Ежемесячная премия, приз за соревнование, процент от продаж - к таким бонусам сотрудники уже давно привыкли. Чтобы заставить их продавать лучше, требуются всё более нестандартные программы мотивации. «Секрет» выяснил, какие новые методы стимулирования продавцов в магазинах или сотрудников отдела продаж используют компании и насколько они эффективны.
В основе системы мотивации большинства компаний - перевыполнение плана продаж. Чаще всего план рассчитан на месяц, и сотрудник заранее может предугадать, заслужил ли он премию. Если показатели невысокие, то уже в середине месяца у него пропадает желание продавать. Директор сети салонов тайского массажа «Эисто» Ирина Баржак любит приводить в пример свою находку для мотивации персонала. Компания ввела систему ежедневного плана и ежедневных перевыполнений. Например, в декабре (высокий сезон) для салонов с большой посещаемостью план - 100 000 рублей в день на одного продавца. Ежедневная премия не сгорает, сотрудник получает её, даже если выполнил план только в течение одного дня за месяц. Максимальная премия, которую удалось заработать продавцу за один день, - 11 000 рублей. Лимита премий за месяц нет. Даже если каждый день сотрудник будет зарабатывать такую прибавку, то для компании эта сумма всё равно не превысит 10% от фонда оплаты труда.
Подобная система действует в сети магазинов бытовой техники и электроники «Эльдорадо». На ценнике каждого товара написан коэффициент, по которому продавец может понять, какую прибавку получит при продаже данного товара. Самый выгодный коэффициент - 22, самый проигрышный - 90. Их формулы компания не раскрывает даже продавцам, но они примерно представляют, сколько могут получить. В украинском «Эльдорадо» привели такой пример: продав ноутбук за 10 000 гривен и дополнительные товары (сумку для ноутбука, мышку, услуги по настройке ПК, гарантию), сотрудник получит 230 гривен. Если покупатель возьмёт только ноутбук, то прибавка уменьшится до 170 гривен: считается, что продавец не сумел найти подход к клиенту. Прибавка не сгорает, даже если сотрудник сделал всего одну такую продажу за месяц. Так как коэффициенты постоянно мелькают перед глазами консультантов, они стремятся продать наиболее выгодный товар. На территории России в сети действует такая же система, но «Эльдорадо» отказался оперативно прокомментировать информацию.
Быстрое выполнение ежедневного плана также можно обеспечить льготами, ради которых продавец будет стараться работать быстрее. В рекламно-коммуникационной группе BBDO сотрудники занимаются йогой и бегом, изучают разные дисциплины, посещают развлекательные мероприятия. Многие занятия начинаются ещё до окончания рабочего дня. «Хочешь попасть на йогу - работай лучше, закончи раньше» - под таким девизом трудятся некоторые работники. Подобный метод положительно влияет на работу всех отделов и производительность. В 2014 году выручка BBDO выросла на 40% - повышение эффективности сотрудников сыграло в этом свою роль.
Любой сотрудник в присутствии начальства старается произвести положительное впечатление, но перед коллегами он может расслабиться - от их оценки его работы мало что зависит. Избежать этого помогут премии по отзывам коллег. В американской компании Zappos у каждого сотрудника есть 50 виртуальных долларов, которые он имеет право один раз в месяц отдать любому коллеге. Если человек решил никого не поощрять, то они сгорают. В конце года каждый сотрудник получает подаренную коллегами сумму - уже в настоящих долларах. В компании Deloitte важной частью ежегодной оценки также является обратная связь от коллег. В зависимости от уровня оценки (учитывается также достижение целей и повышение компетентности) сотрудник может получить премию.
Минус этого метода - премия продавца зависит не только от реальных показателей его деятельности, а от отношений между коллегами. Поэтому сотрудник с самыми высокими показателями продаж может оказаться не у дел, если в коллективе к нему относятся холодно.
Премии за то, кто лучше продаст, - уже привычное дело. Но необычные поощрения от компании - это другое. «ВымпелКом» в декабре запустил новую краткосрочную программу мотивации по привлечению новых клиентов. Приз - яркие брендированные кеды, которые получили сотрудники с самыми высокими показателями. «Это сработало! - рассказывает директор департамента розничного управления компании Евгения Карпунова. - Результаты приятно удивили, сотрудники активно выполняли поставленные задачи и показали 20% прироста по отношению к предыдущему месяцу».
Также рамках программы поддержки продаж тарифных планов «Всё для семьи» в «ВымпелКоме» решили награждать лучших сотрудников отдыхом в кругу близких людей. Сотрудники сами могут выбрать, будет ли это поход в ресторан, кино или спа-салон. Ограничение одно - определённый денежный лимит, который сотрудник сможет потратить на этот отдых (сумма не раскрывается). Программа была запущена в декабре, и, по словам Евгении Карпуновой, к концу месяца ожидается 40% прироста к плану продаж этих тарифных планов.
В компании Deloitte (в СНГ) действует программа поощрения за личные или командные достижения, которая называется Thumbs Up и High Five. Она мотивирует как специалистов, предоставляющих услуги в области аудита, управленческого и финансового консультирования, управления рисками, налогообложения, так и тех, кто эти услуги продаёт. «Менеджер номинирует своих сотрудников за поведение, которое компания желает поощрять, или за достижения сверх непосредственных обязанностей», - объясняет менеджер по вознаграждению Светлана Игнатова. Программу личного поощрения запустили четыре года назад, но через два года пересмотрели: было добавлено командное поощрение и дифференцированы суммы премий (их размер - коммерческая тайна компании). Deloitte измеряет уровень вовлечённости сотрудников каждые два года и видит результаты программ мотивации: в 2014 году индекс согласия по пункту «Я вижу связь между своей оплатой и эффективностью» вырос на 11% по сравнению с 2012 годом. По тезису «Deloitte ценит высокоэффективных сотрудников» показатель вырос на 12%.
Скрипт продаж - это пошаговый алгоритм ведения диалога с клиентом. На любые каверзные вопросы, на любое предложение и на малейший шаг клиента в сторону от покупки есть чётко прописанная схема. Поэтому шансы посетителей уйти, ничего не купив, очень малы. Как только сотрудники понимают, что специальные речевые обороты - это не просто модная фишка, а эффективный метод повышения продаж, а значит, и их премий, то технология начинает работать.
Пермская компания «Дом.ru» стремится стать лидером на российском рынке интернета и кабельного телевидения. Единые речевые модули она использует в своих салонах с момента открытия Объединённого центра продаж. С помощью скриптов компания ввела стандарты коммуникации во всех офисах и увеличила скорость обслуживания клиентов. В пресс-службе «Дом.ru» отмечают, что трудно оценить эффективность метода, но сами сотрудники салонов говорят, что после внедрения скриптов их KPI вырос на 25%. Опытный персонал добавляет к «скелету» свои наработанные фишки.
