Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Затраты и расходы производства. Расчет бухгалтерской и экономической прибыли. Издержки в краткосрочном и долгосрочном периоде. Основы издержек производства. Возвратные и невозвратные издержки. Взаимосвязь между производительностью и издержками.
курсовая работа , добавлен 18.05.2015
Группировка производственных затрат по экономическим элементам и калькуляционным статьям. Издержки производства в краткосрочном и долгосрочном периоде. Анализ издержек в краткосрочном периоде на примере Борисовского завода медицинских препаратов.
курсовая работа , добавлен 07.03.2012
Издержки – основной ограничитель прибыли, главный фактор, влияющий на объем предложения: содержание, сущность, влияние на себестоимость продукции и прибыль предприятия. Классификация издержек производства: постоянные, переменные, общие; пути их снижения.
контрольная работа , добавлен 30.11.2011
Теоретические основы состава, содержания издержек предприятия. Определение величины прибыли и рентабельности производства. Реализационная деятельность организации. Методы снижения издержек, изменение их производства в краткосрочном, долгосрочном периодах.
курсовая работа , добавлен 10.06.2014
Понятие и классификация издержек. Издержки производства в краткосрочном периоде. Издержки производства в долгосрочном периоде. Назначение производства - удовлетворение потребностей человека и общества.
курсовая работа , добавлен 05.01.2006
Понятие экономических и бухгалтерских издержек, классификация их видов. Издержки производства в краткосрочном и долгосрочном периоде, методы их снижения. Классификация затрат производства, пример калькулирования себестоимости и определения цены изделия.
курсовая работа , добавлен 24.07.2011
Понятие, классификация, структура бухгалтерских и экономических издержек производства. Чистая хозяйственная прибыль; издержки производства в краткосрочном и долгосрочном периодах. Положительный эффект роста масштаба производства, факторы противодействия.
презентация , добавлен 04.12.2012
Как известно из экономической теории, управление издержками предприятия – это:
На практике системе управления издержками в качестве альтернативы выступает идея экстенсивного развития бизнеса предприятия, выражающаяся, в частности, в увеличении объемов продаж продукции и услуг при той же интенсивной составляющей (рентабельности, удельном расходе материальных и трудовых ресурсов и т.д.).
Между тем на приводимом ниже для иллюстрации рисунке 1 показано, что одинакового роста прибыли в абсолютном выражении (с 4000 до 4800 т.р.) можно достичь как за счет увеличения объема продаж на 20% (с 20000 до 24000 т.р.), так и за счет снижения издержек всего на 5% (с 16000 до 15200 т.р.).
Рисунок 1 - Развитие компании: альтернативные варианты тактики
Для увеличения объема продаж зачастую необходимо дополнительное финансирование текущей деятельности компании, что нередко проблематично (в связи с отвлечением финансовых ресурсов из других направлений бизнеса предприятия) или связано с дополнительными затратами (например, из-за использования кредитов банков). Кроме того, реализация дополнительного количества (объема) произведенной продукции (оказанных услуг) может создавать трудности в силу ограниченного спроса (особенно понятные в нынешней непростой экономической ситуации), а также приводить к дополнительным затратам, связанным с продвижением продукции (услуг) и сбытом.
Что же такое управление издержками и с какой целью его необходимо осуществлять?
Управление издержками проводится в целях максимального увеличения прибыли компании и состоит из:
Какие выгоды дает компании управление издержками?
В процессе анализа и измерения издержек – это возможность:
В процессе контроля и снижения издержек – это возможность:
И, наоборот, в результате неэффективного управления затратами:
На рисунке 2 показана система управления издержками в компании в том виде, как она представляется авторам данной статьи.
