Далеко не каждый индивидуальный предприниматель в ходе своей деятельности задумывается об издании какого-либо средства информации. Хотя на данный момент такое электронное СМИ, как сайт компании, стало очень популярным. Некоторые компании содержат сразу несколько сайтов – для внешних и для внутренних пользователей. Шаг этот оправдан по многим причинам, и в первую очередь такие СМИ необходимы для координирования и ориентирования многочисленной аудитории пользователей.
Корпоративные средства массовой информации – это электронные или печатные СМИ, которые служат интересам определенной компании или социальным целям – распространению важной информации для служебного или общего пользования. Корпоративные СМИ имеют огромное разнообразие. В первую очередь – это печатные издания, газеты, журналы, листовки, буклеты, и многое другое. Второй вид корпоративных СМИ – электронные средства. Здесь можно найти радиопрограммы, телевизионные программы, сайты в интернете. Если у предприятия нет средств на полноценную программу, оно производит сюжеты и размещает их в существующих городских средствах массовой информации. Для этого СМИ открывать не нужно, но содержать сотрудника с обязанностями производства корпоративной информационной продукции – необходимо. Любая корпоративная информация служит повышению имиджа компании, корпоративным интересам.
Основной признак корпоративного СМИ – отсутствие информации о других видах бизнеса, о других субъектах данного бизнеса. Учредителями корпоративного СМИ, к примеру, глянцевого журнала, могут стать несколько однопрофильных предприятий. Тогда в СМИ рассказывается об отрасли в целом и о данных предприятиях, размещается информация, которая актуальна для всех профильных предприятий, но на примере предприятий – основателей СМИ.
Выпуск корпоративного СМИ может производиться силами компании-учредителя. То есть предприятие создает отдел СМИ, который с первого момента и до выпуска готового издания или программы выполняет всю работу. Но можно обойтись и без таких крупномасштабных работ и увеличения штатов. Можно заключить договор с какой-либо редакцией на производство корпоративного информационного продукта. В денежном выражении это будет дешевле, но и контроль работы может не быть стопроцентным. Если получится найти компромисс и выстроить аутсорсинговую схему, то выгода и результат будут максимальными.
О первом делении на виды корпоративных СМИ мы уже упомянули, это электронные и печатные. Корпоративный журнал, газета, бюллетень, каталог, корпоративная доска, корпоративный информационный лист – все это принадлежит к печатным СМИ. Электронные СМИ – это не только радио, телевидение, сайты, но и электронные версии печатных изданий, радио и телепрограмм.
Второе деление корпоративных СМИ – по той аудитории, на которую производится воздействие. Издания для сотрудников призваны повышать лояльность к компании, информировать о мероприятиях, проводимых для работников, о конкурсах профмастерства. Статьи и сюжеты в таких изданиях призваны повышать профессиональный уровень, рассказывать о новых технологиях, поощрять лучших специалистов предприятия. Второй вид аудитории, для которой могут создаваться корпоративные СМИ – это многочисленные клиенты компании. К примеру, корпоративное издание агентства недвижимости может познакомить горожан с имеющимся жилым фондом предприятия. Журнал о свойствах чая и кофе понравится клиентам магазина, специализирующихся на торговле этими продуктами. Отлично работают корпоративные СМИ для клиентов туристических компаний, глянцевые журналы, интернет-сайты, телепрограммы наиболее наглядно и ярко представляют страны и города, включенные в туры.
Компания может выпускать корпоративные издания для своих деловых партнеров. В таком журнале, газете или программе могут размещаться материалы о новинках производства, о новых технологических процессах и линиях. На такой площадке можно эффективно искать новых партнеров, поставщиков сырья или покупателей вашего товара.
И четвертый вид целевой аудитории, для которой может быть предназначено корпоративное СМИ – это профессионалы, то есть те компании, которые самостоятельно занимаются технологическими и научными разработками. Такие корпоративные издания выпускают крупные предприятия, которые лидируют в конкретной сфере экономики и производства, у которых ресурсы позволяют достойно оформлять периодическое издание.
Третье деление корпоративных СМИ – по типу финансового обеспечения. Издания могут датироваться полностью за счет своего учредителя, они также могут окупаться полностью за счет финансово-хозяйственной деятельности самого средства массовой информации. Финансирование может быть частично датируемым и частично окупаемым. Также средство массовой информации может не просто окупаться, но и приносить прибыль. Больше всего корпоративных СМИ относится к первому виду, то есть к полностью датируемым. Но стоит отметить, что есть в России такие издания, которые из простых корпоративных превращаются в большие издания с общей направленность, становятся довольно популярными, привлекают рекламодателей и начинают приносить прибыль.
И последний вид деления корпоративных СМИ – по способу производства. Создание средства массовой информации может проходить только с привлечением собственных специалистов, или с частичным участием привлеченных сторонних работников. Также издание может производиться аутсорсинговой компанией.
Цели, назначение и функции корпоративного СМИ зависят во многом от той целевой аудитории, для которой оно предназначено.
Функция формирования корпоративной культуры на предприятии является идеологической функцией. Корпоративное СМИ должно внедрять в сознание сотрудников предприятия корпоративные ценности, миссию компании и ее роль в обществе. На страницах издания позиционируются стандарты и модели поведения работников.
Корпоративные СМИ предназначены также для информирования представителей целевой аудитории, в них рассказывается о производственных процессах, о возникающих профессиональных проблемах и способах их решения. Работники получают из корпоративного издания информацию о своем предприятии, о рыночной ситуации, о планах и стратегии компании. Если происходят какие-то изменения на рынке, на предприятии, в отрасли в целом, то важность такого корпоративного издания повышается существенно. Слухи в критические моменты растут с баснословной скоростью, поэтому ценность СМИ заключается в предоставлении объективной и честной информации.
Следующее предназначение корпоративного СМИ заключается в возможности интеграции информации, в обмене профессионально значимыми данными. Кроме того, именно в таких изданиях можно почерпнуть актуальную информацию по профилю работы предприятия, и она будет самой современной, передовой.
Любая целевая аудитория имеет свой интерес в пользовании корпоративным СМИ. Партнеры компании видят в предприятии, издающем корпоративное СМИ, стабильного и сильного союзника. В привлекательности для партнеров и новых клиентов заключается коммерческая функция изданий. Покупатели видят в издателе престижного производителя, у которого отлично идут дела и продукция высокого качества. Лояльность их повышается, покупательский спрос – тоже. Такое корпоративное СМИ может стать полноценной площадкой для общения компании и клиентов, на страницах и в программах могут размещаться отзывы о продукции и предложения по ее совершенствованию.
Схемы распространения корпоративных изданий зависят от специфики целевой аудитории. Если это широкая аудитория покупателей розничной сети, то отлично подойдут расклейка по подъездам литовок, разноска по почтовым ящикам газеты. Если вы выпускаете глянцевый журнал для своих ВИП-клиентов, или для отраслевых партнеров, то необходима адресная рассылка с доставкой не просто до офиса, а до рабочего стола директора. Если же вы производите радио или телепрограмму, то каналы распространения будут общими, но смотреть их будут только те, кто заинтересован в профильной информации. Если вы размещаете свои сюжеты на другом канале, то надо выбирать время, которое подходит именно вашей целевой аудитории. О каждом таком информационном материале необходимо извещать клиентов любыми доступными способами.
Издания своих сотрудников раздаются на ресепшене или проходной, корпоративное внутренне радио или ТВ распространяет свою информацию в обеденный перерыв или за 15 минут до начала работы. Издания для клиентов могут раздаваться и в магазине, в хорошо проходимых местах города, а также они могут поступать в офисы тех компаний, которые являются клиентами фирмы. В любом случае очень важно продумать логистику доставки и оформить ее правильно, в соответствие с предпочтениями получателя информационного продукта.
Е.Щугорева
Видео о том, что такое корпоративные СМИ и зачем нужно такое издание:
Facebook Twitter Google+ LinkedIn
главный редактор корпоративных СМИ Альфа-Банка
Университет я оканчивал по лингвистической специальности, но мой научный руководитель работал в журнале «Коммерсантъ-Власть» и позвал меня туда работать литературным редактором или, как это называется в «Коммерсанте», рерайтером. Там я работал три года. Потом попал в региональный отдел «Коммерсанта»: контролировал, чтобы полосы, которые делают редакции в регионе, соответствовали стандартам - следил, чтобы тексты были составлены правильно, были разные точки зрения и так далее. В то же время у меня появилась подработка: в «Коммерсанте» есть отдельная структура «Издательский синдикат», они занимаются выпуском корпоративной прессы. Я руководил издательством газеты для большой российской шинной компании. Мне стало скучно, я открыл резюме на HeadHunter и меня быстро схантил «Альфа-Банк». Здесь я работаю уже пять лет, занимаюсь общебанковской новостной лентой на внутреннем портале и журналом «Альфа-Навигатор», который печатается на весь персонал банка и рассылается каждому сотруднику.
Ни одно корпоративное издание, будь это журнал, который выходит раз в квартал, или ежемесячная газета, не существует само по себе. Они всегда часть того, что называется внутренними коммуникациями. Это целая система каналов, по которым компания сообщает сотрудникам то, что она хочет им сообщить. Если в компании все эти коммуникации построены нормально, то журнал работает в связке с другими вещами: с рассылкой по почте, с внутренним порталом, куда сотрудники имеют доступ, или даже (если мы говорим о каком-нибудь заводе) с информационным стендом, на котором что-нибудь написано. У некоторых ещё есть корпоративное телевидение, это может быть просто экран, на котором появляются графики в стиле закрывшегося «Коммерсантъ-ТВ» или более понятный пример: «Маршрут-ТВ».
То, что ты пишешь в журнал, должно коррелировать с тем, что ты пишешь в рассылках, что попадает на портал. Все эти вещи рассчитаны на разные аудитории, на разный охват сотрудников, на разную степень актуальности информации. В рассылку попадает самое важное, иначе к ней начнут относиться несерьёзно, как к спаму. Там, например, не проигнорируют обращение руководителя компании или описание соцпакета на этот год. Портал - это вещь для ежедневных новостей. У некоторых обновляется раз в день, у некоторых раз в неделю, у нас по три новости в день выкладывается. Плюс, у нас на портале есть блоги, есть отдельные новостные ленты подразделений: розничный бизнес, корпоративный и инвестиционный бизнес, плюс IT и операционный блок.
Журнал, который я делаю, - чуть более имиджевая вещь. Не для того, что нужно узнать здесь и сейчас, а для того, что сотрудник может «переварить» в течение квартала. Либо стратегия банка, либо долгосрочные проекты, которые позволяют сотруднику почувствовать, в какой классной организации он работает. Бывают интервью руководителей общестратегического характера.
Важно, что внутренние коммуникации - это не только то, что идёт через общебанковские СМИ сверху вниз, это ещё то, как руководители на местах умеют работать со своими сотрудниками, насколько у них налажен контакт с людьми. Если ты через корпоративный журнал говоришь одни вещи, а сотрудники от руководителя слышат вообще другое, у них возникает недоверие либо к одному, либо к другому, либо к обоим сразу.
Непосредственно редакция - это я и мой заместитель. Однако в крупных подразделениях есть люди, занимающиеся внутренними коммуникациями, а в регионах есть PR-директора, они по сути являются нашими авторами - хотя их основные обязанности гораздо шире. Также у нас есть компания-подрядчик, которая занимается вёрсткой, препрессом и печатью, плюс они по необходимости предоставляют авторов, которые могут прийти на интервью к какому-нибудь руководителю, к сотрудникам, что-то записать и написать текст под нашим руководством.
Лет пять назад я писал примерно половину журнала, что было дико утомительно. За это время внутренние коммуникации разрослись и у меня появилось много других задач, которые не касаются строго журнала. Сейчас я контролирую планирование журнала, вёрстку, участвую во всех этапах его создания, но сам пишу меньше текстов. Я больше выступаю как редактор, который формулирует автору задачу, потом получает драфты текста, объясняет, что нужно исправить и т. д. Это более-менее обычная работа редактора в любом издании.
Корпоративные журналы есть почти у каждой крупной компании. Даже у «Яндекса» я видел корпоративный журнал, хотя очень удивился, что им понадобился журнал на бумаге, вроде продвинутая IT-компания. Недавно был конкурс корпоративных изданий, и меня позвали поучаствовать в жюри. Я пришёл, мне дали стопку и бюллетень, чтобы ставить оценки. Я посмотрел - разброс довольно большой.
Коммерческий критерий успеха, как у обычных СМИ, не работает с корпоративными изданиями. Нет таких критериев, как число подписчиков или число проданных копий. Это трудная работа, потому что ты находишься в темноте. Хотя есть способы хотя бы косвенно оценить успешность издания.
У корпоративных порталов есть статистика заходов, можно посчитать общее число уникальных посетителей либо заходы на страницы, если это онлайн-издание. Обычно в компаниях проводят опросы вовлечённости, которые показывают, насколько сотрудники понимают ценности компании, насколько они им следуют, насколько их возмущает, когда кто-то им не следует, и так далее. Они указывают на результат работы HR, руководителей на местах, нашей работы. Ещё есть опросы внутренних коммуникаций, которые как раз делают упор на то, как сотрудники оценивают общекорпоративные СМИ и средства связи, как они оценивают работу руководителей. Есть количественные показатели: сколько новостей получают сотрудники за единицу времени, как оперативно выходит журнал, но это вспомогательные показатели.
Поскольку корпоративная пресса это очень функциональная вещь, всё зависит от того, какие цели ставит компания, какие сообщения хочет донести - отсюда её требования к корпоративной прессе. Кто-то считает, что это средство мотивации: для них корпоративное издание - это рассказ о героях с их фотографиями. Для кого-то в них больше от советского информбюро, там больше обращений менеджеров и директоров. Кто-то вообще считает, что сотрудников лучше развлекать: я видел корпоративный журнал, который был полностью развлекательный. Привязка к деятельности компании была минимальная.
О чём пишут в корпоративном издании? Первое направление - это бизнес компании. Глобальные достижения, новые продукты, услуги, системы - это всё можно рассказывать сотрудникам. У нас очень большая региональная сеть, для компании важно сообщать об успехах региональных подразделений: крупные сделки, крупные проекты, которые там идут.
Второй - это темы, связанные с корпоративной культурой. У любой компании есть свои ценности, их нужно разъяснять. Но если ты будешь просто долдонить, что нужно любить клиента, работать в команде и прочее, любой человек быстро утратит доверие к написанному. Как ты можешь показать сотрудникам, что именно от них ждёт организация? Очевидно - через примеры из жизни сотрудников. Всегда можно найти историю, как специалист на месте сумел помочь клиенту в какой-то особой жизненной ситуации, решить изощрённый вопрос. Или, работая с компанией, смог не просто предложить ей кредит, а какой-то классный продукт, который решил конкретный запрос, и теперь клиент нас любит и купил ещё двадцать продуктов. Это работает и как мотивация, потому что сотрудникам приятно, когда про них пишут в корпоративном издании.
Всегда востребованы темы, связанные с ситуацией на рынке, с местом компании среди конкурентов. Особенно сейчас, когда кризис и у сотрудников любой компании развивается страх потерять работу и апатия. Например, мы завели блог Наталии Орловой (это известный на рынке экономист), она понятным языком объясняет, что сейчас происходит.
Могут быть темы и не связанные непосредственно с бизнесом и компанией. Тут, на мой взгляд, важно, когда в них участвуют сами сотрудники. Например, ко Дню Победы мы попросили прислать истории о родственниках, переживших войну, - это же очень интересно читать. Люди очень живо в это включились и эмоционально рассказывают, присылают фотографии.
Главное, чтобы люди чувствовали свою сопричастность к общему делу. В моём любимом сериале «Парки и зоны отдыха» в последнем сезоне формулируется кредо любой нормальной компании: ощущение, что ты делаешь что-то важное и при этом с людьми, которые тебе очень дороги. Это задача любого руководителя, и это, на мой взгляд, важная задача корпоративного издания.
– одно из направлений деятельности Компас продакшн. В последние годы это одно из самых востребованных направлений на медиа-рынке и теперь уже скорее деловая необходимость, нежели мода.
Наряду с рекламой в СМИ корпоративные фильмы - одно из современных и весьма действенных средств коммуникации. Трудно переоценить значимость производства рекламного фильма для имиджа современной солидной компании. Этот формат позволяет наиболее полно рассказать о компании, ее целях и специфике деятельности.
Корпоративный ролик для известной компании ЮНИТ-Оргтехника отлично показывает все бизнес-качества и формирует имидж известного сервис-провайдера России. Предлагаем посмотреть видеофильм и оценить качество его исполнения:
Корпоративное видео Юнит-Оргтехника:
Корпоративный видеоролик "Красный Октябрь":
Студия Компас уже не один год снимает корпоративные фильмы, успешно демонстрирующиеся сотрудникам и партнерам. Ознакомиться с ними Вы можете в нашем .
Эффективность корпоративного фильма значительно выше, чем от любой другой рекламы, потом что он демонстрируется исключительно перед целевой аудиторией. Наглядность и информативность - его основные козыри. Создание корпоративного фильма выполняется для его показа на конференциях, собраниях, совещаниях, выставках, телевидении и многих других местах.
Корпоративные фильмы предназначены для аудитории внутри и вне компании. Зачастую деятельность управления компании (директора или управляющего) слабо известна всем его сотрудникам. Съемка корпоративного фильма очень важна для корпоративного духа сотрудников и пояснения миссии компании. Внутренняя аудитория в этом случае – сотрудники, персонал и акционеры компании. Внешняя аудитория - клиенты, реальные и потенциальные; инвесторы и деловые партнеры компании; госучреждения и чиновники.
Корпоративный фильм называют также деловым или промышленным видео. Назвать его можно как угодно, важен результат, которого он помогает достичь. Прежде всего, это мощный медийный инструмент, используемый для достижения ряда задач, таких как:
Принято разделять видеопродукцию данного типа на следующие категории:
Разделение это отчасти условно, потому что один и тот же корпоративный фильм компании может выполнять сразу несколько функций или содержать в себе элементы, направленные на разную аудиторию. Сфера применения этих фильмов очень широка и потому съемка корпоративных фильмов занимает важное место среди заказов нашего продакшна.
Ознакомиться с образцами можно в .
Для осуществления заказа на производство корпоративного видеоролика Вы высылаете нам бриф. После анализа предоставленной информации, мы предоставляем Вам смету будущего видеоролика или фильма. Образец брифа можно получить, связавшись с нами любым удобным для вас способом.
– это то, что нужно каждой компании, которая собирается определённым образом позиционировать себя на рынке и в обществе. Если вы решили снять корпоративный фильм, то необходимо четко понимать цели и задачи, которые будет выполнять видеоролик. Изготовление корпоративного фильма преследует разные цели: реклама компании, производимой продукции, формирование имиджа, обучение сотрудников и клиентов, представление на рынке нового бренда, информирование общественности о деятельности компании.
Корпоративный ролик, снимаемый для увеличения объёма продаж, отличается от традиционного рекламного ролика прежде всего хронометражем. Корпоративное видео – это маленький фильм, героем которого становится продаваемый продукт.
Производство корпоративных фильмов – это то, что способно выделить компанию среди остальных, сделать её привлекательней и современней. Такой фильм даёт возможность информировать клиентов о деятельности компании удобным и привлекательным для них способом.
Производство корпоративного фильма для представления нового бренда нуждается в тщательном подходе к написанию сценария. Новые бренды появляются регулярно, и съёмки корпоративных фильмов производят для каждого из них. Выделиться здесь сложно, но необходимо.
Создание корпоративного фильма – это непосредственный процесс производства видео, который включает в себя подготовительный этап, написание сценария для фильма, съёмочный процесс, этап постпродакшна.
Съёмки корпоративного фильма – это этап, на котором получают материал для дальнейшей обработки. Съёмки корпоративных фильмов происходят как на территории компании, так и в павильонах с декорациями и зелёных студиях. Таким образом, изготовление корпоративных фильмов – это та сфера, в которой применение спецэффектов, компьютерной графики, разнообразных продакшн-технологий не просто оправдано, а рекомендовано. Особенно часто спецэффекты применяют, чтобы осуществить создание корпоративных видеофильмов для формирования нужного имиджа компании. С ними фильм выглядит более убедительно.
Число корпоративных газет и журналов, успешно конкурирующих с традиционными СМИ, стремительно растет. Высокий уровень дизайна, богатое содержание, тематическая оригинальность делают их важным инструментом управления корпоративной культурой и незаменимым источником информации для сотрудников, клиентов и партнеров.
Развитие бизнеса приводит менеджеров к пониманию необходимости введения в рамках всей компании единой системы управления. В мировой практике корпоративные издания давно уже стали одним из важнейших каналов адресных коммуникаций компании с персоналом, бизнес-партнерами и клиентами. Например, в Европе их суммарный разовый тираж превышает тираж обычных СМИ.
Требование большей информационной открытости вызвано не только введением новых стандартов финансовой и нефинансовой отчетности, но и заметным изменением отношения собственников и топ-менеджеров к социальной ответственности бизнеса. Все это приводит к тому, что с помощью корпоративных СМИ в открытый диалог вовлекается все больше целевых групп - клиенты, независимые журналисты, акционеры, жители общины того места, где расположено предприятие и т. п.
Как следствие - растут тиражи наиболее удачных изданий, в соответствии с новыми требованиями меняются форматы, к работе над cобственными медиа компании привлекают опытных профессионалов. Корпоративное издание по праву становится «визитной карточкой» компании. Не исключено, что в ближайшем будущем сектор корпоративных СМИ станет самостоятельным «медиапространством» - по крайней мере, сегодня ситуация развивается именно в этом направлении.
|
Многие специалисты считают, что качество и уровень корпоративного издания должны быть выше любого другого СМИ. К примеру, до 2000 года у английского банка Barclays PLC , штат которого составляет около 75 тыс. человек, не было единой информационной политики. Банк выпускал более 35-ти разнородных изданий, так что его работники просто терялись в информационном «шуме», получая одновременно пять-шесть различных изданий. В ходе проведенного внутрикорпоративного исследования выяснилось, что сотрудники не имеют четкого представления ни о взаимоотношениях подразделений, ни о компании в целом, ни о ее задачах. Руководство банка решило сократить количество изданий и повысить наполнение корпоративных газет и журналов информацией, важной для каждого сотрудника. Была предложена трехуровневая модель контента корпоративного издания (КИ): материалы стратегического характера - о целях компании, задачах подразделений - изложенные в доступной и увлекательной форме; оперативное освещение актуальных проблем компании; информация о повседневной жизни людей в подразделениях. Эту модель воплотили в новом корпоративном издании - журнале Barclays Globe . Он позволил руководству упорядочить внутрикорпоративные информационные потоки, организовать диалог с клиентами и, что немаловажно, значительно сократить бюджет (с 6 до 1 млн. долл.). |
Корпоративная культура складывается из суммы непростых отношений: собственников с топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками; руководителей - с подчиненными; сотрудников - с коллегами и руководством; компании - с внешними партнерами. В этих взаимоотношениях формируются общие ценности, поведенческие нормы и правила, ритуалы и мифы. Управление корпоративными коммуникациями является важной задачей HR-департамента, ведь именно сильная, творческая корпоративная культура, словно магнит, удерживает профессионалов. Она во многом определяют и репутацию компании, и в конечном итоге - ее конкурентоспособность и коммерческий успех. Вот почему в проект корпоративного издания многие сегодня готовы вкладывать немалые деньги.
Наличие «своего» журнала или газеты укрепляет впечатление о надежности компании. Это важно для создания позитивного имиджа - кому хочется иметь дело с компанией-«однодневкой»? Организация, которая понимает, что с персоналом и клиентами нужно вести открытый диалог на страницах корпоративных медиа, выстраивать отношения, выигрывает в конкурентной борьбе: улучшается ее репутация на рынке труда, а значит, приходят работать профессионалы, повышается лояльность сотрудников, возрастает качество их работы и удовлетворенность клиентов.
На выставках знакомство и общение с поставщиками проходят намного успешнее, если компания покажет себя «во всей красе» - продемонстрирует подшивку ярких журналов, подарит новому клиенту свежий выпуск. А департамент персонала может вручать газету претендентам на вакантные должности - читайте, знакомьтесь, присматривайтесь…
В последнее время в управлении корпоративными изданиями происходят заметные изменения: все чаще они становятся важнейшим звеном департаментов по общественным связям и корпоративным отношениям. С помощью внутренних журналов и газет руководство разъясняет сотрудникам свое видение дальнейшего развития компании, информирует их, мотивирует и вдохновляет.
Все больше руководителей понимают необходимость разработки корпоративного издания. Но как организовать корпоративное СМИ на практике? Проект по созданию собственной газеты или журнала всегда комплексный, он находится на стыке нескольких сфер деятельности: управления персоналом, PR, рекламы, маркетинга, журналистики, менеджмента, психологии. Усложняет задачу корпоративных медийщиков и недостаток полноценных учебно-методических материалов.
Корпоративное издание
Что же такое корпоративное издание и чем оно отличается от «некорпоративного»? Какие разновидности КИ уже успели придумать эксперты в этой сфере деятельности? Выполнения каких функций от него ожидают менеджеры?
Корпоративное издание - это средство массовой информации, издаваемое организацией с определенной периодичностью для поддержания контакта с сотрудниками и с широкой общественностью (рис. 1 ). КИ является неотъемлемой частью корпоративной культуры и одним из важнейших средств внутренних коммуникаций.
Рис. 1. Классификация корпоративных изданий
Внутреннее корпоративное издание - выпускаемый с определенной периодичностью информационный ресурс, отображающий официальную позицию компании и предназначенный главным образом для ее сотрудников.
Внешнее корпоративное издание - выпускаемый с определенной периодичностью информационно-рекламный ресурс, предназначенный для клиентов и партнеров компании.
Целевая аудитория КИ:
Типы КИ, особенности их целевой аудитории и основные задачи приведены в таблице .
Особенности типов корпоративных изданий
|
Подтип |
Целевая аудитория |
Задачи |
|
|
Внутренние |
Внутрикорпоративные издания (Business-to-Personal - В2Р ) | Персонал компании, бизнес-партнеры, семьи сотрудников | «Создавать на работе чувство семьи, укреплять доверие к руководству, разъяснять политику организации, привлекать работников к сотрудничеству с администрацией, пробуждать интерес к делам администрации» (Сэм Блэк ) |
|
Внешние |
Издания для клиентов (Business-to-Customers, B2C ) | Клиенты, конечные потребители | Повышение лояльности клиентов к бренду, увеличение объемов продаж |
| Издания для партнеров
по бизнесу (Business-to-Business - B2B ) |
Партнеры, потребители товаров и услуг в бизнес-среде | Формирование имиджа компании в деловой среде, укрепление бизнес-контактов | |
| Ivent-издания | Посетители выставок, специальных мероприятий | Создание имиджа организаторов; управление информационными потоками об участниках | |
| Отчеты | Акционеры и инвесторы | Доверие, инвестиционная привлекательность |
В качестве инструмента внутренних и внешних коммуникаций корпоративные медиа выполняют целый ряд важных функций:
В XXI веке главными действующими лицами конкурентной борьбы за потребителя являются сотрудники, непосредственно контактирующие с клиентами. Именно их профессионализм и преданность создают имидж компании, потому так важны внутренние коммуникации, нацеленные на мобилизацию персонала.
Практическая польза от организации корпоративного «рупора» очевидна. В то же время нельзя недооценивать сложность и комплексность этого проекта, упускать из виду проблемные зоны. Такими серьезными проблемами могут оказаться:
Конечно, лучше всего браться за создание КИ, серьезно взвесив все «за» и «против», предусмотрев возможные проблемы и пути их решения, составив четкий план действий. Имея опыт реализации подобных проектов, могу заверить: со всеми трудностями можно справиться. Главное - действовать системно, методично и поэтапно. Свой опыт мы оформили в виде методики «Десять шагов», надеемся, она поможет практикам разработать и запустить эффективное корпоративное издание.
Десять шагов:
Шаг первый. Изучение ситуации в компании, определение потребностей целевой аудитории, выбор ответственного за реализацию проекта. Работу над проектом КИ следует начинать только тогда, когда необходимость управления элементами корпоративной культуры и выстраивания системы корпоративных коммуникаций в компании четко осознана руководством.
Вариантов «сценарного плана» выпуска КИ может быть несколько, в зависимости от типа корпоративной культуры, принятых в компании принципов управления. Да и сама компания должна «дорасти» до такого проекта. Зачем, к примеру, внутреннее корпоративное издание для организации, в штате которой семь сотрудников, причем четверо из них - родственники директора, а остальные - друзья еще со школьной скамьи? Но если эта компания имеет сеть дистрибьюторов по Украине и за рубежом, весьма успешным может оказаться «внешнее» КИ для партнеров по бизнесу.
Иногда руководитель принимает решение о выпуске корпоративной газеты под влиянием современной бизнес-моды или, увидев яркий журнал своего конкурента или бизнес-партнера, действует по принципу «хочу такой же». Ничего предосудительного в этом нет - можно начинать и так, но в этом случае издание будет не столько средством коммуникации, сколько визитной карточкой «продвинутой» компании.
Если проанализировав ситуацию, руководство решает, что открытие собственного издания целесообразно, необходимо назначить ответственного за реализацию проекта. На какие человеческие и профессиональные качества претендентов следует обратить внимание при выборе проектного менеджера?
Очень важны, с одной стороны - креативность, фантазия, образное мышление, с другой - способности к администрированию и умение общаться с людьми. К сожалению, в современных вузах нет факультетов, где готовили бы специалистов, отвечающих таким требованиям, разбирающимся в психологии, управлении персоналом, PR, рекламе, маркетинге, журналистике и т. п. Готовить их пока помогает только практический опыт, сама работа. Все же предпочтительнее, если базовым будет образование в области общественных коммуникаций, психологии или журналистики.
Не менее важно, чтобы руководитель проекта четко понимал роль и задачи корпоративной прессы в достижении стратегических задач компании, знал, что и как нужно делать. Необходимо, чтобы он был хорошим управленцем и администратором, то есть умел:
Талантливых специалистов, компетентных в сфере корпоративных медиа на рынке труда, сегодня немного. Скорее всего, компании придется «взрастить» их самостоятельно из менеджеров по персоналу либо из PR-специалистов отдела маркетинга.
Шаг второй. Поиск поддержки руководства. Ответственный за осуществление проекта должен заручиться поддержкой руководства, обсудить и согласовать все детали. Если первое лицо компании проявляет «добрую волю» и благосклонно относится к КИ, тогда и необходимые ресурсы отыщутся, и руководители структурных подразделений всегда найдут в своем плотном рабочем графике время для сотрудничества, охотно предоставят ценную информацию. Иначе газете уготована участь информационно-развлекательного ресурса, заполненного поздравлениями сотрудников с днем рождения (списком из 30-ти человек) и рассказами о корпоративных вечеринках.
КИ может поднять на новый уровень «идеологическую» работу в компании, разъясняя стратегические цели и задачи бизнеса. По-настоящему командная работа возможна только в группе единомышленников, а значит, люди должны четко понимать - куда и зачем мы все идем. Убеждать, вдохновлять, мотивировать, «завоевывать сердца» сотрудников с помощью ярких примеров, привлекательных образов, поучительных историй «из нашей жизни» - вот далеко не полный перечень задач, которые может с успехом решать корпоративное издание.
Шаг третий. Определение задач КИ в соответствии с целями компании. Разработка его концепции и формата.
В первую очередь необходимо уяснить, для кого конкретно будет предназначено КИ. Демографический «портрет» целевой аудитории отвечает на вопросы: каково распределение сотрудников по половому и возрастному составу, по уровню образования, по семейному статусу, по профессии, по отношению к тем или иным видам досуга и т. п. Эти различия очень важны, скажем, интересы читательской аудитории меняются с возрастом на прямо противоположные (рис. 2 ).
Рис. 2. Изменение интересов читательской аудитории
Наиболее общим параметром сегментирования аудитории внутренних СМИ, безусловно, является профессиональная принадлежность. Следовательно, материалы издания должны касаться главным образом профессиональных интересов и потребностей целевой аудитории. Через этот канал корпоративная газета (журнал) транслирует базовые ценности корпоративной культуры , профессиональные интересы выступают основой эффективных внутриорганизационных коммуникаций - поиска единомышленников для проведения сложных управленческих, технических, коммерческих проектов, помощи коллегам, организации временных творческих групп.
Необходимо представлять себе и уровень благосостояния основных групп работников (рис. 3 ). К примеру, мы получили такие средние по компании данные (по показателям доходов и личных достижений):
Рис. 3. Распределение персонала в зависимости от уровня доходов и личных достижений
Анализ доступных статистических данных, результаты проведенных исследований и опросов (изучение мотивации к труду, особенностей корпоративной культуры, лояльности персонала и т. п.), а также наблюдение за особенностями общения людей помогут составить представление о системе ценностей в компании. Далее рекомендую провести анкетирование всего коллектива, включая персональные интервью с несколькими ключевыми лидерами (формальными и неформальными), чтобы определить степень заинтересованности будущих читателей в той или иной рубрике, разделе, теме или материале.
Трудно переоценить значение этого подготовительного этапа работ, ведь от того, насколько точно будут представлены интересы целевой аудитории, в конечном итоге зависит успех всего проекта. Собранные сведения позволят определить приоритеты в важности информации разного характера, оптимальное соотношение объемов материалов, а также найти потенциальных авторов, готовых сотрудничать с изданием.
Одна из важнейших функций КИ - коммуникационная, поэтому еще до выхода первого номера нужно установить эффективную обратную связь с целевыми группами. Самыми распространенными ее формами считаются:
Разработка названия и формата издания - вопрос творческий и во многом судьбоносный: «Как корабль назовешь, так он и поплывет…» Положительное отношение к бренду компании формируется и стилистикой, и дизайнерским решением, и выбранной цветовой гаммой, и качеством полиграфии. Оформление КИ нельзя отдавать на откуп штатному дизайнеру либо аутсорсинговому агентству. Внешний вид каждого номера должен отражать специфику бизнеса (например, для оформительских решений банковской прессы целесообразен консерватизм; для корпоративного СМИ компании, торгующей электроникой, уместна футуристическая концепция и т. п.). Особенно важен дизайн обложки - «лицо» издания, ее главная задача - привлечь внимание читателя.
Некоторые компании регламентируют технические детали: требуют от художников и дизайнеров неукоснительного соблюдения корпоративных цветов, размеров, шрифтов, наличие или отсутствие плашек, врезов и т. д. Все-таки лучше доверить эту работу профессионалам. Излишне строгое следование раз и навсегда установленным канонам лишает издание динамизма, может даже стать серьезным препятствием для творческой работы над проектом. Гибкость подхода - вот возможность найти «золотую середину»: дизайнер должен учитывать корпоративные стандарты, но не относиться к ним, как к застывшей догме.
При подготовке каждого номера очень важно соблюдать заявленный объем материалов и дату выхода, иначе издание потеряет интерес и доверие читателей, особенно если они принимают участие в интерактивных проектах.
Тираж издания зависит от размера компании и количества сотрудников. Желательно, чтобы каждый человек мог получить личный экземпляр (многие забирают газету/журнал домой и с гордостью демонстрируют друзьям, родственникам). Необходимо также предусмотреть некоторое количество экземпляров для партнеров по бизнесу. При расчете тиража предлагаю воспользоваться следующей формулой:
Тираж корпоративного СМИ = штат сотрудников х 1,5
Принять решение о периодичности выхода издания и качестве полиграфии поможет анкетирование сотрудников, разумеется - в пределах финансовых возможностей компании.
Что касается технологии изготовления, то варианты могут быть следующими: ризография (от одного до четырех цветов), черно-белый или цветной ксерокс, офсетная печать. Качество печати и бумаги зависят от бюджета данного проекта. Важно, тем не менее, соблюдать баланс: корпоративное издание высокотехнологичной компании или респектабельного банка не может быть отпечатано на ризографе в три прогона со степенью допуска на смещение цветов 5 мм.
В ХХI веке не стоит «зацикливаться» на традиционной «бумажной» версии издания. Если уровень технического оснащения компании позволяет каждому из сотрудников получать рассылку на свой персональный рабочий компьютер, то электронная версия даже более приемлема, чем печатная.
Шаг четвертый. Внутренняя PR-компания по продвижению КИ. Нельзя «бросать» на произвол судьбы новорожденное «дитя»: нужно подготовить коллектив к появлению новичка, представить его всем жителям «корпоративной планеты», рассказать о нем и показать его с лучшей стороны. Для этого:
Шаг пятый. Создание редакции. О моем первом опыте формирования редакции можно написать рассказ или даже небольшой «производственный роман»… Это было в 2000 году. Небольшую черно-белую газету формата А3 (ее макет прилагался к бизнес-проекту внутреннего КИ) мой руководитель предложил размножать на офисном ксероксе. В моем же понимании - нужно было создать редакцию: пригласить журналистов, дизайнера, фотографа, провести большую работу по допечатной подготовке, найти хорошую типографию… Как это часто бывает, победила «экономия», поэтому довольно продолжительное время проектом занималась я одна.
Накопленный опыт позволяет мне адекватно оценить преимущества и недостатки частичного и полного аутсорсинга выпуска КИ. Рассмотрим несколько вариантов формирования редакции и выясним, на каких этапах аутсорсинг целесообразен.
Ситуация 1 (рис. 1 ). Формально участников двое, фактически - один: ответственный редактор выполняет функции проектного менеджера, журналиста, дизайнера, верстальщика и пр. Единственное преимущество этого подхода - низкая себестоимость выпуска КИ. Все процессы «идут» исключительно благодаря энтузиазму этого человека, он единственный «ресурс»: и менеджер, и исполнитель в одном лице…
Рис. 1
Успех возможен, если этому сотруднику действительно интересна работа журналиста и редактора, если он настоящий профессионал, знаком с допечатной подготовкой. Но недаром говорится: один в поле не воин. Способности одного-единственного человека ограничивают возможности корпоративной газеты.
Ситуация 2 (рис. 2 ). В этом случае можно ожидать, что, по крайней мере, внешний вид КИ порадует глаз читателя. Но вот за качество текстов в таком издании я бы не поручилась. Кроме того, в силу занятости ответственного редактора тактическими вопросами он почти (или совсем) не сможет уделять внимание стратегии использования этого инструмента, его развитию. Следовательно, КИ не станет оказывать влияния на бизнес-результаты, это будет издание информационно-развлекательного характера.
Рис. 2
Ситуация 3 (рис. 3 ). Следующая «ступень эволюции» редакции уже позволяет использовать КИ как собственно управленческий инструмент : руководители HR- и PR-служб выстраивают такое издание, чтобы оно позволяло решать стратегически важные для организации вопросы. С помощью КИ цели компании «каскадируются» - от стратегических целей до личных задач каждого сотрудника на своем рабочем месте. Издание становится инструментом мотивации персонала, развития корпоративной культуры. С его помощью также часто решаются важные задачи внутренней политики - установление иерархии отдельных подразделений и менеджеров. Работники разных подразделений узнают о достижениях (или проблемах) друг друга, развивается чувство единства коллектива.
Рис. 3
Ответственный за проект сотрудник нуждается в постоянной поддержке его инициатив со стороны руководителя компании, благодаря чему проект КИ будет восприниматься всеми сотрудниками компании с должной серьезностью.
Дальнейшее развитие издания не всегда проходит гладко. Возможны две крайности: либо оно станет исключительно «рупором Большого Босса», либо «корпоративным Бульваром». В первом случае руководитель компании рассматривает КИ как средство для удовлетворения собственных амбиций, в результате издание теряет интерес и доверие читателей. Во втором - редакционная группа очень слабо освещает аспекты бизнеса компании, не публикует аналитические материалы, связанные с развитием организации, с исследованием ее положения на рынке. Вместо этого КИ заполняется развлекательной информацией, по сути, ничем не отличаясь от сборников кроссвордов и анекдотов. Руководству следует прямо поставить перед редакцией задачу освещения корпоративной жизни .
Ситуация 4 (рис. 4 ). К аутсорсингу обращаются из соображений экономии времени, или если компания располагает значительными финансовыми ресурсами на реализацию имиджевых проектов. Такой подход имеет свои достоинства: профессиональная верстка, хорошая стилистика, качественные иллюстрации. Однако использование внешнего провайдера приводит к недостаткам - шаблонности. «Конвейерный» продукт похож на массу КИ других компаний, он не дает сотрудникам пережить чувство причастности к его подготовке. Листок, изготовленный «по шаблону», не может стать «своим», быть средством коммуникации этой конкретной компании. Выход - ответственный за проект сотрудник сам должен быть копирайтером, чтобы следить за содержанием издания, которое готовит аутсорсинговая компания (издательский дом или пресс-агентство).
Рис. 4
Выбор той или иной конфигурации проекта КИ определяется многими факторами: спецификой бизнеса, интересами руководителя и топ-менеджеров, квалификацией ответственного за издание сотрудника и, не в последнюю очередь, величиной выделенного на «культуру» бюджета.
Как же будет выглядеть состав редакции, если руководство компании решило, что над изданием должны работать собственные штатные сотрудники? Обычно в состав редакции включаются:
Принимая решения о комплектации редакции, очень важно объективно оценить возможности сотрудника, ответственного за выпуск КИ. Именно от его профессионализма и энтузиазма во многом зависит успех всего проекта.
Приведу пример. В известную украинскую компанию на должность PR-менеджера был принят студент выпускного курса факультета журналистики. Его назначили ответственным за выпуск журнала для клиентов и газеты для сотрудников. И журнал, и газета выходили уже на протяжении трех лет, так что новичку не пришлось начинать проект с нуля. Однако через восемь месяцев редактор был уволен. Основание? В очередном (за август) выпуске журнала для клиентов стояла информация о майских праздниках и Дне защиты детей. Президент компании не подписал этот номер к печати. Один-единственный номер внутренней газеты таки вышел, но вместо обычных тридцати двух в нем оказалось всего восемь полос.
Почему же молодой специалист не справился с задачей? Во-первых, у него не было опыта проектного менеджера, поэтому он не смог грамотно организовать работу по выпуску номера. Не был составлен план содержания каждого номера, план подготовки статей (поступление от автора - редактирование - согласование - подготовка верстки - согласование). Материалы писались бессистемно, «по ходу событий». Во-вторых, он не знал, что собой представляет издательский технологический цикл. Не последнюю роль сыграло и отсутствие опыта журналисткой деятельности. Трудности во взаимоотношениях с людьми не позволили молодому человеку найти помощников-единомышленников среди работников компании.
Выпуск КИ - задача, которая под силу только хорошо подготовленному специалисту, работающему на стыке журналистики, PR, рекламы, психологии, менеджмента и управления персоналом. Ответственный редактор должен понимать, что эффективный медиа-продукт - это не только сумма идеологических постулатов и технологии издательского дела, но и канал живой коммуникации. Поэтому создать его могут только лояльные и преданные компании люди.
Шаг шестой. Бюджетирование
Проект по созданию собственного корпоративного издания требует значительных инвестиций. Бюджетом какого именно подразделения компании будет предусмотрено его финансирование (отдела маркетинга или HR-департамента), зависит от специфики бизнеса и сложившейся в компании ситуации. Если планируется использовать КИ в большей степени как инструмент продвижения продукции , тогда медиа-проектом занимаются маркетологи. Если же КИ рассматривается скорее как инструмент управления персоналом , за его подготовку отвечают эйчары.
|
Вовсе не обязательно, чтобы финансирование КИ проходило по статье чистых затрат. Если журнал привлечет внимание рекламодателей (прежде всего, работающих на местном рынке компаний, для которых представляет интерес целевая аудитория издания) он может стать источником прибыли! Например, сотрудники и партнеры Сигарного дома «Фортуна», составляющие целевую аудиторию нашего корпоративного журнала, рассматривались как потенциальные покупатели одной из элитных торговых марок одежды. Некоторое время по договоренности с редакцией на четвертой странице обложки каждого номера размещалась реклама бренда этой компании. Организации, занимающиеся дистрибуцией, успешно сотрудничают с иностранными партнерами-производителями, имеющими в бюджете значительные средства на продвижение бренда. К примеру, крупнейший в Украине дистрибьютор детской косметики «Бюбхен» компания «Европродукт», располагающая разветвленной сетью розничных супермаркетов «Антошка», размещает на страницах журнала для клиентов интервью с лояльными покупателями, тематические кроссворды, фотоконкурсы с плейсментом продукции «Бюбхен». Подготовку этих материалов финансирует производитель косметики. В таком тандеме выигрывают все: поставщик размещает информацию о продуктах в журнале, целевая аудитория которого на 100% состоит из его потенциальных и реальных потребителей; дистрибютор минимизирует расходы на выпуск журнала, родители получают полезные сведения о товарах, а дети - качественный уход. |
Рассмотрим подробнее процесс подготовки и утверждения бюджета корпоративного издания.
1. Чтобы застраховать издание от участи проекта-однодневки, настоятельно рекомендую составить для него годовой бюджет (даже если к моменту запуска проекта бюджет компании уже утвержден и в нем не предусмотрены эти расходы). На первом этапе очень важно реально оценить комплекс материальных ресурсов и прочих расходов, необходимых для выпуска качественного продукта.
Сначала необходимо определить основные характеристики проекта :
вид (печатное издание, электронная версия). Если планируется выпуск «осязаемого» издания, нужно оценить стоимость бумаги, способа печати, доставки и т. д.;
Если принято решение привлекать внешних провайдеров, то далее нужно составить брифы* и разослать их подрядчикам требуемых услуг. Для того чтобы определить оптимальное соотношение цена/качество, следует обратиться к нескольким специализированным компаниям и рассмотреть предоставленные образцы продукции. Так удастся выбрать оптимальный вариант по соотношению цена/качество.
Затем нужно определить основные статьи расходов:
2. Следующий этап - систематизация всех полученных данных в едином документе , в котором приводятся:
3. Заключительный этап - утверждение бюджета руководителем подразделения. Во время защиты бюджета необходимо обосновать (если планируется привлечение рекламодателей):
Большинство руководителей склонны сокращать бюджеты «на культуру», однако в данном случае экономия в малом может обернуться большими потерями: низкое качество, невыполнение сроков выпуска и т. д. Поэтому для перестраховки (чтобы таки получить оптимальный бюджет) советую коллегам пойти на небольшую «военную хитрость»:
Корпоративный журнал - это «визитная карточка» компании, поэтому экономия должна быть разумной , не нарушающей баланс стоимость/ качество. Чрезмерная экономия (на бумаге, дизайне, корректуре) неизбежно отразится на качестве, следовательно, может повлиять на репутацию организации в целом.
С точки зрения экономии рациональнее сосредоточиться на повышении уровня квалификации персонала. К примеру, дизайнера можно направить на курсы фотохудожников, приобрести для редакции собственную цифровую фотокамеру. Эти затраты окупятся за пару месяцев. А обучающие программы для ответственных редакторов позволяют экономить главный ресурс - время.
Необходимые для работы навыки приобретаются и при обсуждении каких-либо проблемных моментов в кругу коллег, их опыт помогает совершенствоваться и находить новые эффективные решения.
Очень часто на различных конференциях и семинарах меня спрашивают: «Можно ли выпускать КИ с «нулевым» бюджетом?» Да, можно, если бюджет не выделен в отдельный проект, услуги типографии отнесены к «рекламной полиграфии», а остальные аутсорсинговые услуги выполняются агентством на условии абонентской платы по принципу full service . Более того, возможен вариант подготовки всего контента одним-единственным сотрудником компании.
Экономия очевидна, но только при условии необычайно высокого уровня профессиональной подготовки сотрудника. Если такой сотрудник есть, нужно подумать: целесообразно ли использовать высокопрофессионального журналиста/ редактора/ литредактора/ корректора/ фотохудожника для выполнения задач, с которыми отлично справится агентство (фотосессии, интервью, редактирование и т. д.)? Возможно, он принесет большую пользу для компании, если будет выполнять более сложные задачи. Не праздный вопрос: сколько такой «многостаночник» будет стоить?
Шаг седьмой. Управление проектом (планирование, организация, мотивация, контроль). Роль менеджера проекта КИ - управлять процессом его создания. В этой работе самое важное - стратегическое определение целей и задач издания и умение организовать работу команды, а не навыки журналиста или дизайнера. Идеологическая линия КИ, балансировка материалов для всех рубрик, наполнение портфеля, донесение до каждого члена проектной команды объема его ответственности, четкий тайм-менеджмент - вот круг вопросов, которыми обязан заниматься руководитель. Таким образом, менеджер проекта ответственен за составление и выполнение:
Разработка стратегического плана КИ состоит из восьми этапов (табл. 1 ). До начала собственно планирования выпусков следует четко знать, какое количество людей и кто именно будет трудиться над проектом.
Табл. 1. Разработка стратегического плана корпоративного издания
|
Этапы |
Мероприятия |
| 1. SWOT-анализ PR-активности компании | Проанализируйте сильные и слабые стороны работы компании с общественностью, а также возможности развития и угрозы для ее имиджа. Обратите внимание на особенности корпоративной культуры, официальные и неформальные каналы внутренней коммуникации, работавшие до появления КИ. Соберите все рекламные материалы, подготовленные для выставок и презентаций, и проведите контент-анализ: что и как в них рассказывалось о компании, персонале, продукции? |
| 2. Определение целевых групп КИ | Начните с определения формальных и неформальных лидеров структурных подразделений, а также активных сотрудников. Выявите тех, кто больше всех заинтересован в выходе КИ и готов принять участие в подготовке первого выпуска |
| 3. Определение ключевых тем КИ | Проанализируйте, что в поведении сотрудников требуется изменить (борьба с опозданиями; соблюдение дресс-кода и т. п.), и каким образом можно добиться этого с помощью КИ |
| 4. Позиционирование КИ | Оцените конкурентов КИ, способных отвлечь внимание аудитории (СМИ, другие каналы коммуникации, имеющиеся в компании, - интернет, доска объявлений, общение в курилке и пр.). Продумайте, чем КИ будет от них отличаться |
| 5. Маркетинг-микс* | Определите:
Качественные и количественные характеристики издания; Членов редакции, ответственных за распространение КИ; Условия получения КИ целевой аудиторией; Цену КИ. Например, клиентское издание может вручаться клиенту бесплатно при покупке товара/услуги на определенную сумму в качестве бонуса, реже - продаваться в торговом зале. Варианты распространения зависят от цели издания и специфики целевой аудитории. Сформулируйте короткий и лаконичный девиз распространения. Например, «Читайте, пока горячее!» - для КИ хлебобулочного или металлургического комбината |
| 6. Мониторинг эффективности КИ | Определите, по каким критериям будет оцениваться эффективность КИ. В качестве инструмента оценки чаще всего выступает анкетирование читательской аудитории. Не забывайте, что КИ должно нравиться собственнику компании, это очень важно! |
| 7. Подготовка годового бюджета проекта | Согласуйте, на затраты какого подразделения будут отнесены расходы на КИ (департамент персонала, маркетинга, рекламы или PR). Опишите прогнозируемые объемы поступлений от рекламы в КИ, если это планируется |
| 8. Составление плана выполнения работ, процедуры согласования материалов | Разработайте процедуру сбора, подготовки и согласования материалов; создайте шаблон плана номера |
| _________________
* Набор маркетинговых инструментов, используемых для решения маркетинговых задач на целевом рынке: продукт, персонал, цена, место, продвижение. |
|
Хорошо проработанный стратегический план КИ - фундамент проекта. Но это лишь начало, удачный старт длительного марафона. Важно также соблюдать выполнение тактического плана при работе над каждым номером.
Прежде всего, следует составить график технологического цикла подготовки КИ. Например, если издание ежемесячное, весь цикл редакционных работ должен занимать не более трех недель. Каждый этап цикла разбивается на задачи, причем обязательно указываются сроки исполнения и ответственные сотрудники.
Рис. 1. Издательский цикл
График работы помогает выдерживать сроки подготовки каждого номера. Во время работы над текущим номером необходимо постоянно сверять план с фактическим положением дел. Главное - активно управлять процессом.
Если по каким-либо причинам срываются сроки выполнения отдельного пункта плана (например, автор не успевает подготовить статью), следует искать резервные варианты. В портфеле редакции обязательно должны быть запасные материалы. Важно также своевременно напоминать корреспондентам и авторам об их обязательствах перед редакцией. Еще одно «узкое место» - типография. У вас должна быть альтернатива для размещения заказа, если в обычном месте печати тиража вдруг возникнут форс-мажорные обстоятельства.
Отдельного внимания заслуживает вопрос получения материалов для КИ. Корпоративная культура оказывает большое влияние на стиль работы редакции. К каждому потенциальному автору материала нужно искать индивидуальный подход. Если от сотрудников компании систематически требуется участие в подготовке объемных материалов, одним доброжелательным разговором или письмом с просьбой о сотрудничестве не обойтись. (Особенно, если речь идет о клиентских изданиях, в которых нужно знать специфику товара или услуги.) Необходимо, чтобы в Положении о КИ были прямо зафиксированы обязанности сотрудников: формировать материалы для издания. Эти обязанности следует отразить в должностных инструкциях. Нелишне также предусмотреть вознаграждения для постоянных авторов
Шаг восьмой. Разработка «Положения о КИ». Этот нормативный документ регламентирует сферы ответственности, обязанности и полномочия сотрудников редакции и привлеченных аутсорсинговых агентств. Цели Положения:
Базой для создания этого документа является качественно подготовленный план КИ, о котором говорилось выше.
В структуре «Положения» должны быть отражены:
Если издание ориентировано на внешних потребителей, в «Положении» необходимо зафиксировать задачи оказания влияния на целевую аудиторию. Например, публикация прайс-листов, информации об акциях, PR экспертных оценок, бенчмаркинговых исследований, а также развлекательного компонента (ТВ-программы, истории из жизни сотрудников) и т. п.
Схема распределения ответственности подразделений компании за подготовку материалов в КИ приведена в таблице 2 .
Табл. 2. Ответственность подразделений за наполнение корпоративного издания
|
Ответственные за подготовку материалов |
Тематика |
| Редакция (выпускающий редактор, корреспонденты) | Стратегия компании: комментарии первых лиц.
Новости: место компании на отраслевом рынке, основные тенденции, внедренные инновации. Привлечение стратегических партнеров. Участие компании в социально значимых мероприятиях. Публикация отрывков из литературных произведений. Подготовка конкурсов |
| Отдел персонала |
Процедуры разрешения трудовых споров. Кадровая политика. Кадровый резерв. Социальные вопросы. Проблемы охраны труда. Программы мотивации. Бонусная программа (соревнования, конкурсы). Возможности карьерного роста. Программы обучения (в том числе освещение уже прошедших мероприятий). Обратная связь (анкеты, опросы и т. д.) с филиалами. Корпоративные мероприятия, праздничные даты |
| Отдел маркетинга |
Зарубежный опыт. Бонусные программы (соревнования, конкурсы для продавцов розницы и дистрибуции). Освещение акций, проводимых среди продавцов |
| Отдел импорта | Политика компании в работе с партнерами.
Стратегия компании в продвижении новых продуктов. Лучшие практики работы с партнерами |
| IT-отдел | Сообщения о новых проектах, находящихся на стадии внедрения в компании.
Ответы на часто встречающиеся вопросы к системному администратору |
Если проект предназначен для сотрудников компании, сегментация целевых групп может строиться на основе основных групп работников. Составьте перечень потребностей каждой категории читателей КИ и для удобства сведите данные в таблицу (табл. 3 ).
Табл. 3. Структура потребности целевых групп КИ в информации
|
Аудитория |
Информационные запросы |
| Генеральный директор, топ-менеджеры | Место компании на отраслевом рынке, основные тенденции рынка. Вопросы управления персоналом. Достижения компании в целом и отдельных подразделений. Психологическая атмосфера в коллективе. Обратная связь (анкеты, результаты опросов и т. д.) |
| Сотрудники финансового, аналитического подразделения, бухгалтерии | Новые нормативные документы.
Новые методы работы. Место компании на отраслевом рынке, основные тенденции. Профессиональное обучение, перспективы профессионального роста. Изменения в функциональной структуре компании. Корпоративная жизнь (праздничные даты и т. п.) Интересные факты, конкурсы |
| Руководители среднего звена | Видение руководством стратегических целей и путей их достижения.
Лучшие практики работы с партнерами. Место компании на отраслевом рынке, основные тенденции. Технологии эффективной организации труда. Изменения в функциональной структуре компании. Корпоративная жизнь (праздничные даты и т. п.) |
| Отдел дистрибуции | Стратегия компании в продвижении новых продуктов.
Программы мотивации сотрудников. Бонусные программы (соревнования, конкурсы). Возможности для повышения квалификации и карьерного роста. Лучшие практики работы с партнерами. Место компании на отраслевом рынке, основные тенденции. Корпоративная жизнь (праздничные даты и т. п.). Интересные факты, конкурсы |
| Торговый персонал | Новости из головного офиса.
Место компании на отраслевом рынке, основные тенденции. Возможности повышения квалификации и карьерного роста. Лучшие практики продаж, истории брендов. Новости международных выставок. Корпоративные мероприятия, праздничные даты. Интересные факты, конкурсы |
В Положении необходимо также определить, каким образом осуществляется систематический мониторинг интереса персонала к материалам в различных рубриках КИ. Например, «не реже одного раза в год в компании проводится независимое исследование с привлечением внешнего агентства для определения эффективности КИ, диагностика отношения сотрудников компании к изданию. Отчет об этой работе предоставляется генеральному директору, директору по персоналу, директору по маркетингу и ответственному редактору издания».
В Положении также регламентируется работа редакции и весь технологический цикл подготовки КИ. Документ должен давать четкие ответы на вопросы:
В Положении определяются:
Можно оговорить, что индивидуальные фото сотрудников поступают исключительно из картотеки редакции КИ, и определить процедуру составления этой картотеки. Например, «с этой целью раз в три месяца в офис приглашается профессиональный фотограф. О его визите сотрудники оповещаются за два-три рабочих дня. Комплект фотографий сотрудник получает в распечатанном виде и заверяет фото для публикации личной подписью. Данные фотоматериалы могут использоваться редакцией КИ без дополнительного согласования с человеком. Фотосессия генерального директора проводится по отдельному графику». Это позволит избежать недовольства работников качеством фотографий.
Руководителю проекта важно научиться отслеживать, на какой стадии находится подготовка текущего номера. Постоянный контроль процесса подготовки КИ обеспечивает своевременный выход номеров, без срывов и опозданий.
Шаг девятый. Запуск технологического цикла КИ. Чтобы постоянно держать под контролем весь процесс выпуска (от разработки плана до распространения), нужно разбить технологический цикл на отдельные этапы. Такого «слона», конечно, трудно съесть целиком, но можно разрезать на «бифштексы» (рисунок 2 ).
Рис. 2. Технологический цикл создания КИ
Планирование контента. Составление тематического плана - основа работы над КИ. Рекомендуем планировать не только следующий, но и ближайшие три-четыре выпуска. Это позволит редакции гибче подходить к выбору материалов, уделять их подготовке больше времени и строго соблюдать график.
Все материалы КИ для сотрудников условно можно разделить на информационные (новости, интервью, аналитические обзоры и т. д.) и развлекательные (конкурсы, кроссворды и т. п.). Контент клиентского КИ зависит от маркетинговых задач, он подбирается в соответствии с потребностями целевой аудитории.
Тематика выпуска внутреннего КИ определяется исходя из текущих целей организации и главных событий в жизни компании. При составлении плана выпуска важно соблюдать баланс материалов, представляющих различные подразделения и отдельных работников.
В каждой организации со временем складывается группа авторов, активно сотрудничающих с редакцией. Чтобы расширить их круг и разнообразить материалы, стоит составить список людей, которых вы хотели бы привлечь в качестве авторов - на постоянной основе или для подготовки какого-то конкретного номера. Людям, не имеющим специального образования и писательской «жилки», как правило, трудно готовить традиционные статьи. Им можно предложить и другие форматы: блиц-опрос, комментарий, интервью, личные заметки, дневник и т. п. Чем больше разных авторов из различных подразделений компании будут представлены в КИ, тем лучше.
Сбор материалов. Наметив основные темы, переходим к сбору фактажа. На этом этапе необходимо определить, кто из сотрудников (или внешних компаний-партнеров) может предоставлять нужную информацию и из каких источников ее получает.
Важно, чтобы человек хотел готовить материалы. Вероятно, не все потенциальные авторы сразу же «загорятся» желанием сотрудничать с редакцией. В случае отказа проанализируйте его причину: если дело в сроках, запланируйте интервью на следующий выпуск КИ; при нехватке времени у автора постарайтесь найти компромисс. Будьте тактичными и корректными, запаситесь терпением и толерантностью. Для большинства работников компании сотрудничество с редакцией - проявление доброй воли, а не должностные обязанности, поэтому постарайтесь искать наиболее приемлемые для авторов формы сбора информации.
Кому-то удобнее ответить на вопросы устно: договоритесь о встрече с таким человеком и побеседуйте. Как лучше фиксировать интервью, отзывы, комментарии? Можно записать на диктофон или законспектировать. На мой взгляд, самым удобным вариантом, уменьшающим трудозатраты и ускоряющим обработку материала, является набор текста на компьютере во время беседы. Однако запись ответов непосредственно при интервьюировании часто создает психологический барьер в общении. Классическая запись на диктофон во многих случаях предпочтительнее. Для тех, кому легче формулировать мысли письменно, составьте ориентировочный список вопросов, по ним они смогут самостоятельно подготовить материал.
Когда речь идет о корпоративной культуре и единстве коллектива, мелочей не бывает. Нельзя сводить все содержание КИ исключительно к монологам «золотых» и «белых» воротничков. Уважительное отношение ко всем своим сотрудникам - показатель здоровья компании.
Самое главное - увлекайте людей творчеством! При каждом удобном случае пиарьте и своих лучших авторов, и новичков!
Редакционная подготовка материалов. Не следует увлекаться литературными изысками, это не всегда уместно во внутреннем КИ. Как этикетка должна подходить по размеру, форме и стилю предлагаемому товару, так и подготовленный текст должен соответствовать теме, интересам аудитории и целям издания. Главная задача редакционной обработки - получить материал, в котором нужная информация будет изложена понятно , причем она окажет на читателя требуемое эмоциональное воздействие .
Вычитка. Если на этапе сбора материалов в редакции то и дело раздается возглас: «Автора! Автора!», то после редакционной подготовки частенько слышен другой: «Корректора! Корректора!» Как бы ответственно ни подходили люди к своей работе, в материалах неизбежно встречаются «очепятки» и ошибки - стилистические, орфографические и пунктуационные. Несколько пропущенных в тексте ошибок могут испортить впечатление от прекрасной статьи, наложить негативный отпечаток на отношения с автором материала, отрицательно сказаться на репутации КИ и компании в целом. Нелепую опечатку в фамилии топ-менеджера (или, упаси боже, собственника) могут счесть оскорблением, пропущенная буква в названии компании-партнера портит деловые отношения. Не стоит экономить на важном! Обязательно предусмотрите должность корректора в структуре КИ.
Согласование. Если руководитель компании возьмется лично вычитывать все выпуски КИ, то обеспечить своевременность их выхода будет весьма проблематично. Ответственность за проект должна быть делегирована одному из начальников структурных подразделений (например, директору по маркетингу и/или директору по персоналу).
Согласовывать для печати тексты первых лиц компании (подаются на подпись в распечатанном виде) и все остальные материалы можно раздельно. В целом этот процесс для каждого выпуска выглядит следующим образом:
Особенно тщательно следует проверять (вместе с сотрудниками отдела персонала) правильность написания имен и фамилий, названия должностей и подразделений.
Дизайн, верстка. Дизайнерское решение для оформления корпоративного издания подбирается исходя из целей проекта. Цель клиентского издания - продвижение товаров (брендов), поэтому тексты по сравнению с «картинкой» играют в нем второстепенную роль. Для внутреннего КИ целью является формирование лояльности сотрудников, то есть его дизайн должен облегчать восприятие информации: крупный шрифт, удобное форматирование, гармоничные сочетания цветов.
Особое внимание следует уделить таким вопросам:
Прежде чем сформулировать задание штатному дизайнеру (либо аутсорсинговому агентству) на разработку дизайна и макета КИ, ответственному редактору нужно прояснить все эти вопросы.
Тиражирование. Чтобы найти оптимальное соотношение цена/качество, необходимо изучить региональный рынок полиграфических услуг. Прежде чем заключить крупный контракт, советую предварительно сделать мелкий заказ для того, чтобы проверить качество печати и сервиса. К примеру, в нескольких типографиях можно напечатать листовки (плакаты, афиши), посвященные дню основания компании.
Распределение. От своевременной и качественной логистики во многом зависит результат работы над проектом. Досадно, когда весь тираж оказывается в одном филиале компании при наличии десяти в разных городах. А ведь нужно, чтобы издание было доступно целевой аудитории, то есть его выпуски должны быть там, где потенциальные клиенты проводят время в ожидании. Например, в салонах красоты, банках, аптеках, в самолетах, отелях, ресторанах, супермаркетах, кинотеатрах и т. п. Чтобы распространить многотиражное издание для клиентов, целесообразно привлечь крупный издательский дом или специализированную компанию по распространению прессы.
Шаг десятый. Получение обратной связи. Мы часто удивляемся: почему целевая аудитория остается равнодушной к рекламе, несмотря на миллионные бюджеты и все ухищрения «креативщиков»? В такой рекламе нет ответа на вопрос «Что-Здесь-Есть-Для-Меня?» Обратная связь как раз и позволяет оценить - находят ли читатели в каждом номере что-нибудь «для себя»?
Если подготовка и распространение издания проводятся в соответствии с принципом «персонально о каждом сотруднике - персонально каждому сотруднику», тогда каждый номер превращается в маленький праздник для всего коллектива!
Установить эффективную обратную связь с целевыми группами необходимо еще до выхода первого номера. Самые распространенные ее формы:
Важным фактором успешного развития КИ является обратная связь от профессионалов-медийщиков: периодическое привлечение внешних экспертов и бенчмаркинг - сравнение достигнутого уровня с лучшими практиками других компаний. Открытость редакции «веяниям времени», стремление к профессиональному росту пойдут КИ только на пользу.
Тайм-менеджмент для редакции
Сотрудники, которые в дополнение к своим основным обязанностям занимаются еще и проектом КИ, испытывают хронический дефицит времени. Справиться с ним помогут простые приемы управления временем:
Загляните в будущее
Каждый проект живет и успешно развивается только до тех пор, пока создатели верят в его будущее. Стивен Кови (Stephen Covey ), гуру менеджмента, различал «реактивный» и «проактивный» подходы к жизни.
Научитесь проактивно подходить к работе над проектом КИ. Постарайтесь представить себе сотый выпуск, причем в мельчайших подробностях. Каким он будет? Напишите небольшое эссе: Каким вы видите свое детище в будущем? Какими материалами наполнен номер? Какие иллюстрации привлекают внимание в юбилейном номере? Кто держит этот номер в руках? Какие эмоции он вызывает у этого человека? Какой материал стал главным в выпуске?
Этот прием - «визуализация будущего» - позволит вам не зацикливаться на проблемах и неудачах прошлого. А когда человек растет и профессионально развивается, совершенствуются и проекты, над которыми он работает.
Фиксация информации, превращение ее в качественный текстовый материал требует значительной переработки данных. Часто люди, прекрасно излагающие свои мысли устно, не справляются с подготовкой статьи… Но наличие или отсутствие журналистских навыков у потенциальных авторов не должно определять принятие решения о сотрудничестве с редакцией. В то же время отсутствие специального образования у работников, которым поручен выпуск КИ, не является оправданием некачественной работы над материалами. Всякому делу можно научиться, если «технологизировать» его. Готовить материалы для КИ под силу большинству обычных людей. Главное здесь - желание и постоянная практика.
Общий план написания статьи выглядит следующим образом:
«Умение писать» - это синтез интересного для читателя содержания текста, удобной для восприятия формы и эмоциональности изложения (оформления) материала.
Последуем совету Аристотеля: «Человеку следует говорить так, как говорят простые люди, мыслить так, как мыслят мудрецы, - и тогда каждый сможет понять его, и мудрые люди признают его». Употребляя простые и емкие слова, можно составить хороший текст статьи - конечно, если вам есть что сказать. Простое по форме изложение сути - это высший пилотаж для создателя текстов.
Прежде чем приступить к оформлению собственно текста, соберите и проверьте фактаж . Расставьте акценты, а затем - подбирайте слова и выстраивайте предложения. Даже очень сложный товар, услуги или процессы можно описать простым, доступным языком, если вы понимаете предмет и логично компонуете материал.
«Растекаясь мыслию по древу» или насыщая текст неточностями, можно совершить большую ошибку: важные события и факты могут быть неправильно истолкованы читателями, что причинит КИ и компании большой вред. Информируя целевую аудиторию, редакция обязана помнить: время читателя - самый ценный и невосполнимый ресурс. Пространные монологи и литературные красивости, увеличивающие объем материала, здесь неуместны.
Формат и структура статьи в КИ
Структурирование каждого материала в КИ подчиняется общей для всех литературных произведений логике: 1) вступление; 2) основная часть; 3) заключение. Последовательность расположения ответов на вопросы из «формулы Квинтилиана» зависит от творческого стиля автора статьи и главного редактора КИ.
После того как определены тема, форма и структура материала, следует, основываясь на собранном фактаже, сделать предварительный план статьи и ее набросок (черновик). Неважно, набираете вы текст на компьютере или пишете на листе бумаги. Главное - результат. Черновой материал дорабатывается и улучшается в процессе работы над ним. Не стремитесь сразу написать идеальный текст, этот «перфекционистский» подход часто заводит авторов в тупик. Во время написания статьи основная задача - полно и внятно передать содержание события, а не подобрать «правильные» или «красивые» слова. После того как текст в основном написан, отложите его на некоторое время (хотя бы на 15–20 минут), а затем прочитайте целиком, заменяя повторяющиеся слова синонимами, исправляя стилистические и грамматические ошибки. Старайтесь избегать словесных клише, чрезмерно длинных предложений и жаргонизмов.
Эмоциональное наполнение
Прочтите полученный текст еще раз вслух. Какие эмоции вызывает этот материал у вас? Соответствует ли тон статьи ее содержанию? Уместен ли здесь пафос, напористость или больше подойдут сдержанность и мягкость? Какую эмоциональную реакцию вызовет материал у читателя - уважение, доверие, смятение, гнев, одобрение, недоумение? Какой результат вы хотели бы получить в итоге: усвоение ключевого тезиса статьи? осведомленность о конкретном факте? изменение мнения и поведения целевой аудитории? конкретное ответное действие (например, получение писем или заполненных анкет от читателей и т. д.)?
Избегайте в тоне материалов сарказма, высокомерия, агрессии. Полное табу - на обвинения и оскорбления в адрес кого бы то ни было. Однако это не значит, что стиль КИ должен напоминать «приторный сироп». Корпоративное лицемерие - одна из самых неприятных крайностей, которая допускается редакцией в погоне за созданием образа «идеальной компании». Среди первых признаков такого лицемерия - безобидные, на первый взгляд, требования: заменять в материалах все слова с частицами «не» на «позитивные» синонимы. Не публиковать писем читателей, в которых поднимаются проблемы компании или содержится критика руководства. В результате КИ теряет доверие, становится мертвой бумажкой. Компания - живой организм, поэтому у нее, как у всего живого, есть проблемы, «узкие места» в работе и т. п. Подача проблемных моментов в корпоративной прессе должна быть честной и достойной.
Пройти «огонь, воду и медные трубы», оставаясь при этом полезным для бизнеса и интересным для читателей - в этом и заключается профессионализм редакции КИ!
Как придумать заголовок?
Заголовки текстов - это своего рода «фасад» вашего проекта. Яркие, емкие заголовки, в первую очередь, формируют восприятие издания как единого целого. Кроме того, перечень заголовков составляет содержание номера. Именно по ним определяется уровень профессионализма, хороший вкус и креативность редакции. В них же неотвратимо проглядывает корпоративное лицемерие, отсутствие профессиональной подготовки, нарушение корпоративной этики.
Задача заголовка - передать суть материала. Конечно, не всегда просто акцентировать какой-либо конкретный вопрос в материале объемом на две-три страницы, но навык написания заголовков приобретается в процессе работы. Не зря говорят, что учиться поварскому искусству лучше всего стоя у плиты.
В корпоративной прессе не место двусмысленностям, игре слов с упором на чувство жалости, брезгливости, сексуальные мотивы, агрессию и т. п. Прежде чем добавить в заголовок «перца» или «соли», подумайте о том, что название материала - это первые слова, которые вы говорите при встрече человеку из целевой аудитории КИ. Представьте перед собой вашего коллегу или знакомого и прочитайте все заголовки выпуска. Какие эмоции отразятся на его лице? Удивление? заинтересованность? недоверие? сарказм? Он поморщится или улыбнется? Отредактируйте заголовки, руководствуясь этими «подсказками», а затем протестируйте результат, показав его нескольким знакомым. При желании можно предложить читателям КИ анкету и попросить их отметить интересные (неуместные, скучные, откровенно плохие) заголовки последних выпусков.
Кроме самого текста заголовка, восприятие уже сверстанного материала будет зависеть от подводки, подзаголовков, фотографий, дизайна, размера статьи - все это воздействует на читателя в комплексе. Обычно сотрудник или клиент компании, пролистывающий КИ, определяет, нравится или не нравится издание, именно по названиям статей и подводкам к ним. Следовательно, они должны достойно выполнять свою роль: соответствовать идеологии компании, поддерживать ее имидж, укреплять лояльность читателей к ней (ну, и, конечно, представлять сами тексты).
Правила составления заголовков:
Очень хорош прием «заголовок как вопрос». Обычной реакцией человека в такой ситуации является желание получить ответ, особенно если вопрос затрагивает сферу его интересов. Например: «За какие заслуги?» (статья о премировании); «Почем фунт лиха?» (статья о борьбе с выпуском брака) и т. п.
«Заголовок-цитата» уместен для интервью: выберите самую интересную реплику, которая отражает главную мысль всего материала и характеризует позицию главного героя.
Типичные ошибки
Народный афоризм гласит: «Лучше всех играет в футбол тот, кто сидит на заборе». Действительно, играя на поле, трудно не совершать ошибок. Причем проблема, как правило, даже не столько в самой по себе ошибке, сколько в нашем неумении/нежелании извлечь из нее урок. Еще Цицерон утверждал: «Каждому человеку свойственно заблуждаться, но упорствовать в заблуждениях свойственно только глупцу». О наиболее распространенных ошибках, которые допускаются при работе над КИ, лучше узнать из опыта коллег, чем лично набивать синяки и шишки. Вот некоторые из типичных ошибок:
1. Издание-однодневка. Если решение о выпуске КИ принимается спонтанно, инициатива исходит исключительно снизу и не поддерживается высшим руководством, о сложностях работы никто не задумывается - издание ждет скорая кончина. Один-два первых выпуска делают инициаторы проекта в качестве дополнительной нагрузки, на одном лишь энтузиазме. Со временем их мотивация ослабевает, основная работа вытесняет «общественную» нагрузку, и издание тихо умирает…
2. Недостаточное финансирование. Затратная часть на выпуск КИ включает только стоимость полиграфического тиражирования. При этом считается, что любые дополнительные услуги могут и должны выполнять сотрудники компании без привлечения сторонних профессионалов (и даром). Но «должны» - не значит «могут на должном уровне». К примеру, дизайнер по рекламе не всегда знаком со всеми тонкостями верстки периодической прессы, а сотрудники основных подразделений последний раз писали сочинения еще в школе. Экономия оборачивается постыдными орфографическими ошибками, губительными для репутации компании, причем растиражированными в несколько тысяч экземпляров.
3. Некачественное управление. Ответственным за проект назначается сотрудник, уровень квалификации которого не позволяет качественно управлять КИ. Постоянно возникают проблемы при составлении плана каждого номера и привлечении журналистов, не соблюдаются сроки выполнения этапов технологического цикла. Зачастую отвечающий за издание человек просто «не видит» проект в целом, не понимает своей роли координатора, не умеет мотивировать персонал, не может контролировать качество выполнения работ.
4. Частая смена концепции. Эта ошибка связана с неумением руководителя проекта увидеть стратегическое значение КИ. Редакция неожиданно и часто сменяет стиль - от клиентского издания подтипа «прайс» до глянцевого журнала с дорогими фотосессиями и отсутствием текстов. В результате теряется интерес целевой аудитории.
5. Ошибки в подборе материалов. Бессистемное отражение происходящих в компании событий влечет за собой смещение акцентов со стратегически важных вопросов на мелкие, текущие, в которых задействован ответственный за выпуск КИ сотрудник. Издание наполняется заметками и релизами, содержание которых не имеет практически никакого значения для целевой аудитории. В потоке «шлаковой» информации действительно ценные и полезные сведения остаются незамеченными читателями.
6. Неактуальность содержания. В связи с продолжительным технологическим циклом КИ часто не поспевает за оперативным освещением важных и полезных для читателей новостей. «Вчерашние» материалы превращают и само издание в «вечно вчерашнее».
7. Узкий круг авторов. Четыре-пять сотрудников, которым относительно легко дается написание статей, составляют «когорту бессменных». В результате со временем КИ становится предсказуемым и скучным. Между тем постоянная ротация пишущих кадров позволяет давать материалы в большей степени соответствующие запросам читателей и соблюдать принцип «Что-Здесь-Есть-Для-Меня».
8. Сухие лиды. Лид - это первые один-два абзаца в статье, в которых представлена, с точки зрения редактора, главная мысль материала. Его задача - сэкономить время читателя, сориентировать, полезна ли для него предлагаемая в статье информация. Если лиды слишком официозны и сжаты, читатель просматривает КИ только «по верхам», у него не появляется желания прочесть статьи.
9. Туманные подводки. Задача подводки - не обобщить содержание, как в лиде, а плавно направить читателя к прочтению всего материала. Типичной ошибкой является подход «издалека» - подчас настолько издалека, что установить какую-либо связь, например, между пулями дум-дум и райским наслаждением на тропических островах, практически невозможно. Это очень раздражает читателя.
10. Неразборчивость в средствах для привлечения внимания. Пошлость некоторых телепередач (даже имеющих высокие рейтинги) - не повод следовать дурному примеру. Шутки «ниже пояса» наносят вред имиджу компании. Выбор между дешевой популярностью у определенной части целевой аудитории и полезностью для бизнеса нужно всегда решать в пользу бизнеса.
11. Ошибки в оформлении. Несмотря на то что основная смысловая нагрузка в КИ ложится на текст, а не на «картинки», добрая половина успеха всего проекта зависит именно от оформления. Понаблюдайте за тем, как ваши читатели знакомятся с новым выпуском. По моим многолетним наблюдениям, восемь человек из десяти начинают чтение прессы с конца, затем листают к началу, прочитывая заголовки и просматривая фото. Страницы с интересными фотографиями и интригующими заголовками рассматривают чуть дольше. Иногда прочитывают подводки, первые один–два абзаца и крупные врезы в текстах.
Вот основные ошибки при оформлении издания:
Электронные КИ
С развитием компьютерных технологий, удешевлением компьютеров, улучшением доступа к интернету как к источнику новостей все больше компаний отдают предпочтение электронным корпоративным изданиям (ЭКИ). В таком случае материалы могут передаваться целевой аудитории в виде новостийной рассылки, электронного бюллетеня, электронной газеты. Удобно? Безусловно. Но есть и минусы. Крайне важно, чтобы информация, размещенная в ЭКИ для клиентов, не воспринималась как спам. Регулярная (обязательно санкционированная получателем) электронная рассылка решает главные задачи: эмоционально привязывает клиента к компании, позволяет оперативно обеспечить информацией целевую аудиторию.
И крупные, и небольшие предприятия уже осознали огромную пользу, которую приносит бизнесу корпоративный интернет-сайт. А вот популярность ЭКИ только набирает обороты. В чем же достоинства и недостатки такого формата?
Главным и неоспоримым преимуществом ЭКИ является его низкая стоимость. Благодаря новым разработкам в сфере программного обеспечения сокращается технологический цикл дизайна и верстки. Кроме того, отпадает необходимость в подготовке фотоматериалов высокого качества. ЭКИ может быть «собрано» за считанные часы, между тем как на подготовку печатного КИ требуются недели, а то и месяцы. Оперативность, низкая себестоимость, отсутствие затрат на логистику и дистрибуцию - все это основные и очевидные преимущества электронного формата. ЭКИ может распространяться подписчикам мгновенно. Упрощена и обратная связь с целевой аудиторией, будь то анкетирование или запрос дополнительной информации о товарах или услугах компании. Но, пожалуй, самым большим преимуществом является охват целевой аудитории. К тому же ЭКИ может быть переведено на разные языки и за считанные секунды разослано по всему земному шару без таможенных деклараций и затрат на почтовую пересылку за границу.
Однако у ЭКИ есть и недостатки: оно требует оснащения рабочего места персональным компьютером. И чем выше популярность ЭКИ, тем глубже пропасть между людьми за компьютерами и всеми остальными сотрудниками - за прилавком, за рулем, за штурвалом… Поэтому такое издание станет инструментом управления персоналом лишь в компании, где компьютеризированы большинство рабочих мест.
Нужно также помнить, что ЭКИ не несет такой «осязаемой» имиджевой составляющей, как «настоящее» КИ. Если сотрудник захочет показать журнал клиентам или друзьям, то в распечатанном виде он будет выглядеть довольно непрезентабельно… Электронный формат больше подходит для оперативных рассылок «горячих новостей», который предполагает беглое просматривание, что называется, «по диагонали». В то же время журнал категории В2С (business to consumers ), попадая к потенциальному клиенту, может храниться у него несколько лет.
В идеале компания должна задействовать максимальное количество каналов коммуникации, разумно используя достоинства каждого формата. К примеру, можно один раз в два-три месяца выпускать печатное КИ, а дважды в месяц - электронное. При этом важно для каждой группы целевой аудитории готовить новости «по интересам». У сотрудников вашей компании, представителей бизнеса и конечных потребителей разные информационные потребности - следовательно, нужен особый подход в удовлетворении их потребностей, учет специфики языка и т. п.
Для корпоративного издания (КИ) большой компании, особенно выпускающей широкую номенклатуру промышленной продукции, сложно найти информационные поводы, одинаково интересные для всех членов коллектива. Например, работники цеха горячего розлива консервного завода и сотрудники отдела международных продаж этого же предприятия - разные целевые аудитории.
В связи с этим в корпоративной прессе наметился новый тренд: все чаще единое КИ подразделяется на несколько изданий для различных групп читателей. Так, газета «АвтоКрАЗ», которая выпускается более 50-ти лет, сегодня выходит в трех вариантах:
По пути сегментации целевой аудитории пошел и «Надра Банк». Он выпускает два клиентских КИ:
Эффективность КИ как инструмента информационного воздействия на целевую аудиторию уже оценена многими отечественными компаниями (рисунок ). При выборе формата КИ большинство компаний (84%) выбирают журнал. При этом на внешних читателей ориентируется 45% изданий, на сотрудников - 40%, а остальные 15% приходятся на «смешанную» аудиторию.
Отраслевая структура компаний, выпускающих КИ (по данным АКМУ)
Сотрудники как целевая аудитория
Аудитория издания тоже неоднородна. В отечественных компаниях трудятся разные люди: получившие опыт работы в Советском Союзе (ответственные, добросовестные, способные освоить несколько смежных профессий) и «дети перестройки» (выполняют только те обязанности, которые описаны в должностной инструкции, не берут на себя дополнительной нагрузки без увеличения зарплаты).
Отношение этих сотрудников к КИ также отличается: первые, как правило, с интересом читают каждый материал, легко откликаются на предложение редакции о сотрудничестве; вторые - видят в нем информационный инструмент, реагируют на проявления корпоративного лицемерия, чаще выступают с критикой недостатков. К каждой из групп нужен свой подход. На страницах КИ необходимо давать возможность и рассказывать о производственных ноу-хау, и критиковать недостатки, поднимая значимые для компании проблемы. Активных читателей редакция может приглашать вести в КИ авторские рубрики.
Понимание особенностей поведения людей на рабочем месте помогает наладить эффективное взаимодействие с авторами материалов. Ицхак Адизес (Yitzhak Adizes ), автор теории жизненного цикла организации, выделил следующие категории сотрудников:
Большинство людей придерживаются какого-то одного стиля поведения. К примеру, если автор - «производитель результатов», то ему лучше дать список конкретных вопросов и указать срок сдачи материала. С «интегратором» нужно встретиться лично, обсудить полезность КИ для поддержания хорошего климата в коллективе и только потом перейти к теме будущей статьи. «Администратора» убедит наличие четкого плана работы, «предпринимателя» - возможность донести новые идеи и получить вознаграждение (материальное или моральное).
Юридические аспекты
Действующее законодательство не дает определения понятия «корпоративное издание», поэтому большинство КИ в настоящее время выпускается без государственной регистрации. Однако согласно пункту 7 ст. 41 Закона Украины «О печатных средствах массовой информации (прессе) в Украине» изготовление, выпуск или распространение печатного средства массовой информации без его регистрации или после прекращения его деятельности, уклонение от перерегистрации или от сообщения регистрирующему органу об изменении вида издания, юридического адреса основателя (соучредителей), местонахождения редакции является нарушением . Виновные лица могут быть привлечены к дисциплинарной, гражданско-правовой, административной или уголовной ответственности.
Печатные средства массовой информации (пресса) в Украине - это периодические издания, выходящие на основании свидетельства о государственной регистрации под постоянным названием, с частотой один и более номеров (выпусков) в год. Право на основание печатного средства массовой информации принадлежит:
Лицо, учредившее печатное СМИ, является его основателем. Лица, объединившиеся с целью общего основания издания, считаются его соучредителями.
Если предприятие издает корпоративное СМИ под постоянным названием, с периодичностью один и более номеров (выпусков) в год, с количеством тиража более чем штатная численность трудового коллектива предприятия, с целью публичного распространения (в том числе бесплатного), такое КИ подлежит регистрации в Государственном реестре издателей, изготовителей и распространителей издательской продукции.
Порядок государственной регистрации печатных средств массовой информации, помимо Закона Украины «О печатных средствах массовой информации (прессе) в Украине», регулируется также постановлением Кабинета Министров Украины от 17 ноября 1997 года № 1287 «О государственной регистрации печатных средств массовой информации, информационных агентств и размерах регистрационных собраний».
Желающим открыть издательский бизнес нужно для начала зарегистрироваться как субъект предпринимательской деятельности (физлицо или юрлицо). Государственная регистрация осуществляется согласно требованиям Гражданского и Хозяйственного кодексов Украины, Законов Украины «О хозяйственных обществах», «О государственной регистрации юридических лиц и физических лиц-предпринимателей». В дальнейшем субъекту предпринимательской деятельности необходимо зарегистрироваться в качестве субъекта издательской деятельности. Для этого необходимо внести свое издание в Государственный реестр издателей, изготовителей и распространителей издательской продукции, который находится в юрисдикции Министерства юстиции Украины.
Государственная регистрация печатных средств массовой информации в зависимости от сферы распространения осуществляется:
Для государственной регистрации печатных средств массовой информации подается заявление, в котором должны быть указаны:
Необходимо помнить, что основатель имеет право начать выпуск печатного средства массовой информации в течение одного года со дня получения свидетельства. В случае пропуска этого срока без уважительных причин свидетельство о государственной регистрации печатного средства массовой информации признается недействительным.
* В моей коллекции КИ разных компаний, которые я собираю уже несколько лет, есть своего рода рекордсмен: 27 слов в названии статьи! Между тем даже серьезные научные журналы, в которых принято подробное описание темы, не позволяют авторам давать такую нагрузку на заголовок.
* Бриф - техническое задание заказчика подрядчику, документ-анкета, в котором заказчик излагает свои требования к продукту.
* Пантон (полигр .) - стандартная библиотека цветовых смесей, в первую очередь, для офсетной печати на бумаге. Имеет вид бумажного «веера» с лопастями цветовой гаммы или в компьютерном варианте - цветовую шкалу CMYK в процентах от сертифицированной пантоном процессной краски на стандартной бумаге.
1 -1
Дмитрий Богданов
Само понятие «Корпоративное телевидение» появилось в Америке в 70-80-хх годах прошлого века. В Америке была очень распространена сеть кабельного ТВ. Пользуясь этим ресурсом, компании связывали свои филиалы в сеть, показывая различные видеопрограммы. Например, там могли показывать обучающие фильмы, новости компании, были даже корпоративные ток-шоу.
Позже стали использовать дорогостоящие спутниковые каналы для передачи сигнала. Это было собственное спутниковое телевидение. Затратность таких решений в конечном счете была оправданной. Компании получали большее. Они получали информированных и лояльных сотрудников, понимавших задачи компании, видевших отношение к себе, и получали обратную связь. Сотрудники поняли, что напрямую влияют на дело, которым занимаются.
Фактически «Корпоративное телевидение» - это способ передачи видеоконтента.
В большинстве своем это экраны, которые расположены в офисах компании и на производствах. На этих экранах показываются различные материалы и программы. Дополнением может служить внутренний Интранет-портал с видео материалами.
Когда мы в «Ривелти групп» создавали свой первый проект по Корп.ТВ, мы не все до конца понимали. У части нашей команды был опыт работы на телевидении, но с корпоративным ТВ никто до этого дела не имел.
В России в то время вообще про Корп.ТВ знали только в общих чертах. На практике его имели не больше 5 компаний в стране, и было это на уровне отделов из двух-трёх человек. Эти люди были и авторами, и операторами-монтажёрами. Качество контента напрямую зависело от компетенции этих сотрудников.
И вот нас выбрали для создания корпоративного канала. Наш первый заказчик по корпоративному телевидению - Холдинг «СИБУР». Это была очень большая ответственность. Перед нами поставили задачи, которые касались внутренних коммуникаций.
Мы стали придумывать, каким образом можем помочь нашему клиенту решить его задачи. Разработали свои форматы, сетку вещания, начали работать. В целом все получалось эффективно, но мы периодически сталкивались с непредсказуемыми вещами. За первые полгода работы мы набили много шишек. Главное - быстро корректировать эти ошибки.
Это сейчас, по прошествии нескольких лет, мы знаем особенности корпоративного телевидения, нюансы восприятия, что можно и чего нельзя делать. Но всегда для нас каждый проект - это живой организм, который реагирует на индивидуальные особенности аудитории.
Любой новый проект индивидуален, мы смотрим, как он работает, по ходу работы что-то видоизменяем, понимая, что есть ряд особенностей, которые надо учитывать. Этот опыт буквально вырублен из камня, многие ошибки стоили очень дорого.
Вот несколько моих любимых историй:
История первая. У одного нашего клиента в центральном офисе на каждом этаже около лифтов были размещены экраны. На этих экранах мы показывали различные материалы: новости компании, фильмы, интервью, инфографику. Все материалы были со звуком: дикторский текст или фоновая музыка. «Это же телевидение!», - думали мы, все должно быть по-настоящему.
Со звуком работали очень серьезно: все подзвучивалось, вычищалось, делали объемный звук. Прошло около полутора недель после начала работы Корп.ТВ. Наш заказчик сообщил нам, что столкнулся с определенной проблемой: на некоторых экранах пропадал звук. Видимых причин не было. Специалисты включали звук, но через день ситуация повторялась, звук опять отсутствовал.
Через некоторое время служба безопасности нашего клиента выявила причину пропадания звука. А причина была следующая: сидел себе сотрудник в компании два года, работал, никого не трогал, а тут - раз- и за дверью повесили экраны, на которых что-то показывают со звуком. В кабинете этот звук слышно, негромко, но все равно.
И вот через неделю работники кабинетов начали настолько раздражаться нововведением, что замыслили план по «обеззвучиванию». Они посмотрели, какой модели экраны, принесли из дома пульт управления и втихую выключили везде звук. Мы включали, они выключали, мы вновь включали, они вновь выключали. Этот пульт для них был как ценный артефакт в компьютерной игре. Они его прятали и передавали между отделами. Сказать в открытую, что им не нравится корпоративное ТВ со звуком, они не могли, а вот так «очень тонко» намекали.
Мы, надо сказать, понятливые и их намек поняли. Какой вывод мы сделали из этой истории? Стало понятно, что в офисах, и конкретно в этой организации, надо создавать контент максимально визуальный, без звука. Мы так и сделали.
Ту информацию, которую невозможно передать визуально, сопроводили субтитрами. Всегда приятно создавать проект совместно с аудиторией, даже если наша обратная связь состоит из таких вот «намеков».
Вторая история касается «бегущей строки».
Бегущая строка - это движение текста в нижней части экрана справа налево. Обычно такой прием используется в информационных телеканалах, чтобы показывать последние новости, курсы валют, погоду и прочую информацию в режиме реального времени.
Мое отношение к бегущей строке я уже обозначил в разделе про выставочное видео: на 99% использование строки вне ТВ не оправдано и лишь отвлекает внимание.
На телевидении можно использовать бегущую строку. В корпоративных роликах - никогда.
У другого нашего заказчика в проекте Корп.ТВ использовалась бегущая строка, в которой в реальном времени отображались новости с сайта компании. То есть, видео шло по своему расписанию, а текст для строки брался с сайта. В такой системе предугадать, какое видео будет при какой бегущей строке невозможно.
В один из дней, в обеденное время на экранах демонстрировался ролик с релакс-контентом: виды природы, животные, птицы. В ролике был суслик, который очень активно рыл свою нору и суетился. В этот момент в бегущей строке появился следующий текст: «Председатель совета директоров такой-то напрямую занялся вопросом привлечения финансирования...». Такой текст, а суслик роет яму... «...он призвал изыскать свободные средства...». Суслик судорожно копает... Получилось очень странное информационное сообщение. Суслик напрямую ассоциировался зрителем с Председателем совета директоров: Председатель искал финансы, а суслик копал землю. Это то, что называется «монтаж».
Наш заказчик потом нам рассказывал: «Я стоял перед экраном и просто побелел...». Такая ситуация имела место быть всего один раз и шансов, что это повторится, почти не было. Однако, мы скорректировали по просьбе заказчика релакс-контент и, отказавшись от некоторых тематик, сделали упор на красивых видах природы.
Вернёмся к сути корпоративного телевидения. Как инструмент оно преследует две задачи коммуникации: «информирование» и «формирование корпоративной культуры» .
Ниже приведены примеры программ корпоративного ТВ, которые их успешно решают.
Новости
Самые рейтинговые программы на корпоративном телевидении - новости компании. Это понятно и логично, потому что новости компании для сотрудников крайне актуальны. То же самое происходит на региональном телевидении, где местные новости имеют высокие рейтинги, потому что людям интересно знать, что происходит с ними, конкретно в их регионе, в их городе.
Есть два основных новостных формата: первый формат мы назвали «фотоновости». Показываются фотографии, которые иллюстрируют новость, и даётся аннотация. Все динамично меняется. Таким образом можно донести несколько новостей подряд.
Второй вариант: новости с ведущим. Классический вариант новостийного выпуска: в кадре ведущий рассказывает новость, потом идет сюжет. Получается полноценный новостной выпуск.
Прямые эфиры
В любой крупной компании проходит множество различных мероприятий: форумы, конференции, собрания. Корпоративное телевидение дает возможность организовывать прямые эфиры и доносить эту информацию до большого количества сотрудников. Все, что происходит в зале, одновременно видят тысячи сотрудников компании в других регионах.
Инфографика
Очень востребованный инструмент в рамках проектов Корпоративного ТВ. Подробнее об инфографике читайте в параграфе 8 .
Единственная специфика в рамках Корп.ТВ: инфографические ролики должны быть короткими, не более 45-60 секунд. В Корп.ТВ контакт с аудиторией маленький и поэтому инфографика должна быть очень понятной и краткой.
Анонсы
На корпоративном телевидении можно анонсировать различные события. Например, анонс корпоративного журнала или газеты. «Читайте в следующем выпуске...».
Или анонсирование корпоративного мероприятия: «Тогда-то там-то будет супер снежная новогодняя вечеринка, приходите!».
Статистика
Системы управления Корп. ТВ позволяют оформлять и выводить на экраны актуальную статистическую информацию. Курсы валют, прогноз погоды, котировки акций компании, статистика происшествий - все это может демонстрироваться в режиме реального времени.
Второй большой пласт задач по коммуникациям.
Тут у нас было много забавных историй. Я вам хочу рассказать одну, про новогоднее обращение сотрудников. Мы решили, что будет хорошо, если сотрудники компании запишут новогоднее поздравление своим коллегам. Придумали, что съемочная группа приедет, поставит камеру у новогодней елки, сотрудники поздравят. Договорились с отделом внутренних коммуникаций, составили объявление, чтобы все были в курсе. Мы всех предупредили за три недели.
За день до съемки нам сообщают, что из двух тысяч сотрудников центрального офиса записался только один. Это было, мягко говоря, неожиданно для нас. Мне было очень интересно посмотреть на этого человека. Мы поначалу немного растерялись, но потом решили, что отменять ничего не будем, попытаемся отлавливать людей на ходу.
Приехали, поставили у новогодней елки камеру, свет. В 11 часов пришел человек, который записался, говорит: «Это я. У меня на 12 назначено, все в силе?». Мы ему говорим: «Конечно, подходите, ждем вас». Он говорит: «Я пошел готовиться». И пошел. Он такой, очень ответственный оказался.
Дальше наши продюсеры пытались проходящих мимо сотрудников затащить в кадр, чтоб они сказали пару слов. Это было сложно, потому что мужчины отказывались: «Ну, я говорить не умею. Вон Иванова спросите, он хорошо у нас говорит». У девушек была обычная отговорка: «Я сегодня не очень хорошо выгляжу». И такой замкнутый круг, но все ходят - всем интересно - как акулы такие, передвигаются вокруг. У нас продюсеры - девушки боевые, смогли по-одному зазывать людей, уговорили трёх-четырёх, потом люди уже сами стали подходить.
Произошла очень интересная вещь. Она, наверное, естественная, но, мне кажется, она требует определенного внимания. Когда люди поняли, что это не страшно, а наоборот, интересно, у них началась некая творческая реализация. А это то, что нужно, то, что создает атмосферу и объединяет. Ролики получились очень эмоциональными. Их было шесть штук, и люди ждали, когда же эти ролики появятся на корпоративном телевидении.
Я считаю, что развивать творчество в сотрудниках - очень благодарная тема и очень продуктивная вещь, а корпоративное телевидение дает такие возможности даже на примере вот такого обыкновенного новогоднего поздравления.
История индустрии
Для сотрудников компании создаются короткие передачи об истории индустрии, в которой они трудятся. Если профиль компании, например, металлургия, то это история металлургии, если нефтехимия, угледобыча или авиация, то, соответственно, мы рассказываем об этом. В передачах используется кинохроника, фотографии, архивные материалы, люди знакомятся с материалами и понимают, что они часть этой большой истории, всей этой большой производственной системы.
Ролики создаются в коротком хронометраже. Каждый ролик раскрывает свой временной период. История индустрии служит хорошим материалом для корпоративного музея.
Программы личностного развития
Этот пласт программ Корпоративного ТВ направлен на внепрофильное развитие сотрудников. Компания-работодатель заинтересована в том, чтобы сотрудник был здоровым, позитивным и жизнерадостным. Именно для решения этих целей создаются подобные материалы. Это могут быть фильмы или мультфильмы, рассказывающие о здоровом образе жизни, о том, как можно распределять свое время и дома, и на работе, как можно отдыхать и т.п.
Программы могут быть и чисто просветительского характера: необычные факты из жизни известных людей, афоризмы, исторические даты и многое другое - все то, что не имеет прямого отношение к рабочей тематике, но может быть полезно сотрудникам для расширения кругозора.
Визитки отделов
Это один из моих любимых форматов. В компаниях много различных отделов, про каждый мы создаем свой ролик, показываем, чем живет каждый департамент. Как они работают, как совещаются, решают вопросы, какая у них атмосфера, традиции. Все это интересно. Отделы разные, и атмосфера в них разная. В итоге сотрудники видят, чем живут их коллеги, видят сходство и различия, видят общую картину компании.
Когда у компании много филиалов в различных городах, можно сделать визитки филиалов, при этом сотрудник филиала может показать и сам город. Получится такая экскурсия по городу. Сотрудник в регионе покажет свое рабочее место, свой офис, своих коллег, покажет знаковые места в своем городе, где он отдыхает, пьет кофе, катается на велосипеде.
Таким образом можно продемонстрировать, что компания имеет свою географию, это разные города, и там есть такие же сотрудники, все они выполняют одно общее дело.
Программы, описанные выше - это только небольшая часть возможного контента. Для корпоративного телевидения мы постоянно разрабатываем новые форматы по информированию и развитию внутренней культуры. Большую роль играет тип компании-заказчика, индустрия, сложившиеся традиции, география и прочее. Конечно же, индивидуальный подход всегда эффективнее типовых решений.
В корпоративном телевидении можно использовать любой материал, который отвечает задачам компании.
Еще раз повторюсь, что Корп.ТВ - это лишь способ распространения. Что и как показывать, чтобы эффективно решать конкретно ваши задачи, надо определять индивидуально.
Мы, как исполнители, видим следующие возможности корпоративного телевидения: Первая - информирование, и вторая - формирование корпоративной культуры.
Понятно, что только с помощью корпоративного телевидения нельзя обе эти позиции полностью решить. Если человек работает в какой-то не очень приятной ему атмосфере, то никакое видео ему не поможет, хоть экранами его обложи. Но я убежден, что корпоративное телевидение может быть удобным и эффективным дополнительным инструментом в решении этих задач.
Когда мы делаем проекты корпоративного телевидения, всегда сталкиваемся с ограничителями. Их два - задача клиента и восприятие зрителя .
Задачи клиента направляют нас в нужное русло, мы понимаем над чем работать: над информированием, корпоративной культурой, мотивацией или обучением. У клиента есть задачи, он тратит на это свои ресурсы, чтобы достичь результатов. Мы создаем инструмент для выполнения этих задач.
Второй ограничитель - восприятие зрителя. Контакт с аудиторией в корпоративном телевидении крайне невысок, человек может идти из своего кабинета, например, в столовую и, проходя мимо экрана, что-то увидеть. Его это либо зацепит, либо не зацепит, будет интересно или не интересно, понятно или нет.
Между этими ограничителями и надо выстраивать проект.
Для эффективной работы корпоративного ТВ мы придерживаем двух принципов: фокус и эмоциональная вовлечённость .
Фокус
В своих выступлениях я люблю показывать статичный кадр одной из первых наших работ по инфографике. Это пример того, как нельзя делать. В кадре много нечитаемых текстов и блеклый фон.
Такая концентрация информации сама по себе очень неэффективна, а уж в корпоративном ТВ просто неприемлема. Ну какой человек будет смотреть на экран и пытаться в этой куче информации разобраться? В дизайне лучше придерживаться принципа упрощения.
Есть хороший термин: «экология дизайна». Информация должна быть «экологичной» - простой и понятной. Необходимы основной визуальный объект и отсутствие лишних деталей.
Есть еще Фокус смысловой. Каждый ролик/фильм/сюжет на корпоративном ТВ должен выполнять свою конкретную задачу. От этой задачи зависит та информация, которая будет показана.
Не надо в один ролик вмещать все, что только можно. Пусть лучше их будет много, они будут небольшими, но они будут эффективными. Каждый из роликов будет нести свою мысль, и ход этой мысли будет очень четко выстроен. Тогда это будет работать. Мешать все в одну кучу ни в коем случае не надо.
Первая особенность и первое правило эффективности корпоративного ТВ - это фокус .
Эмоциональная вовлечённость
Как сделать так, чтобы корпоративное телевидение было интересным? Мы проанализировали контент со стороны восприятия сотрудником-зрителем и выявили следующие акценты.
«Актуально»
Информация должна быть актуальной. Сотруднику не так интересны общие федеральные новости или, например, новости из мира животных. Ему интересно то, что происходит в его компании. Самый рейтинговый материал на корпоративном ТВ - это новости компании.
«Про меня»
С точки зрения сотрудника информация должна подаваться следующим образом: сотрудник должен видеть, что то, что ему показывают - это про него. Он должен узнавать свою атмосферу, он должен узнавать своих коллег. Он должен понимать, что то, что ему показывают есть на самом деле.
Когда нам, например, по телевизору показывают одно, а выходишь на улицу - все по-другому, то тут возникает недоверие. Поэтому у сотрудника не должно возникать вопросов и подозрений, что ему показывают не то, что есть на самом деле. Он должен узнавать в этих материалах то, с чем знаком, и у него тогда будет личностное восприятие этого материала. Он будет верить этому.
«Участвую»
Я как сотрудник хочу иметь возможность участвовать в создании контента. Это самая моя любимая часть, хотя, с точки зрения бизнеса, она нам менее всего интересна, потому что это делают сами сотрудники у себя, без нашего участия.
Сотрудники сами выступают в роли ведущих программ, придумывают сценарии, делают спектакли, анонсы мероприятий, видеоблоги. Это полноценное корпоративное творчество.
Я в силу профессиональной деятельности вижу множество внутрикорпоративных роликов и могу с уверенностью сказать, что это эффективно. Мне, совершенно постороннему человеку, интересно смотреть эти ролики. Они могут быть сняты прямо в офисе на мобильный телефон, но при этом потрясающе решать задачи. Во-первых, потому, что контент создается собственными силами и с минимальными затратами. Во-вторых, люди творчески реализуются. В-третьих, такой контент создает позитивную атмосферу в коллективе и эффективно привлекает зрителей.
Люди должны испытывать эмоции по поводу того, что они видят. Им не должно быть безразлично.
Подведем итог. Есть два принципа эффективности корпоративного телевидения.
Первое - это «Фокус», он и визуальный, и смысловой.
Второе - «Эмоциональная вовлеченность».
Если при создании корпоративного телевидения учитывать оба этих понятия, то тогда вы сделаете эффективный продукт.
Как производятся замеры эффективности, например, на Федеральном телевидении?
Есть две технологии. Первая: к телевизору телезрителя подключается приставка, и можно оценить, кто и что смотрит в данный момент. Второй вариант: сотрудники колл-центра обзванивают по городским номерам зрителей и уточняют, какой канал человек смотрит и что ему нравится или не нравится. На сегодняшний день других эффективных технологий нет.
Что касается измерений в корпоративном ТВ, то особенность заключается в том, что единственным инструментом определения эффективности является опрос сотрудников. Это может быть срез аудитории, например, в 5-10%.
Наши клиенты проводили такие измерения в виде анкетирования и прямого общения: оценивали общее впечатление от канала, доступность и актуальность информации, помогает или мешает корпоративное ТВ в работе и т.п.
Надо учитывать и то, что корпоративное телевидение позволяет в прямом эфире транслировать мероприятия, корпоративные форумы, учебные фильмы. Это даёт возможность сотрудникам в регионе видеть происходящее или проходить обучение дистанционно, что значительно сокращает затраты.
Эффективность видео-контента наиболее точно просчитывается при интеграции с Интранет-порталом компании. Можно понять, сколько человек посмотрело тот или иной ролик, какой из роликов самый популярный, полностью смотрели или до какой-то минуты, что понравилось, что нет.
Пункт 8 желательно проводить регулярно. Также предпочтительно каждый год обновлять графическое оформление канала - это «освежает» восприятие.
Эйрбас. Франция.
Одна из крупнейших авиастроительных компаний в мире. У Эйрбас есть совершенно разные типы площадок:
Эйрбас-ТВ объединило все площадки в единую сеть. Получилось, что персонал в офисе видит, что происходит на заводе и в лабораториях. А на заводе понимают, чем занимаются в управляющей компании. По корпоративному телевидению в прямом эфире показываются лётные испытания самолетов. Сотрудники компании, во многом благодаря Эйрбас-ТВ, понимают общую картину, видят, чем занимаются коллеги из других сегментов. Получается, что сотрудник, работающий в офисе, ощущает свою причастность к одному общему делу и в частности к тому самолету, который он видит на экране.
Домино пицца. США.
Вторая по величине сеть ресторанов пиццы в Америке. Руководитель компании, Том Монаган создал компанию в 1960-х годах. А уже в 70-х он создал необычный для своего времени проект.
В Америке всегда были очень развиты кабельные телевизионные сети. Том договорился с несколькими кабельными телеканалами и стал показывать своим сотрудникам закрытые для постороннего взгляда ток-шоу. Ведущим этих ток-шоу был сам Том. Один раз в месяц он становился перед камерой и рассказывал своим сотрудникам о компании, делился новостями, проблемами и достижениями, показывал новые рецепты пиццы и приглашал гостей. Это была живая разноплановая программа. Благодаря кабельным сетям ток-шоу могли видеть сотрудники даже самых отдалённых филиалов.
Сиско Системс. США.
Транснациональная компания, разрабатывающая и продающая сетевое оборудование. Сиско использует корпоративное телевидение для обучения сотрудников: лекции, видеопрезентации, лабораторные занятия в режиме он-лайн, интерактивное моделирование, компьютерные игры и т. п.
«Обучение - ключевой элемент общей стратегии Сиско, обеспечивающий развитие компании, - говорит директор отдела сертификации Сиско Системс Дон Филд. К многочисленным достоинствам программ электронного обучения Сиско относятся экономия затрачиваемых средств и сроков обучения, повышение гибкости персонала и воспитание нового поколения лидеров. Ежемесячная аудитория составляет 40 000 человек.
СИБУР.
Этот проект реализовала наша компания. СИБУР - крупнейший нефтехимический холдинг России. Обширная география производства.
В рамках проекта решены следующие задачи:
За годы нашей работы было создано много интересных продуктов и форматов. Именно за проекты для СИБУР-ТВ мы получили наши первые международные награды.
Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия. Производство - Ривелти групп. Россия.
Проект Coca-Cola Hellenic TV Russia - объёмный, увлекательный, многогранный. Благодаря ему мы дополнили и обогатили наши умения, таланты и возможности. Например, было интересно работать над созданием концепции канала, разработкой перечня программ, созданием эмоциональных драйвовых решений в графическом и музыкальном оформлении роликов.
Много внимания пришлось уделить техническому решению трансляции контента в регионы: точки вещания у заказчика расположены в девяти часовых поясах. Ряд съёмочных материалов этого проекта также не дал нам скучать, наполнил нашу историю забавными ситуациями на площадках, научил работать с людьми, которым трудно выполнять творческие задачи перед камерой, но в кадре быть нужно обязательно. Этот проект мы с удовольствием воплотили в жизнь!