Сергей Бердачук, независимый консультант по современным технологиям продаж, рассказал «Секрету», что умелое использование продающих скриптов помогает повысить средний чек в сочетании с технологиями up-sell (продажа более дорогого продукта), down-sell (продажа другого товара из данной категории) и cross-sell (продажа дополнительных и сопутствующих продуктов и услуг). По словам Бердачука, внедрение скриптов может увеличить прибыль как на несколько процентов, так и в несколько раз. Это зависит от самих сотрудников: будут ли они равнодушно повторять «Ваш звонок очень важен для нас» или действительно обращать внимание на любые мелочи в обслуживании клиента.
Что выбрать: кнут или пряник? Как заставить менеджеров работать на 110 %? Единственно верного ответа на эти вопросы нет. У всех свои рецепты успеха.
Предлагаем ознакомиться с опытом компании из сферы оптовой торговли, которая умело использует материальную мотивацию и выдает такую премию менеджерам по продажам , которая вдохновляет их на рост продаж.
*Шаблон предоставлен на условиях анонимности (сфера деятельности компании - опт и мелкий опт товаров химической отрасли).
Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.
В компании «Альфа» оклад менеджеров по продажам состоит из двух частей: фиксированной и переменной.
Фиксированная часть - оклад, который гарантированно выплачивается работнику ежемесячно за выполнение обязанностей, предусмотренных трудовым договором. Заработная плата определяется согласно штатному расписанию и с учетом фактически отработанного времени. Размер оклада устанавливается приказом генерального директора.
Переменная часть - премии, которые выдаются менеджеру для повышения мотивации и заинтересованности в конечном результате. Поощрение выплачивается индивидуально с учетом KPI. Мы используем три вида премий для менеджеров по продажам:
Планы по итогам месяца и года формируются на основе показателей, у каждого из которых есть удельный вес. Если по одному из параметров план выполняется менее чем на 60 %, премия по нему не начисляется.
Ежемесячно 28‑го числа руководитель отдела продаж формирует KPI на следующий месяц для каждого менеджера, ориентируясь на утвержденный план продаж. Не позднее первого числа отчетного месяца документ подписывают коммерческий и генеральный директора компании.
Ежемесячная фактическая премия, которую менеджер по продажам получит на руки, рассчитывается по формуле:
Фп = Бп × kи,
где Бп - базовая премия, предусмотренная KPI;
kи - коэффициент исполнения KPI.
Коэффициент исполнения рассчитывается по формуле:
kи = фактический KPI / плановый KPI × 100 %.
Предположим, ежемесячный бонус за KPI менеджера по продажам составляет 60 тыс. руб. Каждый сотрудник ведет работу с десятью постоянными клиентами, которых нельзя потерять. Если в текущем месяце двое покупателей не оформят заказ, то удельный вес показателя «удержание постоянных клиентов» составит 20 %. В таком случае размер премии менеджера по продажам - 12 тыс. руб. (15 000 – 15 000 × 20 %). Если упустит более 40 % заказчиков, премию по показателю не получит. Если такое повторится дважды, руководитель отдела продаж разберет ситуацию с сейлзом, указав на ошибки. Если это случится еще два раза, с продавцом попрощаются.
Сейлз обязан не позднее 22‑го числа каждого месяца передавать в отдел закупок и логистики сведения о предварительных заказах и планируемом объеме реализации товаров на следующий месяц. Если объем рассчитан неверно и это привело к недостаче продукции или избытку, превышающему потребность в товарах на 40 %, премия по показателю не начисляется. К примеру, менеджер рассчитал, что в следующем месяце реализует 1 тыс. единиц продукции, однако продал всего 500. При этом в среднем за месяц реализуется 600 единиц ходового товара. Значит, компания закупила излишек, который вынуждена хранить на складе. Менеджер план не выполнил. Аналогично рассчитываются все показатели.
В конце месяца менеджер получит на руки 47 тыс. руб.: 60 000 × (47 000/60 000 × 100 %).
Не позднее 25 января начисляем годовую премию менеджерам, которые прошли испытательный срок (три месяца) и зачислены в штат. Сумма поощрения рассчитывается по тому же принципу, что и размер ежемесячной премии. Однако премия менеджеров по продажам по итогам года включает в себя новые показатели.
Годовой KPI устанавливает руководитель отдела продаж, согласовав показатели с коммерческим директором. Затем документ подписывает генеральный директор.
Установленный KPI после утверждения меняется при условии, что менеджер не выполнил план из-за непрогнозируемых или форс-мажорных ситуаций, повлиять на которые не мог. Допустим, невозможно поставить некоторые ингредиенты иностранного производства из-за санкций. При этом сложившуюся ситуацию надо подтвердить документально (к примеру, представить скриншоты переписки с поставщиком по электронной почте).
Долю показателей в общей премии менеджера по продажам можно пересмотреть, если ситуация на рынке станет иной. Чтобы внести изменения, руководитель отдела продаж пишет служебную записку, согласовывает нововведения с коммерческим и генеральным директорами. Сделать это надо не позднее первого числа месяца, с которого планируются изменения.
Не позднее 6-го числа каждого месяца руководитель отдела продаж представляет фактические показатели за предыдущий месяц коммерческому директору для проверки и утверждения. Не позднее восьмого числа бухгалтерия начисляет зарплату.
До начала каждого месяца руководитель отдела продаж составляет план задач на месяц, который согласовывается с коммерческим директором. Если менеджеры выполняют поставленные на месяц задачи своевременно, получают фиксированную премию в размере 7 тыс. руб. Если задание не сделано в срок, оно переносится на следующий месяц, но за выполнение полагается уже 4 тыс. руб. Если менеджер не выполнит задачу во второй раз, премия за своевременность не выплачивается. При этом бонусы менеджера по продажам за месяц уменьшается на 2 тыс. руб. Если сейлз не успевает выполнить поставленные задачи два раза подряд, размер штрафа возрастает до 10 тыс. руб. Система наказаний держит в тонусе новичков и помогает правильно расставлять приоритеты.
Чтобы мотивировать сейлзов работать на результат, в конце каждого года дарим путевку в жаркие страны. Чтобы получить такое поощрение, менеджер по продажам должен соответствовать трем критериям:
Путевки дарили даже в кризис. При этом компания не выбирает дешевые направления. Иначе сотрудники почувствуют, что на них экономят, и не будут стремиться к высокому результату. В 2014 году менеджеру по продажам, проработавшему у нас три года, в качестве бонуса и премии подарили путевку в Испанию для всей семьи. В тот год продавец привлек трех крупных клиентов, которые помогли компании выбраться из кризиса.
“Они не хотят работать. Я им всё, а они мне нож в спину”, - классические слова владельца компании.
И мы в маркетинговом консалтинге уже давно осознали, что добиться высоких результатов, работая только с клиентами, невозможно.
В этой статье мы будем подробно говорить о мотивации менеджеров отдела продаж.
Владелец всегда сравнивает менеджера с собой. Это самая первая и большая ошибка при создании мотивации для персонала.
И перед тем, как мы перейдём к готовым решениям, я хочу раскрыть этот вопрос более полноценно.
Ведь он является фундаментом положительного результата.Не всем нужны деньги. Точка. В нашей статье мы поднимали этот вопрос.
Но собственники не могут уложить эту мысль в голове. Вы считаете, что есть только один смысл работы - это деньги. В этом и кроется большая разница между владельцем и менеджером.
Предприниматель и работник - разные люди. И касается это не только денег. Ценности, идеи, планы - всё это тоже разное.
Также между собой отличаются работники. Они все находятся на работе по разным причинам. И снова повторюсь, вопрос не только в деньгах.
Для Вас это значит, что обычный подход “Оклад +%”, в классической реализации, не будет так эффективно работать, относительно комплексной реализации.
Поэтому пускай в этой статье мы будем всё измерять деньгами, Вы также должны понимать, что обычные бесплатные печеньки в офисе для сотрудников также влияют на мотивацию менеджеров по продажам. Незаметно, но это важно.
Печенькиии!
Такой вид мотивации называется “долгосрочная мотивация”. К ней также относятся такие элементы как официальное трудоустройство, страховка, социальная помощь, рабочее место и другие очевидные элементы работы.
Не обязательно, чтобы всё это было на высоте, как минимум, это должно быть в пределах нормы/комфорта.
К долгосрочной мотивации, для целостности картины, нужно добавить ещё “нематериальную мотивацию”, также известную, как “краткосрочная мотивация”.
Это мы возвращаемся к теме важности и первостепенности денег. Помимо суммы на банковской карте, люди хотят получать уважение, статус, власть, отдых и другие привилегии за старания.
Таким образом, в ходе чтения дальнейших примеров мотивационных схем, периодически думайте о том, как Вы можете заменить деньги на нематериальные бонусы.
К таким бонусам можно отнести: дополнительный выходной, самое мягкое кресло в офисе или поход в ресторан семьёй. Таких примеров Вы больше найдёте в статье.
Как и у обычного человека, есть темы, которые меня заставляют нервничать. Одна из таких тем это план продаж, а точнее фраза - “У нас невозможно поставить план продаж. У нас всё очень специфично”. Стоп! Видели бы Вы моё сейчас лицо…
Так стоп! Как это невозможно?!
План продаж можно и нужно ставить во всех бизнесах. Во-первых, Вы, как собственник, должны понимать к чему Вы идёте.
А если Вы не понимаете к чему идёте, то Ваши сотрудники тем более этого не знают. Во-вторых, без плана продаж Вы НИ-КОГ-ДА не сделаете нормальную мотивационную схему.
Мы создавали гениальные мотивационные схемы, но без плана продаж они рушились, как корабли о скалы и ледники.
Поэтому если у Вас нет плана и Вы не собираетесь его ставить, то можете закрыть эту статью. Так как даже те фишки, которые Вы возьмёте отсюда, не исправят ситуацию, а виноваты будем мы, что дали Вам такую плохую схему.
Заканчиваем с общими словами и переходим к самой мотивационной схеме менеджеров по продажам.
Она как организм человека: непростая и состоит из нескольких частей. Каждая часть выполняет свою функцию, без которой невозможно получить заветный результат.
Ниже я расскажу мотивацию каждого сотрудника в отдельности. Как их мотивировать в группе/отделе Вы можете узнать в нашей статье.
Я сам лично порывался несколько раз в своей компании внедрить работу только за процент.
Все эти мысли появлялись на фоне других бизнесов, которые уже это реализовали и хвастались результатами. Но моё личное мнение, что должен быть оклад у сотрудника. Это важно для Вас и для него.
Давайте будем честными. Не всё зависит от Вашего менеджера активных продаж. Ваше ценообразование, Ваш продукт, Ваш маркетинг, Ваше управление и многое другое зависит от Вас.
Менеджер на это влияет, но кардинально изменить ситуацию не может. А значит требовать от него работу за % неразумно.
Поэтому мы должны сделать фиксированную часть, которую точно получит человек, даже если ничего не продаст.
Это его гарант, что даже если он будет делать всё как Вы скажете, он получит деньги.
В обратном случае, если каждый сам за себя, он и будет делать то, что он считает правильным и денежным для него. В итоге отсутствие контроля и хаос в компании.
Оплату труда нужно делать в среднем по рынку. Слишком высокий оклад притянет лентяев и не даст возможности раскрыться. Слишком низкий оклад оттолкнет кандидата и покажет (на первый взгляд), что Вы очень хитрая компания.
Важно. Менеджеры при поиске работы, после изучения итоговой зарплаты, идут изучать Ваш оклад. Не процент, не систему мотивации, не бонусы, а именно оклад. Учтите это при найме сотрудников.
Самая интересная часть зарплаты. Ведь если фикс мы платим за выполнение базовых обязанностей, то плавающую часть мы платим за полученный результат. Какое приятное слово - результат… Прям бальзам на душу. Но вернёмся к делу.
Плавающей часть называется не просто так. Это не только процент, как многие думают.
Она состоит из разных пунктов, каждый их которых имеет свою схему подсчёта. В идеале использовать все составляющие, но отделяйте мух от котлет, чтобы сотрудник понимал за что отвечает.
В компаниях, где завышен оклад (по рынку), мы забираем часть денег на KPI. Это показатели, которые для бизнеса являются промежуточными между менеджером и деньгами.
То есть это не сами деньги, а действия, которые приводят к этим деньгам.
В оптовой компании, направленной на входящие звонки, это конверсия из лида в покупку.
В активном отделе продаж сферы услуг это может быть количество исходящих звонков. Всё индивидуально. Но вот Вам список типовых и самых популярных критериев:
Все эти пункты можно измерить. Это является ключевым фактором при постановке KPI. Всё, что не измеряется, уходит в раздел “Бонусы”, но о нём мы поговорим далее.
Сейчас про показатели эффективности, на которые Вы должны выделить конкретную сумму.