Рисунок 2 - Система управления издержками в компании
| Блок 1. Измерение издержек: | - Локализация (распределение) издержек - Калькуляция себестоимости - Определение точки безубыточности |
| Блок 2. Текущий контроль и снижение издержек | |
| 2.1. Текущий контроль (мониторинг) издержек | |
| 2.2. Используемые методы и приемы: | - Установление приоритетов в осуществлении расходов соответствие с целями компании и текущими задачами - Перевод постоянных издержек в переменные - Вертикальная интеграция: пересмотр условий поставок, продаж - Горизонтальная интеграция: совместные закупки, разделение постоянных издержек (арендной платы, коммунальных услуг) - Проверка основных поставщиков и др. контрагентов, мониторинг их деятельности |
| Блок 3. Оптимизация бизнес-процессов и технологий | - Анализ и реструктуризация бизнес-процессов и бизнес-функций компании - Оптимизация оргструктуры - Передача бизнес-процессов на аутсорсинг - Постановка бюджетирования - Постановка текущего и долгосрочного планирования - Оптимизация инвестиционных планов |
В этой системе нами выделяются три взаимосвязанных, но функционально различных блока:
Первый блок на практике достаточно успешно поддерживается во всех компаниях, поскольку частично регламентирован различными инструкциями, внутренними документами. Вместе с тем есть смысл, на наш взгляд, обратить внимание на следующее обстоятельство.
В процессе распределения издержек необходимо относить прямые и косвенные издержки (которые еще называют накладными расходами) на конкретную продукцию. Распределение прямых издержек – довольно прямолинейный процесс, для выполнения которого достаточно установить соответствие между произведенной продукцией и понесенными прямыми затратами. Однако и здесь возникают сложности, если на одном участке, на одном и том же оборудовании выпускается несколько видов продукции с использованием одних и тех же материалов. Проблема решается, если в компании разработаны и по мере необходимости корректируются (в соответствии с фактическим расходом, изменением технологии производства и др. факторами) нормы расхода материальных, трудовых и прочих ресурсов.
Значительно сложнее обстоит дело с распределением накладных расходов. Поскольку все применяемые здесь методы субъективны и небесспорны нужно помнить о главной цели распределения издержек – достижение не абсолютной точности, а справедливости в распределении затрат для обеспечения роста эффективности деятельности компании в целом. При этом распределение косвенных издержек не должно требовать чрезмерных усилий и предусматривать использования сложных схем. И еще: ни один метод распределения не является нейтральным – каждый по-своему влияет на способ управления центрами финансовой ответственности компании.
При выборе базы распределения затрат необходимо учитывать то, что выбранная база должна:
Экономически правильное распределение затрат позволяет специалистам компании получать объективные результаты и при выполнении других функций данного блока задач управления издержками: калькуляции себестоимости по видам продукции и определении точки безубыточности.
Вообще говоря, рассмотренной проблемы не существует у тех компаний, кто уже использует автоматизированные ERP-системы типа BAAN, P–3, Галактика, Axapta и другие. Но это про крупные компании. Но даже там, где уже организован управленческий учет доходов и расходов в заданных разрезах, основанный на использовании нехитрых программных продуктов типа Excel или Access, особых проблем с измерением издержек не должно уже возникать.
Функции второго блока «Текущий контроль и снижение издержек» в компаниях реализуются, как правило, не в полной мере и, самое главное, не носит постоянного, непрерывного характера.
На рисунке 2 в условиях напряженной в целом экономической ситуации основной акцент сделан на использовании различных методов и приемов. Нами указаны некоторые из них, которые могут подойти для большинства компаний. Конкретику и применимость этих методов может дать только погружение в специфику деятельности организации, ее анализ, пусть даже предварительный. При этом в уме нужно держать, как минимум, три базовые вещи:
Следует заметить, что процедуры текущего снижения издержек, предусмотренные блоком «текущий контроль и снижение издержек», лишь тогда могут быть эффективно реализованы, когда в компании создана адекватная бизнес-среда и используются прогрессивные управленческие технологии, включая модели мотивации труда работников основных групп. В противном случае стремление снизить издержки будет наталкиваться на скрытый саботаж персонала, опираться на недостоверные данные, строиться на необоснованных планах и прогнозах, основываться не на внутренних регламентах, нормах и положениях, а на «понятиях и предположениях».
Консалтинговые решения
Ключевые слова:
1 -1
Управление издержками предприятия является центральной частью финансового управления, так как оно имеет дело с фундаментальной предпосылкой любого жизнеспособного бизнеса - рентабельностью производимой продукции. Управление издержками необходимо осуществлять для максимального извлечения прибыли.
Как известно, издержки - это любые расходы, произведенные компанией в ходе своей деятельности.
Управление ими включает в себя применение систематического подхода для определения реальных издержек; понимание причины их возникновения; принятие мер для улучшения структуры издержек предприятия на основе анализа и снижения себестоимости, а также внедрения верной стратегической политики; отслеживание возможностей для экономии средств.
В повседневной деятельности многих российских предприятий указанные процессы часто происходят, но не носят осмысленного и целенаправленного характера.
Однако именно системный подход, включающий анализ и измерение издержек позволит правильно понимать и оценивать эффективность деятельности, причем не только общую эффективность предприятия; но также эффективность отдельной продукции или ассортимента, эффективность принятия решений руководством.
При понимании взаимосвязи между издержками предприятия и его эффективностью можно установить контроль над издержками в целях максимальной эффективности, что, в свою очередь, приведет к повышению рентабельности, конкурентному ценообразованию, увеличению сбыта и улучшенному распределению ресурсов.
К сожалению, в настоящее время многие руководители не видят дополнительных выгод от эффективного управления издержками, а именно: более конкурентоспособные по стоимости товары, и, тем самым, возросшие возможности сбыта; правильные цены на продукцию; лучшее распределение ресурсов; лучшее управление предприятием; информация о показателях по отдельным продуктам и хозяйственным единицам.
В результате контроля над издержками повысится качество управленческой деятельности, будут приниматься лучшие руководящие решения.
В свою очередь, последствия неэффективного управления затратами (пустые траты денежных средств; установление неправильных цен на продукцию - цены слишком высокие по сравнению с рыночными, и это негативно сказывается на продажах; направление ресурсов «не на те» продукты, деятельность или покупателей; руководство не знает, как предприятие может снизить свои издержки; увеличение издержек, потому что ими не занимаются и ими не управляют; падение рентабельности по неизвестным причинам) неизбежно ведет к банкротству.
Таким образом, положительные моменты, возникающие в результате жесткого контроля над издержками предприятия, очевидны.
Именно поэтому в современной научно-практической литературе существует уже немало разработанных методик по управлению издержками вплоть до перечня возможных позиций, по которым обычно производится снижение их величины на многих предприятиях. Однако, несмотря на это, остаются два важных вопроса:
Для ответов на поставленные вопросы требуется применение моделей калькуляции затрат (необходимое условие - способность измерять издержки производства отдельных видов продукции).
Методы измерения издержек часто называют “моделями затрат”. В мире широко применяются три основных модели.
Модель I - «Модель калькуляции себестоимости с полным распределением издержек по категориям». В советское время по закону требовалось, чтобы предприятия определяли себестоимость изделия путем распределения всех затрат предприятия или конкретной производственной линии по всему ассортименту продукции.
Указанная модель может быть полезна для переноса издержек на промежуточных пользователей и потребителей, а также для вычисления налоговых обязательств в условиях плановой экономики.
Однако она не обеспечивает точного или чувствительного измерительного инструмента для определения того, какие изделия являются рентабельными, а какие приносят убытки.
Очевидно, что в условиях рыночной конкуренции те предприятия, которые сумеют снизить свои издержки на единицу продукции до минимума, смогут продавать ее по более низкой цене. Те же, кто не сможет снизить свои затраты, потеряют покупателей или будут нести убытки.
Другой метод, используемый некоторыми западными компаниями, состоит в отборе некоторых накладных расходов и отнесении их на конкретное изделие.
Этот метод называется “Модель калькуляции с выделением устранимых издержек”.
Устранимые издержки - это те накладные расходы, которых можно было бы избежать, если бы данное изделие было полностью снято с производства. финансовый инвестиционный онкурентоспособность
Этот метод обеспечивает более точную оценку себестоимости изделия, чем метод полного распределения издержек по категориям, но все равно не обеспечивает точного измерения всех издержек, связанных с этим изделием.
Несмотря на положительные моменты указанного метода, для российских предприятий в условиях переходного периода наиболее предпочтительным все же является третий метод, который часто называют “Модель калькулирования себестоимости по переменным издержкам”.
Ее второе название - «Модель маржинального калькулирования». Она обеспечивает точный учет издержек, относящихся к производству единицы конкретного вида продукции. Именно эта модель наиболее часто применяется на Западе.
Метод калькуляции по переменным издержкам определяет себестоимость каждой дополнительной единицы данного вида продукции и сосредотачивает внимание на том, как изменяется себестоимость при изменении объема производства.
Он состоит в определении того, какие издержки напрямую относимы на данное изделие (переменные издержки).
Когда переменные издержки на единицу продукции известны, их можно вычесть из цены изделия и определить, какая часть цены имеется для покрытия накладных расходов. Эта сумма, входящая в покрытие постоянных издержек, называется прибылью на переменные издержки.
Модель калькуляции по переменным издержкам определяет, сколько затрачивается на производство каждой дополнительной единицы продукции, и сколько она вносит на покрытие постоянных издержек, какую дает прибыль.
Таким образом, если переменные издержки - это стоимость тех производственных факторов, которые необходимы для изготовления единицы продукции, например, пиломатериалы для производства мебели, то прибыль на переменные издержки равна: цена единицы продукции минус сумма переменных издержек ее производства.
Именно эта методика позволит быстро и четко определить «чувствительность» себестоимости при изменении объема продукции.
Продвигаясь далее в анализе и сокращении издержек, при рассмотрении способов выявления конкретных областей для снижения издержек, какой бы вид анализа ни применялся, всегда решающее значение будут иметь следующие позиции:
Вполне очевидно, что существенной экономии не получится от изменения статьи расходов, составляющей 1% от всех расходов предприятия.
С другой стороны, большая, но не контролируемая статья не дает практической возможности для экономии в виде снижения издержек. В данном случае одновременно с учетом больших издержек руководству следует сосредоточить усилия на тех из них, на которые можно оказать влияние.
Таким образом, управление издержками представляет собой сложную, но вполне разрешимую задачу. Выбор удачной стратегии в данной области позволит любому предприятию достичь своих целей в части максимизации прибыли, используя, как нередко отмечают, «преимущества низшего порядка», а именно, сокращение издержек. Однако именно этот параметр будет влиять напрямую (а не опосредованно) на величину получаемой прибыли.
Выполнение бизнес-плана(Alt + →)Программа управления эффективностью (ПУЭ) является ключевым инструментом повышения внутренней операционной эффективности деятельности Общества путем реализации процесса управления издержками, направленного на минимизацию потребляемых ресурсов с одновременной максимизацией отдачи от них.
Целевой показатель снижения операционных расходов на 15% к 2017 г. с учетом инфляции относительно уровня 2012 г. в расчете на единицу обслуживания электротехнического оборудования (утвержден Стратегией развития электросетевого комплекса Российской Федерации в соответствии с распоряжением Правительства Российской Федерации от 03 апреля 2013 г. № 511р). Экономический эффект от реализации ПУЭ в ОАО «МРСК Северо-Запада» предусматривает снижение уровня операционных расходов Общества к 2017 г. (в ценах 2012 г.) на 16,5% от уровня расходов 2012 г.
| Наименование показателя | Ед. измерения | 2012 факт | 2013 факт | 2014 план | 2014 факт | 2015 прогноз | 2016 прогноз | 2017 прогноз |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Количество условных единиц | тыс. у.е. | 1 021 214 | 1 081 247 | 1 087 959 | 1 099 672 | 1 101 376 | 1 104 263 | 1 118 575 |
| ИПЦ | % | 0 | 1,068 | 1,060 | 1,078 | 1,067 | 1,044 | 1,043 |
| Всего затрат с учетом коммерческих и управленческих расходов, из них: | млн руб. | 29 057 | 30 824 | 31 397 | 31 674 | 36 109 | 37 353 | 38 269 |
| управляемые расходы | млн руб. | 10 803 | 11 566 | 11 518 | 11 636 | 12 549 | 12 635 | 13 217 |
| неуправляемые расходы | млн руб. | 18 255 | 19 258 | 19 879 | 20 038 | 23 560 | 24 717 | 25 052 |
| ЭФФЕКТ ОТ ПУЭ | % | 0 | –5,32 | –11,26 | –13,11 | –12,32 | –15,66 | –16,49 |
| Целевой уровень снижения управляемых расходов | % | –2,00 | –5,00 | –5,00 | –10,00 | –15,00 | –15,00 |
Эффект от реализации Программы управления эффективностью в ОАО «МРСК Северо-Запада» по итогам 2014 г. сложился в размере 13,11%, что улучшило предусмотренный бизнес-планом Компании эффект на 1,9%, а целевой показатель был превышен на 8,1%. Таким образом, реализация ПУЭ в Компании осуществляется опережающими темпами, на что указывает и динамика снижения доли подконтрольных расходов в себестоимости.
Данный эффект достигнут за счет проведения мероприятий, направленных на снижение стоимости обслуживания единицы оборудования, а именно:
