет ресурсов, которые требуются для выполнения служебных обязанностей. В течении дня, в любую минуту, в один клик можно запросить статистику, в которой будет видно — сколько времени человек провел с пользой.
4. Можно составить список приложений и сайтов, которые не нужны для выполнения служебных обязанностей (социальные сети, мессенджеры, новостные и развлекательные порталы). Они будут, также, видны в отчетах. Что позволит экономить ФОТ и платить только за отработанное время.
5. Анализ отчетов поможет сравнить, кто из сотрудников тратит больше времени на выполнение одних и тех же функций. И определит, кто менее эффективен. Далее предметная работа с конкретным человеком (выяснение причин). Либо недостаток квалификации, либо с человеком просто пора прощаться. \
6. Анализ отчетов по одному отделу — покажут, кто из сотрудников и на каком этапе дает сбой, кто перерабатывает (выполняя работу за себя и коллегу), а кто открыто прокрастинирует.

Помните, что время ценный ресурс. Не позволяйте подчиненным тратить его впустую.