Как правило, таких показателей должно быть не более 5 (лучше 3), и они ставятся на каждый день или неделю.
То есть это становится неким показателем эффективности сотрудника за этот срок.
Платить Вы можете по принципу сделал/не сделал (получил/не получил деньги), а можете платить прямо-пропорционального тому сколько сделал.
Случай из практики. В работе с автоцентром мы поставили KPI на . Колл-центр обзванивал покупателей и спрашивал насколько они довольны работой сотрудника. Чем больше положительных отзывов он получал, тем больше зарабатывал.
Для нас и продавцов получать процент от продаж - норма. Причём, большая часть денег зависит от этого.
Так было, есть и… Подход этот правильный и является обязательным при работе продажником. Но и его можно улучшить, сделать идеальным.
Сейчас нам пригодится Ваш план продаж. Потому что теперь мы будем платить сотруднику не просто фиксированный процент с продаж, а он будет прогрессирующий.
Будет меняться, в зависимости от того, на какой ступени плана находится сотрудник.
Представим ситуацию, что у Вас стоит план в 5 млн. рублей на одного сотрудника.
План хороший, а значит выполнить его не так легко, особенно, когда в среднем сотрудник выполняет его на 80%, а потом опускает руки, так как считает дальнейшие действия сложными и, главное, не рациональными в деньгах.
Поэтому мы делаем ход конём и делим наш план продаж на ступени по 5%. И на каждую ступень выставляем соответствующий доход:
В результате мы получаем замотивированого сотрудника, который чётко понимает сколько он получит, если сделает ещё немного усилий.
Таким образом, мы показываем ему, что овчинка стоит выделки, и пробиваем его финансовый потолок, ведь жадность берёт верх (в хорошем смысле).
Обратите внимание. По примеру выше, Вы можете платить сотруднику процент от продаж, а можете платить из месяца в месяц фиксированную сумму, чтобы убрать скачки и урегулировать среднемесячную сумму.
Сейчас речь не о стандартном проценте за общую продажу, а о вознаграждении за продажу “особых” товаров.
У всех компаний эти “особые” товары разные. Поэтому Вам нужно их выделить самостоятельно. Но чтобы Вы лучше поняли о чём я говорю, вот список самых популярных:
Вы определяете группы товаров и говорите своим сотрудникам, что с этих продаж они получат повышенный процент.
Делаем это для того, чтобы сфокусировать внимание сотрудников на чём-то конкретном. Как правило, продукт с фиксированным процентом меняется раз в месяц или сезон, так как приоритеты у компании тоже меняются.
НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ
Помимо прямых действий, влияющих на продажи, есть много вторичных, но не менее важных. Например, сдача отчётов.
С одной стороны, это обязанность сотрудника, но на деле это дополнительная опция, о которой многие сотрудники плохо отзываются, так как не привыкли этого делать.
Поэтому в бонусы мы размещаем важные для нас действия, которые идут на пользу и бизнесу, и сотруднику.
Чтобы было понятнее, я приведу несколько типовых, которые мы чаще всего используем в системах мотивации менеджеров у своих клиентов:
У Вас могут быть другие пункты. Их Вы устанавливаете, исходя из того, что важно бизнесу и Вам, как руководителю.
Оплата за каждый бонус идёт отдельно. Обычно сотрудник его лишается, когда 2-3 раза нарушит правила. Если Вы любитель хардкора, можете лишать бонуса сразу.
Интересно. Приятный момент бонусов, что они воспринимаются не как штраф, а как возможность заработать больше денег. При его потере, работник винит только себя, так как сам упустил возможность.
Для того, чтобы результат после выполнения 100 процентов плана не останавливался, Вам нужно простимулировать менеджера продолжать hard work (тяжело работать).
Для этого мы используем сверх-бонус. Схема оплаты может быть реализована в следующем в виде:
В этом случае сотрудник будет замотивирован двигаться даже на каждые 5 процентов и будет желание пройти процентный шаг (110-130 и 130-150) как можно скорее, ведь там супер-скорость.
Только не жадничайте, супер-скорость это значит очень повышенный процент. Чтобы проще его было задрать, Вы подумайте сколько человек принесёт Вам денег, если перевыполнит план и тогда ценность его поступка моментально вырастает.
Такой сверх-бонус, как и плавающий процент, помогает отдельным личностям показать себя.
И на их фоне другие тоже начинают стараться лучше, так как не хотят быть худшими в команде. А что делают с худшими? Верно! Их увольняют.
Кстати, Вы можете задать правило, что худший сотрудник за полгода будет уволен. Неплохая стимуляция для отстающих, я Вам скажу.
Я не сторонник штрафов. Уверен, Вы тоже их не любите. Это как отбирать подарок у именинника. Противные чувства.
Но без них порой никуда. Поэтому, чтобы Ваши менеджеры понимали, что за совершение они получат штраф, нужно сделать лист депремирования.
Это напрямую не касается схемы мотивации менеджеров, но пока сотрудники не знают, что помимо пряника есть ещё кнут, они будут забивать на некоторые действия, которые для Вас очень важны.
Объединяем , мотивацию и штрафы - получаем безумный коктейль из топ менеджеров, нацеленных на результат.
Каждый собственник составляет свой список депремирования, обычно он умещается в А4 лист, хотя изначально каждый говорит, что он сейчас напишет Войну и мир.
По-настоящему важных пунктов не так много. Вот варианты типового решения:
Как обычно, у Вас список будет свой. На каждый пункт будет своя сумма штрафа. Если будут пересекающиеся пункты с “Бонусами”, значит при потери бонуса сотрудник ещё будет штрафоваться.
А то видели мы случаи, когда сотрудник показательно терял бонус и продолжал ничего не делать.
Для того, чтобы система мотивации менеджеров работала, нужно подходить комплексно.
Формула успеха следующая: использовать все пункты из нашего подхода (адаптированные под себя) + долгосрочную мотивацию + нематериальную мотивацию.
Берём из этого всё только самое важное, чтобы менеджер не запутался в схеме.
Любая схема требует проверки и адаптации под Вашу сферу. Я не люблю это говорить, но каждый бизнес специфичен и имеет свои особенности.
А вообще создать мотивационную схему не сложно, когда у Вас есть наш пример расчета мотивации менеджера по продажам.
Сложно сделать так, чтобы она работала. Поэтому запаситесь терпением, приготовьтесь к тому, что сотрудникам нужно привить привычку считать свой заработок.
Этот вопрос решается через или доски/таблицы зарплат (онлайн и офлайн).
P.S. Мы знаем как сложно создавать мотивацию для менеджеров по продажам в первый раз, поэтому если есть вопросы, задавайте их в комментариях, мы поможем советом бесплатно.
Как стимулировать менеджера по продажам в бизнесе, где важны цена и скорость поставки?
Какой способ эффективен в секторе b2b?
Многие компании акцентируют внимание продавцов на привлечении новых клиентов. Однако новые заказчики не приносят такого дохода, какой при условии правильно выстроенного сотрудничества могут обеспечить постоянные. Чтобы эффективно стимулировать менеджера по работе с постоянными клиентами, определите, что нужно Вашему бизнесу – быстрый прием заявок или же рост средней суммы заказа и повышение качества работы. От этого зависит, какое решение Вам выбрать (см. также: Как случайных клиентов сделать постоянными).
В таком случае объемы продаж, как правило, задаются условиями контракта, поэтому от менеджера не требуется больших знаний и особых навыков. Ценятся высокая скорость обработки заказа и низкая стоимость поставки.
Оптимальная доля оклада в структуре вознаграждения – 50–70%. Оклад – не сумма, которую сотрудник получает автоматически, а рабочее средство его мотивации: растет результат – растет разряд – растет оклад.
Приведем пример . По результатам, которые менеджер показал за три месяца, выяснилось, что в среднем за месяц он обрабатывает не меньше 300 заявок, – тогда ему присвоили первый разряд с окладом 600 долл. США. Сотруднику же, который обрабатывает в среднем 400 заявок в месяц, дали второй разряд с окладом 700 долл. США. Разница в окладе должна быть ощутимой – от 10 до 15%. Такая система напоминает сдельщину, но лишь на первый взгляд: фактически за обработку одной заявки менеджер первого разряда получает 2 долл. США, а менеджер второго – 1,75 долл. США. А значит, повышение разряда сотрудника означает не только рост его оклада, но и экономию для компании.
В компаниях, реализующих товары массового спроса, задача менеджеров по работе с постоянными клиентами – не пропустить входящий заказ, вовремя получить заявку, быстро и корректно обработать ее,
подготовить полный комплект документов и отправить его вместе с грузом покупателю. Поэтому премировать менеджеров стоит за соответствие их работы внутренним стандартам Вашей компании. Вот за что можно выписывать премии.
Соблюдение процедуры продажи, подтвержденное в ходе проверки методом «тайный покупатель».
Отсутствие пропущенных звонков (настроив офисную АТС, Вы сможете получать точные данные на этот счет).
Обзвон клиентов по дневным или недельным спискам (списки, составляемые CRM-системой, раздаются ею автоматически или рассылаются руководителем отдела). Результаты обзвона менеджер фиксирует в графах «Заказ» либо «Причина отказа» в CRM-системе или иной программе, которая используется на предприятии.
Отсутствие ошибок в оформлении счетов (а соответственно, и задержек оплаты, возникающих из-за этих ошибок).
Отсутствие замечаний со стороны непосредственного начальника. Замечание можно сделать, например, если сотрудник затянул беседу с заказчиком, был невежлив, предложил не все позиции, которые есть в ассортименте. Чтобы эти претензии не воспринимались как придирки, поручите руководителю отдела предварительно составить регламент общения менеджера с клиентом и утвердите этот документ.
Внесение предложений по оптимизации работы отдела. Суммы премиальных выплат лучше устанавливать в процентах оклада. Кроме того, есть смысл дополнительно стимулировать менеджеров, учитывая показатель качества работы – коэффициент эффективности. Таким коэффициентом может быть, например, процент выполнения плана по количеству заказанных позиций. Чтобы перевыполнить этот план, повысив тем самым показатель эффективности, сотрудник уже не станет просто принимать у клиентов заявки, а начнет действительно биться за каждую дополнительную строчку в заказе (см. табл. 1).
Таблица 1 . Составляющие премии и коэффициент эффективности менеджера второго разряда
|
Параметр |
Задача менеджера |
Критерий выплаты (несоответствие критерию ведет лишения премии) |
Значение |
|
Соблюдение процедуры продажи (подтверждается в ходе проверки методом «тайный покупатель» |
Следование стандартам общения с клиентами |
Замечаний нет |
20% оклада |
|
Отсутствие жалоб со стороны клиентов |
Жалоб нет |
Замечаний нет |
10% оклада |
|
Отстутствие замечаний со стороны руководителя отдела |
Замечаний нет |
Замечаний нет |
10% оклада |
|
Коэффициент эффективности сотрудника |
реализация за месяц 2300 товарных позиций) |
Выполнение плана минимум на 85% |
Значение соответствует проценту выполнения плана |
Размер премии можно опре делить по формуле:
премия = оклад х коэффициент эффективности х премиальный процент.
Рассмотрим порядок расчета премии. Допустим, за месяц менеджер получил от руководителя одно замечание. Таким образом, максимальную премию, равную 40% оклада, этому сотруднику не начислят – переменная часть зарплаты составит лишь 30% постоянной. Напомним, что менеджеру второго разряда положен оклад 700 долл. США, – значит, без учета коэффициента эффективности
специалист должен получить премию 210 долл. США. Осталось применить этот коэффициент, выяснив, насколько сотрудник справился с планом. Если совокупное число товарных позиций в принятых менеджером заказах равно 2100 при требуемых 2300, то он выполнил план на 91%. Следовательно, его премия составит 210 . 0,91 = 191 долл. США.
Как стимулировать заскучавших менеджеров
Особенность компаний, предлагающих продукцию массового спроса, – в том, что их менеджерам приходится изо дня в день выполнять типовые операции. Чтобы сотрудники не начинали лениться, рекомендуем внести в их работу элемент соревнования. Один из вариантов – устроить гонку с привязкой к круглой цифре («Кто в этом месяце первым наберет 1000 позиций?»). Призы можно предусмотреть как вполне символические (шоколадка, цветок), так и довольно солидные (сертификат на посещение спа-салона, билет на концерт). Помните: менеджеру по продажам очень важно работать в хорошем настроении, поэтому дать ему заряд положительных эмоций выгодно и Вам.
Таких компаний немало в секторе b2b. Сотрудник отдела по работе с постоянными клиентами должен хорошо разбираться в продукте, знать особенности деятельности заказчиков и уметь выстраивать с ними долгосрочные отношения.
Как определить оптимальный оклад
Доля оклада в структуре дохода менеджера не должна превышать 30–40%. Чтобы оклад был более действенным средством мотивации, есть смысл поставить его величину в зависимость, например, от сложности клиентской базы. Сегментировать базу по этому признаку можно так: небольшая частная фирма, крупное производство, бюджетное предприятие и пр. Самым трудным заказчикам присваивается максимальная сложность (10 баллов), остальным – меньшая. Затем надо оценить клиентскую базу конкретного менеджера по совокупной сложности включенных в нее клиентов. После этого можно увязать оклады с показателем сложности базы (см. табл. 2). Уровень сложности, а вместе с ним и оклад, должен расти либо за счет увеличения числа заказчиков, либо за счет повышения сложности клиентов, уже присутствующих в базе.
Таблица 2. Как оклад менеджера по работе с постоянными заказчиками может зависеть от сложности клиентской базы
|
Сложность базы (суммарная оценка сложности всех включенных в нее клиентов), |
Оклад, долл. США |
| 1200 - 1500 | 300 |
| 1500 - 2000 | 400 |
| 2000 - 3000 | 500 |
Как определить переменную часть зарплаты
Величину премии можно поставить в зависимость от выполнения плана. Сначала требуется вычислить размер премиального фонда по формуле:
премиальный фонд = объем продаж х прогрессивный процент, увязанный с выполнением плана (см. табл. 3).
Таблица 3. Примеры значений прогрессивного процента в зависимости от выполнения плана продаж
|
Выполнение |
Значение прогрессивного процента |
Затем размер премии можно скорректировать в зависимости от достижения сотрудником определенных показателей. Из их набора надо выбрать наиболее актуальные для конкретного месяца и менеджера (пример – в табл. 4). Итоговая величина премии рассчитывается по формуле:
премия = премиальный фонд х сумма процентов, начисленных за достижение показателей.
Таблица 4. Показатели, за достижение которых начисляется премия
|
Показатель |
ввести бонусы за достижение целевых показателей (например, если за квартал поступило не больше двух жалоб от клиентов и никто из заказчиков не ушел, по итогам периода менеджеру выплачивается бонус – 20% квартального оклада). Рассмотрим порядок расчета переменной части зарплаты. Допустим, менеджер обслуживает клиентскую базу с коэффициентом сложности 1680. Следовательно, его оклад – 400 долл. США. Продав за месяц товара на сумму 86 тыс. долл. США, сотрудник выполнил план на 107%. Таким образом, премиальный фонд составил 86 000 Ч 1,3% = 1118 долл. США. Однако менеджер плохо продвигал рекомендованный ассортимент, и к выплате ему начислили только 70% премиального фонда (вычтя 30% из 100 за недостижение одного из показателей). В итоге переменная часть зарплаты оказалась равной 783 долл. США, а вся зарплата за месяц – 1183 долл. США. Как повысить эффективность отдела, обслуживающего постоянных клиентов 1. Анализируйте регулярность заказов для разных типов клиентов. Допустим, клиент определен. Допустим, клиент определенного типа обычно делает четыре заказа в месяц. Тогда через неделю с момента последней поставки менеджер отдела должен связаться с покупателем и либо принять новую заявку, либо выяснить причину отказа (изменение ритма поставок, снижение потребности, уход к конкурентам, другое). 2. Упростите прием заказов. Нужно технически. Нужно технически обеспечить бесперебойность приема заявок (за счет многоканального телефона или автоматизированной формы заказа через Интернет). 3. Выплачивайте премии менеджерам по продажам, нашедшим постоянных клиентов. Есть два варианта. Во-первых, можно исходить из плана продаж постоянным заказчикам – тогда премия менеджера начисляется по результатам его работы с новыми клиентами, а потом умножается на процент выполнения плана по постоянным. Во-вторых, если у отдела по работе с постоянными клиентами возникают затруднения (связанные, например, с изменением графика поставок, ассортимента и пр.), проблемного заказчика можно перепоручить менеджеру по активным продажам. Если продажи этому клиенту все равно упали, то менеджер не достигает своего KPI и не получает премии. |
Денежное вознаграждение всех сотрудников компании должно складываться из двух частей — постоянной и переменной (премии), зависящей от показателей производительности. При определении размера премии обязательно учитывается выполнение плана продаж, при этом выделяются диапазоны — верхний, нижний и средний. Такая система позволяет работникам стратегически развивать свой потенциал в работе с клиентами. Однократное невыполнение плана для них не катастрофа, а сигнал, что в следующем месяце необходимо подтянуться и улучшить свои показатели.
Минимальный план продаж для компании рассчитывается на основе постоянных показателей с учетом общей ситуации на рынке. В период кризиса это точка безубыточности + 30% на защиту бизнеса, в период роста рынка — максимальный оборот компании за месяц (конечно, он не должен быть ниже, чем «кризисный» вариант).
К выполнению плана продаж привязывается премирование не только сотрудников отдела продаж, но и другого персонала, например бухгалтеров. Премия менеджеров по продажам чаще всего рассчитывается как процент от валовой прибыли в рублях (оборот компании минус постоянные затраты), а для бухгалтера можно ввести такой показатель, как объем обработанной бухгалтерской документации. Так как все сотрудники делятся на две категории — влияющие и не влияющие на финансовые показатели, — их производительность в зависимости от этого должна измеряться либо в деньгах, либо в натуральных единицах.
Схема вознаграждения может быть описана в едином полном документе, доступном для всех сотрудников, или в отдельных документах по подразделениям. Существенно, чтобы каждый мог рассчитать свой доход и понимал, как этот доход рассчитывается. Какую еще информацию стоит показывать, а какую нет, зависит от обстоятельств. То, что поможет развитию духа здорового соревнования, обязательно нужно довести до всеобщего сведения; о том, что может создать напряженность, лучше сообщать только ограниченному кругу лиц и индивидуально (которых это непосредственно касается).
При определении постоянной части вознаграждения для сотрудников отдела продаж я рекомендую ориентироваться на следующие соотношения:
Пример по компании, которая строит систему продаж на постоянных клиентах:
|
должность |
Бонус за стандарты |
План в месяц |
||
|
Старший менеджер | ||||
|
Менеджер | ||||
|
Руководитель отдела продаж | ||||
|
Администратор офиса |
Условия:
Переход на более высоку категорию может осуществляться при выполнении плана в месяц.
Если сотрудник не выполняет личный план продаж, то он переводится на предыдущий уровень.
Стандарты компании:
1. Выполнения нормативов дня (на испытательный срок в период формирования клиентской базы 120 звонков или 5 встреч в офисе или на выезде)
2. Выполнение минимального плана продаж
3. Дисциплина, деловой дресс код
Многие компании хотят вернуться к схеме 1990-х годов, когда менеджеры по продажам получали только процент. Конечно, это выгоднее для предприятия с точки зрения оплаты труда, но не стоит забывать, что люди хотят стабильности, а смена персонала — это всегда потеря времени.
Важно отразить в схеме вознаграждения ваше отношение к сотрудникам — любите вы их или нет, довольны ими или недовольны. Это отношение прямо отражается на их желании хорошо работать и, соответственно, на результате. При необходимости наши специалисты разрабатывают для компаний психологические стандарты, которые помогают сплачивать коллектив, направлять действия работников, улучшать профессиональные и человеческие качества, в целом изменяют взгляд руководителей на подчиненных. Если нас не устраивают наши сотрудники, мы должны менять не их (если это не алкоголики, не наркоманы и не воры), а свое отношение к ним. Наши сотрудники — зеркало наших собственных недостатков как управленцев, и нашего развития в области управлениями людьми. Лишь у немногих есть от природы талант управлять людьми, и этому мастерству нужно постоянно учиться. Управление бывает трех видов: командно-административное, социально-психологическое и экономическог. Этими тремя рычагами надо и пользоваться. При чем экономические рычаги сочетаются с двумя другими, а вот социально-психолигический рычаг никогда не может использоваться с командным. Искусство управления — это воздействия на психику и задача управленца. Чтобы после такого влияния руководителя хотелось бежать и горы свернуть. Лучше давить на совесть. Правильно построенная схема вознаграждения напрямую связывает фактическую заработную плату сотрудников отдела продаж с достижением целей компании и, тем самым, делает сотрудников и компанию союзниками. Менеджер, заинтересованный в результатах своего труда, проявляет инициативу и берет на себя ответственность, действуя в интересах компании. Он знает, по каким показателям оценивается его работа и выполняет ли он план. Уровень доходов сотрудника определяется результатами его собственных усилий и достигает максимума при полном выполнении задач, поставленных компанией, поэтому сотруднику ясна перспектива собственного развития. А поскольку в большинстве случаев сумма вознаграждения зависит от прибыли компании либо от факторов, напрямую влияющих на эту прибыль, сдельная оплата фактически означает участие в прибылях.
При применении единой системы сдельной оплаты труда к какой-либо категории сотрудников (в данном случае — к менеджерам по продажам) возможно прозрачное начисление зарплаты. При этом не возникает конфликтов по поводу того, «кто больше получил», — все знают, что больше получает тот, кто добивается лучших результатов.
Сдельная оплата помогает совершенствовать планирование и прогнозирование финансовых показателей, развивать оперативный контроль (самоконтроль) результатов работы и другие элементы управления бизнесом. Сотрудники самостоятельно действуют в интересах компании, не нуждаясь на каждом шагу в указаниях руководителя.
Приказ о премировании сотрудников отдела продаж издается каждый месяц, чтобы при изменении схемы начисления премий можно было внести в него необходимые изменения, не дожидаясь конца года. Понятно, что если производительность вас не устраивает, то вознаграждение — один из самых важных рычагов, с помощью которых можно повлиять на сотрудников, хотя когда схема работает эффективно, одна и та же форма приказа может служить без изменений долгое время.
Важный вопрос — от чего, т.е. от значения какого показателя должен рассчитываться процент. Этим показателем может быть объем продаж, оборот или упрощенная маржа. Если маржа различается для разных групп товаров (например, для товара, который компания закупает, наценка одна, а для того, который она производит самостоятельно — другая), то и процент от суммы сделки будет зависеть от того, какой товар продал коммерсант. Если же руководитель не хочет раскрывать систему наценок (на что у него есть полное право), он может использовать среднюю маржу по компании.
При планировании продаж по месяцам учитываются сезонные колебания спроса. Плановые показатели лучше разбить на при подгруппы: план-максимум, план-норма и план-минимум. За минимум берется тот план, который компания выполнила, за максимум — тот, который вы стремитесь выполнить, норма — среднее между ними.
У каждого сотрудника должен быть личный план продаж. При невыполнении этого плана к сумме комиссионных применяется понижающий коэффициент, зависящий от того, на сколько процентов выполнен план (см. таблицу 1).
Таблица 1. Пример схемы расчета понижающего коэффициента при невыполнении плана.
Например, если план выполнен на 73% и сумма комиссионных составила 23 000 рублей, ее следует умножить на понижающий коэффициент 0,9: 23 000×0,9 = 20 700. Соответственно, при перевыполнении плана может использоваться повышающий коэффициент (см. таблицу 2).
Таблица 2. Пример схемы расчета повышающего коэффициента при перевыполнении плана.
Еще более мощный инструмент — бонусы сотрудникам отдела за выполнение общего плана продаж. Здесь выплачивается уже фиксированная сумма, а не процент: например, отдел выполнил план — начальник получает дополнительно 10 000 рублей, а менеджеры — по 5 000. Бонус дается даже тем, у кого не выполнен личный план — требуется только, чтобы у менеджера в этом месяце были продажи (см. таблицу 3).
Таблица 3. Пример схемы расчета бонусов за выполнение плана.
Бонусы помогают добиться конкретных финансовых результатов от команды в целом. К примеру, если менеджер не выполняет в этом месяце план продаж, но уже видит, что в следующем месяце у него точно будет перевыполнение, он, скорее всего, не станет лезть вон из кожи, чтобы обязательно совершить сделку с таким-то клиентом еще до конца месяца. И совсем другое дело, когда от этого зависит общий план, а от этого плана — общая (и его собственная) премия. Начальнику отдела в дополнение к бонусам за выполнение плана начисляются бонусы за постоянство. Они платятся, если план выполняется два или более месяцев подряд.
Система сдельной оплаты труда может разрабатываться для заданного подразделения или заданной категории сотрудников компании; возможна также разработка нескольких взаимосвязанных систем оплаты для разных категорий сотрудников (например для директора сети салонов, начальников салонов и различных категорий сотрудников салонов).
На этапе подготовки системы сдельной оплаты необходимо:
На этапе внедрения необходимо:
На этапе эксплуатации системы необходимо:
Атмосфера в двух магазинах одной и той же фирмы, торгующей строительными материалами, заметно различается: в магазине ковровых покрытий царит доброжелательность, в магазине обоев клиентов почти ненавидят. Почему? Система расчета заработной платы в обоих случаях одна и та же — продавцы получают определенный процент от валовой выручки (денег, полученных от продажи товара). Но ковровые покрытия дороже обоев, поэтому при одинаковой трудоемкости каждой продажи (показать, уговорить, оформить) выручка от нее в магазине ковровых покрытий выше.
В таблице 4 приводятся результаты работы магазина ковровых покрытий за месяц, в таблице 5 — результаты за тот же месяц для магазина обоев.
Таблица 4. Результаты работы магазина ковровых покрытий.
Таблица 5. Результаты работы магазина обоев.
Примечание: Цифры в обеих таблицах условные.
Все ясно: продавцы в магазине обоев работали лучше, чем в магазине ковровых покрытий (продаж у них больше, а оборот — почти эталонный), «не дотянули» до плановых показателей совсем чуть-чуть, но выручили они меньше, и премию им начислили ниже. Налицо несправедливость. Как же ее устранить? Для этого введем еще один показатель — общую результативность, которая в данном случае будет рассчитываться как произведение результативности по обороту на результативность по числу продаж. Для магазина ковровых покрытий общая результативность за рассматриваемый месяц составит 0,88 × 1,03 = 0,91 (91%), а для магазина обоев — 0,96 × 0,97 = 0,93 (93%).
Теперь перейдем непосредственно к заработной плате. Она будет состоять из двух частей — «базовой» (постоянной), которая устанавливается каждому продавцу независимо от выработки (но может зависеть от знаний, опыта и т.п), и «премиальной» (переменной).
«Но ведь это общеизвестно, — скажет читатель. — Оклад плюс премия». А вот и нет! Ведь мы еще не сказали, как будем рассчитывать премию. Мы рассчитаем ее не как процент от оборота, прибыли или валовой выручки, а как произведение базовой части на общую результативность.
Размер базовой части установим так, чтобы итоговая заработная плата (сумма базовой части и премии) при общей результативности 70% соответствовала среднерыночной. Тогда фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начнет получать, только если покажет более высокий результат.
Другими словами, у нас получится справедливая схема оплаты, при которой сотрудник адекватно вознаграждается за достижения и умеренно страдает в случае неудач. При таком подходе нам уже не потребуется определять «вклад сотрудника в общее дело», чтобы скомпенсировать явно недостаточный размер премии (рассчитанной как процент от прибыли, валовой выручки и т.п.). Что не менее важно, у сотрудников не будет повода для недовольства «несправедливым» распределением премий, и неприятные мысли перестанут отвлекать их от работы.
Расчет зарплаты в обоих магазинах по предложенной схеме приведен в таблице 6.
Таблица 6. Расчет зарплаты с использованием коэффициента общей результативности.
Такая схема и была применена. Теперь магазины «дружат семьями».
Иногда говорят: «Хорошо задавать минимальную результативность там, где у сотрудников есть и постоянная, и переменная часть заработной платы. А если постоянной части вовсе нет? Например, когда речь идет об агентах? Ведь агент, по сути дела, «сидит на проценте» и, как бы ни работал, «есть не просит». Имеет ли руководитель моральное право давить на агентов?»
Однажды директор фирмы, торгующей дорогими товарами, решил переманить к себе лучших торговых агентов города и для этого поднял процент агентского вознаграждения по сравнению с конкурирующими фирмами в два раза — с 15 до 30% (благо наценка позволяла). Результат получился отнюдь не блестящий. Агентов, конечно, собралось много, но высокий процент манит всех — и лучших, и средних, и худших. Поэтому доля хороших работников как была, так и осталась низкой.
«Ничего страшного, — рассуждал директор. — Зарплаты они не просят. Есть сделка — есть процент, нет сделки — нет процента». Но в действительности это не так. Хотя агент не получает фиксированной зарплаты, предприятие все-таки тратит на него деньги: он занимает рабочее место, использует телефон, ксерокс, неизбежно отвлекает управленческий состав и других сотрудников, а если работает спустя рукава, то создает вокруг себя «расслабленную» атмосферу.
Избавиться от нерадивых агентов (или, что то же, заставить агентов работать лучше) помогло введение новой схемы вознаграждения, при которой процент, причитавшийся агенту, зависел от продуктивности его работы (см. таблицу 7). Если агент принес в компанию мало денег, процент оказывается низким, и ему нет смысла работать в этой фирме — конкуренты заплатили бы больше (например, 15% вместо 10%).
Таблица 7. Определение процента, причитающегося агенту, в зависимости от результативности.
Посмотрим теперь, как рассчитать зарплату агента. Пусть согласно стандарту агент должен заключать в месяц минимум четыре сделки на сумму не менее $1000, а фактически заключил три сделки на общую сумму $1100. Тогда его результативность по обороту равняется $1100/$1000 = 110%, результативность по количеству сделок — 3/4 = 75%, общая результативность — 1,1 × 0,75 = 0,825 (83%). Находим по таблице вознаграждение: при результативности от 81-90% это 23% от оборота, т.е. агент должен получить $1100 × 0,23 = $253.
Подведем итог: какие же ошибки мешают менеджерам правильно выстроить систему вознаграждения?
1. Использование в качестве базы для начисления премии самых «понятных», но далеко не всегда самых подходящих финансовых показателей, таких как прибыль или оборот фирмы.
2. Ложная альтернатива: предположение, что базой может быть лишь какой-то один показатель: например, либо оборот, либо число продаж, но не то и другое вместе. В обоих наших примерах используется комбинированный показатель — общая результативность, — и именно благодаря этому мы получаем удовлетворительное решение. Так что учет двух показателей вполне возможен.
3. Отсутствие понятных персоналу (или, как говорят рекламисты, «спозиционированных») эталонов результативности. Зачастую не понятно, что такое плохая, а что такое хорошая работа, что и как конкретно поощряется, а что — нет.
4. Усреднение зарплаты менеджеров с одинаковыми функциями, но разными типами клиентов. В результате становится практически невозможно установить эталон.
5. Распределение премий между сотрудниками в отсутствие единой, понятной системы оценки результативности работы, что вызывает много конфликтов и мелких обид.
6. Попытки предотвратить «расслоение» сотрудников на «богатых» и «бедных». Коммунизм нельзя построить даже в «одной отдельно взятой фирме».
Очень действенным способом морального поощрения лучших продавцов я считаю доску почета. Можно назвать ее как-нибудь иначе — например, «Забойщик месяца», «Лидер продаж», «Звезда месяца» и т.д., — лишь бы фантазии хватило. Важно, чтобы доска была и чтобы на ней вывешивались профессионально сделанные фотографии формата 18×24. В моей практике был случай, когда менеджеры соревновались друг с другом не за рубль, а за право красоваться на доске почета.
Чтобы поддержать дух соревнования, стоит также хвалить лучших менеджеров на планерках и совещаниях: объявлять, у кого самые высокие показатели (например, звонков, прихода заявок, отгрузок, встреч), ставить этих сотрудников в пример остальным. Другим тоже хочется публичности, и очень часто они, интуитивно стремясь к этому, начинают работать лучше.
