Введение

Для улучшения деятельности предприятия, а затем внедрения информационной системы необходимо проанализировать, как работает предприятие в настоящее время. Для анализа необходимо знать не только то, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как организована деятельность на каждом рабочем месте. Следовательно, следует собрать знания множества в едином месте - создать модель деятельности предприятия. В нашей РГР мы будем разрабатывать модель при помощи методологии SADT. На основе SADT был принят стандарт моделирования бизнес-процессов IDEF0. BPwin является инструментальным средством, полностью поддерживающим стандарт IDEF0.

Основная идея методологии SADT - построение иерархической модели предприятия. Сначала функциональность предприятия описывается в целом, без подробностей. Такое описание называется контекстной диаграммой. Взаимодействие с окружающим миром описывается в терминах входа, выхода, управления и механизма.

Диаграммы IDEF0 предназначены для описания бизнес-процессов на предприятии, они позволяют понять, какие объекты или информация служат сырьем для процессов, какие результаты производят работы, что является управляющими факторами и какие ресурсы для этого необходимы. Нотация IDEF0 позволяет выявить формальные недостатки бизнес-процессов, что существенно облегчает анализ деятельности предприятия.

Для описания логики взаимодействия информационных потоков более подходит IDEF3, называемая также нотацией моделирования, использующая графическое описание информационных потоков, взаимоотношений между процессами обработки информации и объектов, являющихся частью этих процессов.

Целью расчетно-графической работы является закрепление теоретических знаний и приобретение практических умений и навыков по построению диаграмм описания бизнес-процессов в стандартах IDEFO и IDEF3.

Объектом и исследования является деятельность службы Главного конструктора ОАО "КумАПП".

Организационная структура службы Главного конструктора

Структура организационного управления СГК: линейно-функциональная - предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная их роль - подготовка проектов КД, вступающих в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями. Наряду с линейными руководителями (Главного конструктора, заместителей Главного конструктора) существуют руководители функциональных подразделений (отдела РСЭО, отдела систем, отдела фюзеляжа, 3D моделирования, отдела тех. документации, отдела размножения технической документации), подготавливающие проекты КД, планы, отчеты, становящиеся официальными документами после подписания линейными руководителями.

Штатная структура СГК:

Главный конструктор - руководит текущей деятельностью службы Главного конструктора через своих заместителей;

Первый заместитель Главного конструктора (по гражданской тематике и общим вопросам) и Заместитель Главного конструктора (по военной тематике и перспективным разработкам) - осуществляют руководство непосредственно через своих заместителей: начальника отдела ЭРСО, начальника отдела систем, начальника отдела фюзеляжа.

Заместитель главного конструктора (по информационным технологиям) осуществляет руководство через своих заместителей: начальника отдела 3D моделирования, начальника отдела техдокументации, начальника размножения техдокументации. В свою очередь начальник отдела ЭРСО курирует вопросы касающиеся тематики: установки оборудования, монтажей ЭРСО, электросхем оборудования и т.д. Начальник отдела систем отвечает за вопросы касающиеся: силовой установки вертолета, шасси и систем, прочности и лопастей.

Эффективное управление конструкторским подразделением. Решаем проблемы срыва сдачи проектов, неотлаженных коммуникаций со смежными подразделениями. Планирование деятельности подразделения: действия по планированию, постановка задач подчиненным, делегирование. Контроль: разбиение задач и расстановка точек контроля, формы и методы контроля. Форматы взаимодействия и коммуникации со смежными подразделениями: отделом маркетинга, производством и т. д. Стандартизация бизнес-процессов, процедур и функций. Расстановка приоритетов и оценка задач подразделения через оценку ресурсов, времени, качества. Управление производительностью подразделения, согласование задач.
Мотивация: материальная и нематериальная. Подходы к материальной мотивации: оплата за час/за задачу. Внедрение KPI. Управление по целям — MBO. Нематериальная мотивация — влияние корпоративной культуры на мотивацию.
Инженерный анализ при конструировании изделий. Технология проектирования деталей, узлов и изделий (проектные процедуры, операции и алгоритмы их выполнения). Методы расчета, проектирования и моделирования изделий. Технические средства и программное обеспечение. Обзор и анализ программных продуктов и технических средств. Рекомендации по их использованию на всех стадиях жизненного цикла изделия.
Инновационная методика проектирования на основе теории решения изобретательских задач (ТРИЗ).
Обзор новейших конструкционных материалов.
Оценка экономической эффективности конструкторских решений и стимулирование научно-технических и опытно-конструкторских разработок. Сравнительный технико-экономический анализ конструкторских решений.
Взаимодействие отдела главного конструктора со службой стандартизации. Обеспечение в организации единства технической политики в области стандартизации, каталогизации, классификации и оформления конструкторских документов. Нормоконтроль конструкторской документации.
Применение и исполнение требований к продукции в деятельности конструкторского отдела. Федеральный закон Российской Федерации от 27 декабря 2002 г. № 184-Ф3 «О техническом регулировании». Технические регламенты, стандарты, государственный контроль.
Взаимодействие отдела главного конструктора с патентной службой. Защита и охрана авторских прав на промышленную собственность. Патенты и товарные знаки.
ЕСКД: современное состояние. Рекомендации по практическому применению нормативной документации.
Документооборот в конструкторском отделе. Практические рекомендации реализации требований стандартов ЕСКД к разработке электронных документов. Равноправность статусов представления КД в традиционной бумажной и электронной форме, возможность их преобразования друг в друга. Общие требования к выполнению, изменению и обращению электронных документов, особенности учета, хранения и обращения электронных документов.

Благодарим редакцию журнала «Трамплин к успеху» НПО «Сатурн» за предоставление данного материала.

В современном мире потребность применения методов управления проектами велика и существует много факторов, обуславливающих необходимость развития этих принципов.

Уровень проектного управления на предприятии сегодня и в службе генерального конструктора в том числе можно оценивать как начальный, требующий вмешательства в части внесения определенных «правил игры» и стандартизации подходов. Служба генерального конструктора характеризуется проектно-ориентированной структурой управления.

Ежегодно формируется (актуализируется) перечень проектов, реализуемых в службе, которые формируют тематический план НИОКР. Как правило, рабочей группой проекта считается служба главного конструктора, а сам главный конструктор выполняет роль руководителя проекта, на которого ложится огромная доля ответственности за конечный результат.

Каждая проектная команда для организации работ по проекту и его управлению в целях достижения поставленных целей использует различные подходы. На сегодняшний день служба столкнулась с проблемами, характерными для проектно ориентированной структуры управления. Вот некоторые из них:

не системность управления проектами, разобщенность данных;
переносы сроков и изменения содержания работ;
сложность в оценке результативности проектов и другие.

Успешное выполнение проекта требует умелого сочетания как технических, так и социокультурных аспектов, причем последний является более запутанным и противоречивым с точки зрения формализации. На данном этапе развития рассматривается вопрос технической стороны управления проектом.

Стандартизация в этом ключе рассматривается как деятельность по установлению требований и правил в целях многократного их использования, направленная на достижение упорядоченности в сферах управления и мониторинга проектов НИОКР. Как показывает опыт, внедрение стандарта не должно иметь революционный подход, а должно пройти все ступени развития, чтобы все процессы были поняты и приняты как неотъемлемая часть организации работ в проектах. По этому пути мы и шли.

Начало этому процессу было положено еще в 2013 году при реализации проекта «Повышение эффективности планирования в СГК»; 2014 году продолжено в рамках проекта «Повышение эффективности проектов СГК», и только в декабре 2015 года все положительные практики были стандартизованы.

В рамках реализации проектов были разработаны отдельные процедуры. Для этого применялся следующий подход:

анализ фактической ситуации и выявление недостатков;
разработка схемы процесса;
согласование схемы с участниками процесса;
выпуск временного порядка работ;
отработка и корректировка.

Итогом всей работы явился единый документ - инструкция «Управление проектами в службе генерального конструктора. Порядок планирования, исполнения и мониторинга», устанавливающий правила, общие принципы и характеристики, касающиеся проектов службы генерального конструктора. Инструкция устанавливает единый порядок управления проектами, составляющих тематический план НИОКР, процедуру планирования и отслеживания проектов.

Рис. 1. Этапы формирования методологии

При этом четко определены функции и ответственность руководителя проекта, исполнителей и участников. Определены правила разработки, согласования, утверждения и корректировки документов. Описана процедура отчетности для формирования актуальной картины по проекту.

Учтены основные принципы управления проектами в соответствии с внедренным стандартом предприятия в области проектного управления: определены принципы инициации, планирования, исполнения, мониторинга и завершения проектов. Разработаны специфические формы контроля (недельные задания) и регламенты работы с ними.

Рис. 2. Схема управления проектами в службе

В процессе стандартизации были разработаны следующие основные направления: сформированы и формализованы знания по управлению содержанием проектов, сроками, качеством, управление коммуникациями, стал проводиться мониторинг проектов и отслеживаться их эффективность.

Результатом стандартизации этих работ явилось:

определение регламента по порядку ведения проектов и формированию объема работ;
регламентирование функции основных участников по управлению проектами и их взаимодействие;
определение способа установления приоритетности, обеспечения отчетности;
определение единого порядка отчетности, разработки и согласования, документов, а также комплекта документов и их содержания;
регламентирование требований по рациональному использованию трудовых и материальных ресурсов.

В целом, проделанная работа позволила:

упорядочить организационные механизмы и процедуры для реализации проектов НИОКР;
решать ресурсные конфликты, в том числе по людским ресурсам;
оценивать проекты по единым критериям.

Имеющийся стандарт по управлению проектами большой шаг в развитии УП в организации. Всегда легче совершенствовать и корректировать формализованный процесс, чем создавать новый. Но, если стремиться к истинному успеху в области управления проектами, надо рассматривать его в комплексе и наряду с технической стороной вопроса развивать и общую культуру проектной среды. Первые шаги в данном аспекте уже ведутся.

Подготовлено Натальей Лугининой и Татьяной Рословой

Филиал ФГБОУ ВПО УГАТУ

Уфимский Государственный Авиационный Технический Университет

в г.Кумертау

Кафедра экономики и предпринимательства

Расчетно-графическая работа

по дисциплине: "Интегрированные организационные структуры управления производством"

на тему: "Моделирование бизнес-процесса запуска конструкторской документации службы Главного конструктора"

Кумертау - 2015

Введение

1 Цели и задачи службы Главного конструктора

Диаграмма Ганта запуска конструкторской документации

Анализ недостатков СГК

Моделирование бизнес-процесса запуска конструкторской документации в формате IDEF0, IDEF3 с применением ПО BPwin

Заключение

Список литературы

Введение

Объектом и исследования является деятельность службы Главного конструктора ОАО "КумАПП".

1. Организационная структура службы Главного конструктора

Штатная структура СГК:

1.1 Задачи и функции СГК

Задачами СГК являются:

Осуществление единой политики в области конструкторской подготовки производства и конструкторских разработок.

Конструкторская подготовка общества к производству новой продукции.

Конструкторское сопровождение при изготовлении и эксплуатации продукции.

Конструкторский надзор при изготовлении и эксплуатации изготавливаемых изделий.

Обеспечение высокой конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Функции службы

Нижеприведенные функции СГК показывают принципиальную направленность работ.

Прием конструкторской документации для изготовления авиационной техники от проектно-конструкторских организаций (разработчиков) с проведением входного контроля в соответствии с нормативно-техническими документами.

Проработка и корректировка полученной документации применительно к производственным условиям общества.

Своевременное обеспечение конструкторской документацией подразделений общества.

Обеспечение выпускаемых изделий эксплуатационной документацией и разработка ремонтной документации.

Корректировка КД по извещениям разработчика, а также по результатам изготовления и отработки первых серийных изделий. Проведение метрологической экспертизы по введенным изменениям конструкции.

Модернизация изготавливаемых изделий.

Выполнение проверочных расчетов на прочность и других расчетов при изменении конструкции изделия.

Разработка нормативно-технической документации по процессу конструкторской подготовки производства.

Проработка и согласование нормативных документов, разработанными другими подразделениями.

Участие в разработке и внедрение мероприятий по совершенствованию конструкции выпускаемых изделий на основе материалов проектно-конструкторских организаций, результатов испытаний и эксплуатационных работ.

Разработка документации для изготовления узлов, агрегатов, а также модификаций основных изделий по Договорам с Разработчиками и на основании контрактов с потребителями продукции.

2 Взаимоотношения СГК с другими подразделениями

Для выполнения функций и реализации прав служба Главного конструктора взаимодействует:

С руководством общества по вопросам:

1 Получения

приказов и распоряжений,

перспективных планов производства,

режима работы общества,

входящей корреспонденции.

2 Предоставления:

предложений для включения в организационно-технические мероприятия,

предложений по организации работ с целью повышения квалификациями работников службы.

Со службой Главного технолога и службой Главного металлурга по вопросам:

1 Получения:

заключений по технологичности на проверяемую конструкторскую документацию,

предложений о повышении технологичности конструкции деталей и узлов, - маршрутов обработки деталей и узлов, - предложений по унификации материалов и деталей,

тематических планов по реализации и изобретательству,

патентных материалов.

2 Предоставления:

конструкторской документации для проверки на технологичность при запуске в производство, а также при внесении изменений в КД,

С отделом стандартизации по вопросам:

1 Получения:

проработанных на соответствие стандартам КД,

информационных бюллетеней об измененных и вновь вводимых стандартах,

предложений по стандартизации и унификации деталей и узлов,

необходимых для работы нормативно-технических документов.

2 Предоставления:

конструкторской документации, выпускаемой службой, для проверки на соответствие действующим нормативным документам, проектов разрабатываемых службой стандартов для проверки и согласования,

предложений по проведению работ по стандартизации.

Производственно-диспетчерским отделом по вопросам:

сведений о заделе деталей и узлов,

оперативных распоряжений по координации производства,

информации от других подразделений общества, на прямую не связанных с СГК

1 Предоставления:

информации об изменении конструкторских изделий,

конструкторской документации для организации производства

С планово- экономическим отделом по вопросам:

1 Получения плана-производства и реализации производственной продукции,

изменения плана производства

материалов по договорам на изготовление продукции для проработки на соответствие КД

2 Предоставления:

перечня работ по конструкторской подготовке производства,

проверенных и согласованных материалов по договорам на изготовление продукции.

С отделом труда и зарплаты по вопросам:

1 Получения:

нормативов численности штатов,

нормативов времени на выполнение конструкторских рабо,

утверждения фонда заработной платы,

2 Предоставления:

проекта штатного расписания службы,

сведений об использовании фонда заработной платы,

ведомости премирования сотрудников службы.

Перечень документов, которыми руководствуется в своей деятельности служба Главного конструктора, представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Перечень документов, которыми руководствуется в своей деятельности служба Главного конструктора

.Диаграмма Ганта запуска конструкторской документации

Для более наглядного представления запуска конструкторской документации разработаем календарный план-график этапов прохождения КД.

Рис.1 - Календарный план-график запуска конструкторской документации

3. Анализ недостатков СГК

Анализируя задачи некоторых подразделений, мы пришли к выводу, что в существующей структуре управления СГК отсутствует принцип разделения труда, а именно: инженер-конструктор выполняет функцию как диспетчера, так и курьера, вместо того, чтобы заниматься прямыми обязанностями. Штат конструкторов большой, а курьеров нет вообще. Выгоднее нанять 2-3 курьеров, а численность конструкторов сократить.

Также происходит дублирование функций управления: можно напрямую работать с начальниками отделов, не обращаясь к ним через своих заместителей.

Вывод: упразднить звено заместителей, тем самым оптимизировать затраты на управление.

4. Моделирование бизнес-процесса запуска конструкторской документации в формате IDEF0

Рис.2 - Контекстная диаграмма

Рис. 4 - Диаграмма "Получить и зарегистрировать присланную КД"

Рис. 5 - Диаграмма "Распределить присланную КД по Конструкторскому бюро"

Рис. 6 - Диаграмма "Корректировать чертежи и ктс"

Рис.7 - Диаграмма "Согласовать КД со службами Гл. технолога и Гл. металлурга"

Рис.8 - Диаграмма "Откорректировать КД по указаниям Гл. металлурга"

конструкторский документация программный pwin

Рис.9 - Диаграмма "Откорректировать КД по указаниям Гл. технолога"

Моделирование бизнес-процесса запуска конструкторской документации в формате IDEF3

Рис.10 - Диаграмма " Отправить КД в отдел Гл.технолога на расцеховку"

Заключение

В нашей РГР мы рассмотрели на примере деятельности службы Главного конструктора задачи, решаемые методом функционального моделирования IDEF0, IDEF3. Нами изучены основные понятия методологии IDEF0:

Структурный подход

Функциональная модель

Методология SADT/IDEFO

Функциональный блок

Интерфейсная дуга

Декомпозиция и т.д.

Также мы провели разбивку деятельности СГК на функциональные подсистемы, которые в свою очередь разделили на подфункции, а подфункции на задачи. Таким образом, в виде наглядных диаграмм мы разобрали деятельность СГК. Выявили дисфункции в системе и сделали выводы.

Список литературы

1.Должностные инструкции Главного Конструктора № 80-01-80-25.

2.Козлов А.С. Проектирование и исследование бизнес-процессов. М. ООО "Флинта", 2012 г., 267 стр.

Косачев Ю.В., Математическое моделирование интегрированных финансово-промышленных систем. М.Логос, 2012 г., 144 стр.

Положение о службе Главного конструктора № 80/01.

Черемных С.В., Семенов И.О., Ручкин В.С. "Структурный анализ систем: IDEF-технологии" М. Финансы и статистика. 2011г.

Экономика предприятия, учебник для вузов. Под ред. В. Я. Горфинкеля, М. ЮНИТИ-ДАНА, 2011 г., 767с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Пример реализации проекта «Организация сквозного планирования на принципах проектного управления в службе генерального конструктора» в НПО «Сатурн», запущенного в рамках 9-й волны лин-преобразований.

Бережливое производство как подход к совершенствованию процессов набирает все большее развитие на российских предприятиях. На сегодняшний день на ОАО «НПО «Сатурн» особой результативностью обладают решения задач с использованием методов проектного управления и технологий бережливого производства.

В рамках 9-й волны лин-преобразований в ОАО «НПО «Сатурн» с целью совершенствования существующей системы планирования был запущен проект «Организация сквозного планирования на принципах проектного управления в службе генерального конструктора». Гарантом проекта выступил генеральный конструктор ОАО «НПО «Сатурн» Шмотин Ю.Н. Этот проект направлен на повышение качества и сокращение трудоемкости планирования/контроля в рамках в службе генерального конструктора (рис. 1).

Рис. 1. Устав проекта

Для решения поставленных задач сформирована команда из представителей подразделений, влияющих и заинтересованных в результатах планирования. Команда сбалансирована, а именно: в состав входят как представители подразделений «заказчиков», так и представители подразделений «исполнителей» работ; специалисты ответственные за планирование, контроль работ и разработку программного обеспечения.

В ходе этапа анализ выявлен ряд проблем, но главная проблема связана с тем, что в службе генерального конструктора отсутствовала единая система планирования для всех подразделений (рис. 2). При этом подразделения службы составляют планы с использованием различного программного обеспечения (Project, Word, Exel). Система недельных заданий существует обособленно от системы месячного планирования.

Рис. 2 Система планирования службы генерального конструктора действующая до проекта

Главный результат проекта – это принципиальное изменение системы планирования (рис. 3). Новая система планирования едина для всех подразделений службы генерального конструктора, позволяет повысить оперативность работы с планами, без потери информации о выполняемых работах. Особым преимуществом этой системы является реализация линейной связи планов-графиков проектов заказчиков с непосредственными планами для исполнителей, при этом существует возможность предвидеть конфликт ресурсов на ранних этапах.

Программно система единого сетевого планирования состоит из двух подсистем.

Первая подсистема, обеспечивающая формирование единого увязанного плана, реализована на базе лицензионного программного обеспечения (ПО) Project 2007. Вторая подсистема, функционально реализующая недельное планирование и отчетность, разработана специалистами конструкторского отдела по системам автоматизированного проектирования службы генерального конструктора с использованием средства разработки Delphi и базы данных Oracle.

Рис. 3 Единая система сквозного планирования службы генерального конструктора

Для внедрения и сопровождения новой системы планирования в части, проектного управления создано в службе генерального конструктора новое структурное подразделение.

Рассмотрим основные этапы планирования в новой системе.

Формирование планов - графиков проектов служб главных конструкторов направлений (СГКН) в рамках выделенного бюджета с учетом сроков исполнения.
Проработка планов-графиков проектов с подразделениями исполнителями. Для удобства этих работ используется сетевой интерфейс, не требующий установки ПО Project.
Формирование единого сетевого плана работ всех проектов службы генерального конструктора, который позволяет увязать работы с учетом приоритетов, наличия ресурсов (рис. 4). Функции организации решения вопросов, касающихся разрешения конфликтов ресурсов возложены на группу проектного управления.
Автоматическое формирование недельных планов с горизонтом планирования 3 недели. В системе предусмотрена возможность формирования различных отчетов.

Рис. 4. Инструмент для анализа и разрешения конфликта ресурсов

По оценкам управляющего комитета ОАО «НПО «Сатурн» проект «Организация сквозного планирования на принципах проектного управления в службе генерального конструктора» занял первое место среди проектов «девятой волны» преобразований по бережливому производству.

На сегодняшний день в систему единого сквозного планирования включены 6 проектов, а к 1 апреля 2014 года планируется распространение этой системы планирования на все проекты службы генерального конструктора. Кроме того, управляющим комитетом ОАО «НПО «Сатурн» рекомендовано систему единого сквозного планирования распространить на продуктовые направления и службу главного инженера.

В ходе работы контролировались ключевые показатели проекта. Количество внеплановых работ сократилось почти в пять раз, а трудоемкость планирования снизилась на 30%.

Создание единой системы сетевого планирования – труд не только команды нашего проекта, но и большого количества специалистов привлекаемых для участия в проекте от подразделений службы генерального конструктора и службы директора по информационным технологиям. Учитывая новизну единой системы сетевого планирования с уверенностью можно сказать, что на российских предприятиях ей нет аналогов

Тематические материалы: